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日経ビジネスの特集記事について





「日経ビジネスの特集記事」について


「日経ビジネスの特集記事」というタイトルのブログに
ついて、簡単にお話しします。



 『日経ビジネス』とは 

『日経ビジネス』という週刊誌をご存じでしょうか?
『日経ビジネス』は日本のNo.1経済誌です。


日経という名称から分かるように、日本経済新聞社の
グループ企業の日経BP社が発行している経済誌です。


去年(2014)、創刊45周年を迎えました。


私が『日経ビジネス』を読み始めたのは30歳からで、
30年近く購読しています。


私は今年(2015)、還暦を迎えます。
『日経ビジネス』の創刊から今日に至るまでの3分の2
を読んでいることになります。


当時、『日経ビジネス』を購読するには、経営者や
何らかの肩書を持つ管理職、プランナーやデザイナー
などのプロフェッショナルなどに限定されていました。


読者層を一定の水準に保つことを狙っていたのです。
30歳になって、一応肩書がついたことを機に『日経
ビジネス』を読み始めました。


肩書がつく前から、ずっと『日経ビジネス』を強く
読みたいと思っていました。


『日経ビジネス』を読みだした頃は、隔週刊でした。
一冊分の厚さは20mmくらいありました。


広告記事が半分近くあったと記憶しています。
重たかったですね~。
片手で持ったまま読み続けるのはかなり辛いものでした。


現在のように週刊誌に変わったのは、10年、いやもっと
前からだったかもしれません。


ニュースの速報性を重視したからです。
『日経ビジネス』はただ速いだけではありません。
記事のほとんどは、記者の「署名」入りで文責を明確に
しています。


インターネットとの連携で、『日経ビジネス』が印刷され
宅配された後に、続報を見ることができるようになりました。





 『日経ビジネス』を読み続けている理由 


『日経ビジネス』を30年近く飽きることなく、読み続けて
いる理由は3つあります。


(1)記事内容が実に面白く、情報価値が高い

(2)取材した記者の目の付け所や、考え方、
 記事のまとめ方、 書き方がとても参考になる


(3)ブログを書くテーマに最適である



『日経ビジネス』に関連するブログを3つ書いています。

「日経ビジネスの特集記事」
「日経ビジネスのインタビュー」
「今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)」


ブログを書くネタに困ることがないという点は、私にとって
とても有難いことです。


あなたも、一度店頭で『日経ビジネス』を手にとってパラパラ
とめくってみてください。


注意点が1つあります。記事の用紙がとても薄く、破れやすい
ので丁寧に扱ってくださいね!


『日経ビジネス』 2015.04.20 表紙<br />ソニーが変われぬ10の理由


『日経ビジネス』 2015.04.20 表紙
ソニーが変われぬ10の理由

日経ビジネスDigital 2015.04.20






記事を読んで、面白かったら
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社畜卒業宣言  「バブル組」が拓く新たな働き方 2015.08.03 <2>







日経ビジネスの特集記事(118)

社畜卒業宣言
「バブル組」が拓く新たな働き方
2015.08.03




テーマ

今週号の特集のテーマは

出世のためには深夜残業や休日出勤もいとわず、
家庭を犠牲にして会社に滅私奉公する──。
典型的な日本のサラリーマンを、作家の安土敏は
会社に飼われた「社畜」と表現した。
社長の指示で不正会計に手を染めた東芝社員
もまた社畜である。
だが、会社に忠誠を誓う代わりに雇用を守る暗黙の
「契約」を、会社は反故にし始めた。
世界競争にもまれる中、かつて大量採用した
「バブル入社組」を支えきれなくなってきたのだ。
捨てられるバブル組。
だがそれを「卒業」と考えれば、必ずしも不幸ではない。
今こそ、自らの意思で社畜と決別しよう。
そこから働き方の未来が拓く

 (『日経ビジネス』 2015.08.03 号 P.024)

ということです。






社畜卒業宣言<br />「バブル組」が拓く新たな働き方

社畜卒業宣言
「バブル組」が拓く新たな働き方

(『日経ビジネス』 2015.08.03 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.08.03号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03







第1回は、
「PART1 『契約不履行』が始まった」 
を取り上げました。


第2回は、
「PART2 100社調査が示す不都合な真実
 6分の1がバブル組
 重圧が促す裏切り」 
「INTERVIEW 伊丹敬之・東京理科大学教授に聞く
 『人本主義』は死んだのか」
を取り上げます。


最終回は、
「PART3 先駆者が拓く新たなキャリア
 オレたち社畜 脱出組」
「PART4 社畜が消滅した後の世界
 バブル入社組から始まる超サラ」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 社畜卒業 
 バブル組 
 契約不履行 
 人本主義 
 超サラ 






では、本題に入りましょう!


 PART2 100社調査が示す不都合な真実 
 6分の1がバブル組 重圧が促す裏切り 

とりわけ大企業にとって、バブル入社組は人あまり
であり、人員削減したいというのが、本音です。


ですが、これは企業側の論理であり、社員側から
すれば裏切りに過ぎません。


採用時は蝶よ花よで、厚遇しながら、いざ企業業績
に陰りが見え始めるとリストラしたり、希望退職を募る
というのはいかがなものでしょう。


 バブル入社組は大量採用によって社員数が

 ほかの世代よりも格段に多く、様々な問題を

 引き起こしていると言われる。

 しかしその実態を、企業と個人の双方に詳細に

 調査した例は見当たらない。


 集計可能な73社の人数を足し合わせると、

 1988~92年に就職したバブル入社組と年齢が

 ほぼ一致する45~49歳の企業内人口が、

 ほかの年齢層に比べて突出して多い。

 全体の16.6%を占め、社員の6人に1人がバブル期

 に入社したことになる。

 これは、右上に並べた日本全体の人口構成とは

 全く異なる。「売り手市場」と言われる2015年春

 入社組と比べても毎年1.8倍の人数が入社した

 計算だ。
 

  (P.030)



「バブル入社組」は大企業の共通課題

「バブル入社組」は大企業の共通課題

(『日経ビジネス』 2015.08.03号 P.031)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03



次の言葉は企業側の本音です。


 「数が違いすぎる。当然これまでの昇給制度は

 維持できなくなる」(ゼネコン人事担当者)。
 

  (P.030)


問題はそれだけではありません。
ポストを増やせず、昇格制度にもメスをいれざるを
得なくなっています。
悪循環が拡大します。


 ポストも出向先も増やせない。出世を目指してきた

 社員は当然のことながらモチベーションを下げ、

 仕事に身が入らなくなる。


 昇格制度についても、成果主義へとかじを切る

 会社が多い。
 

  (P.030)


会社に裏切られたと感じる割合はどのくらいある
のでしょうか? 『日経ビジネス』の独自取材から
集計した結果を見てみましょう。


 「裏切られた」と答えた割合は、バブル入社組が

 最も多く59.1%に上る。理由で最も多かった回答

 は「出世できなかった」から(42.9%)。

 「昇給が思い通りではなかった」(38.5%)が続く。
 

  (P.032)




会社に「裏切られた」バブル入社組

会社に「裏切られた」バブル入社組

(『日経ビジネス』 2015.08.03号 P.033)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03




『日経ビジネス』は非情とも思える結論を出しています。
「バブル入社組」には、もはや甘える余地は残されて
いません。


 「優しい会社」などもはやない。企業の内部では、

 バブル入社組の「切り捨て」に向けたさらなる検討

 が既に始まっている。
 

  (P.033)





 INTERVIEW 伊丹敬之・東京理科大学教授に聞く 
 「人本主義」は死んだのか 

「今、会社と社員の契約は破棄されようとしている」(P.034)


「人本主義」の提唱者である、伊丹敬之・東京理科大学教授
に『日経ビジネス』は実情を尋ねてみました。


 人員削減の前になぜ賃下げをしないのか。

 固定費を減らしたいなら賃金を下げればいい。

 「給料そのままで半分クビ」と「雇用そのまま

 給料半分」なら、減らせる固定費は同じでしょ。


 従業員や組合を説得する自信が経営者にない

 から、ぎりぎりまで賃金に手を付けられず、

 最後に何千人も人員削減することになる。

 ちゃんと話せば、日本のサラリーマンは理解

 すると思いますよ。

 日本電産の永守重信社長はリーマンショック

 の時、「非常時だから我慢してくれ」と言って

 平均5%の賃下げをやった。あれが人本主義

 ですよ。


 バブル崩壊後、経営が苦しくなった時に、

 労働組合が「賃下げは認めない」と頑張りすぎた

 から、会社は非正規社員を増やしてしまった。

 もう少しフレキシブルに正社員を雇用できたら、

 こうはならなかった。正社員の中での格差を

 拒んだために、もっと大きな格差が生まれてし

 まった。


 もともと人事に「正しい評価」なんてありませんよ。

 神様じゃないんだから、全員の仕事を正しく評価

 するなんて不可能です。人本主義で大切なのは、

 「正しい評価」ではなくて「納得性」。人事部が汗を

 かくんです。


 人事部や上司が「もうこれ以上は無理」というところ

 まで、社員一人ひとりの働きぶりをしっかりと見るん

 です。それで「ここまで一生懸命やったんだから、

 みんな言い分はあるだろうが、これで勘弁してくれ」

 と評価を下す。そうすれば悪い評価を受けた社員

 も「あいつらすごく頑張ってたから、まあ仕方ないか」

 と納得するわけです。

 ところが、最近の大企業は人事部が汗をかかない。

 人事出身の社長なんかめったにいないでしょう。

 人事をコンサルタントに丸投げする会社もある。

 人事部がさぼっている会社が社内格差を作ったら、

 社員は納得しませんよ。


 教育といっても、MBA(経営学修士)留学じゃない

 ですよ。大事なのは下手なやつを我慢して使って

 あげること。我慢して失敗させること。これで人が

 育つ。


 人を育てる、という点でもう一つ大事なのはしかる

 ことです。失敗させて、厳しくしかって、また使う。

 本田宗一郎さんがそうでしたね。

 「何でこんなクルマ作るんだバカヤロー」って、

 げんこつが飛んでくる。


 若くてもできるヤツにドーンと大きな仕事を任せる。

 ここでも格差を受け入れなければならない。

 経営者にその勇気がないから、みんな同量の

 細切れ仕事しかしていない。悪平等です。

 これではリーダーが育ちません。
 

  (PP.034-035)





伊丹敬之・東京理科大学教授

(『日経ビジネス』 2015.08.03号 P.034)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03






ポイント

会社の裏切りにどう対処すべきか


選択肢は3つしかありません。
「転社」「居座り」「起業」です。


ですが、どれを選択してもイバラの道は
続きます。


企業と社員双方にメリットのある対処法は
ないのでしょうか?





今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 社畜卒業 
 バブル組 
 契約不履行 
 人本主義 
 超サラ 





最終回は、
「PART3 先駆者が拓く新たなキャリア
 オレたち社畜 脱出組」
「PART4 社畜が消滅した後の世界
 バブル入社組から始まる超サラ」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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社畜卒業宣言  「バブル組」が拓く新たな働き方 2015.08.03 <1>







日経ビジネスの特集記事(118)

社畜卒業宣言
「バブル組」が拓く新たな働き方
2015.08.03




テーマ

今週号の特集のテーマは

出世のためには深夜残業や休日出勤もいとわず、
家庭を犠牲にして会社に滅私奉公する──。
典型的な日本のサラリーマンを、作家の安土敏は
会社に飼われた「社畜」と表現した。
社長の指示で不正会計に手を染めた東芝社員
もまた社畜である。
だが、会社に忠誠を誓う代わりに雇用を守る暗黙の
「契約」を、会社は反故にし始めた。
世界競争にもまれる中、かつて大量採用した
「バブル入社組」を支えきれなくなってきたのだ。
捨てられるバブル組。
だがそれを「卒業」と考えれば、必ずしも不幸ではない。
今こそ、自らの意思で社畜と決別しよう。
そこから働き方の未来が拓く

 (『日経ビジネス』 2015.08.03 号 P.024)

ということです。






社畜卒業宣言<br />「バブル組」が拓く新たな働き方

社畜卒業宣言
「バブル組」が拓く新たな働き方

(『日経ビジネス』 2015.08.03 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.08.03号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03







第1回は、
「PART1 『契約不履行』が始まった」 
を取り上げます。


第2回は、
「PART2 100社調査が示す不都合な真実
 6分の1がバブル組
 重圧が促す裏切り」 
「INTERVIEW 伊丹敬之・東京理科大学教授に聞く
 『人本主義』は死んだのか」
を取り上げます。


最終回は、
「PART3 先駆者が拓く新たなキャリア
 オレたち社畜 脱出組」
「PART4 社畜が消滅した後の世界
 バブル入社組から始まる超サラ」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 社畜卒業 
 バブル組 
 契約不履行 
 人本主義 
 超サラ 






では、本題に入りましょう!


 PART1 「契約不履行」が始まった 


長い間、社員は滅私奉公する代わりに、終身雇用を
保証されてきました。


ところが、企業が一方的に裏切るケースが増えて
きました。



 シャープのケース 


 6月18日木曜日。大阪・西田辺にあるシャープ本社。

 営業部門のグループリーダー、青野正(45歳、仮名)

 は同僚や先輩と大きな会議室に向かった。

 招集がかかったのは「2015年9月30日時点で満年齢

 が45歳以上59歳以下かつ勤続5年以上」の全社員。

 国内の全事業所、労働協約適用の関係会社、

 健康保険組合、企業年金への出向者も各自の職場で

 同じ説明を聞いた。

 「『希望退職の募集』について」──。


 人づくり推進部による説明は、純損失が2223億円に

 及んだ2015年3月期決算の窮状から始まり、

 希望退職制度の概要へと進んでいった。


 シャープの連結従業員数は約5万人だから、希望退職

 による人員の削減率は10%に満たない。

 だが、会社が減らしたいのは固定費が高い中高年層、

 中でも定年まで10年近く残っているバブル世代だ。
 

  (PP.026-027)




50歳前後の「バブル入社組」を狙い撃ち<br />・特別加算金の年齢別加算月数の分布

50歳前後の「バブル入社組」を狙い撃ち
・特別加算金の年齢別加算月数の分布

(『日経ビジネス』 2015.08.03号 P.026)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03





私もリストラされた経験がありますが、社員と会社との関係は
こんなに脆いものとは、当時、考えていませんでした。


「会社が、自分たちを裏切った」(P.028)


 青野はシャープが好きだった。シャープで働く仲間が好きで、

 液晶テレビで大躍進した時にはたまらない高揚感を味わった。

 最強チームの一員であることを誇らしく思った。

 その会社が、自分たちを裏切った。
 

  (P.028)





 パナソニックのケース 

携帯電話事業を売却されたことにより、転籍を余儀なく
された元パナソニックの社員の話です。


 2014年7月20日の明け方。パナソニックの通信インフラ部門

 の管理職だった田崎隆一は自宅のテレビでゴルフの全英

 オープンを見ていた。3連休中日の日曜日である。

 ロリー・マキロイの独走を見届け、一眠りしようと思ったところ

 で携帯電話が鳴った。

 「田崎さん、ノキアって本当ですか。今朝の新聞に出てますよ」

 親しくしている顧客企業の調達担当者からだった。

 田崎は慌てて玄関に新聞を取りに行った。

 「パナソニック、携帯基地局事業をノキアに売却」と日本経済

 新聞が報じていた。田崎はスマートフォンを耳と肩の間に挟み、

 記事に目を走らせながら担当者に言った。

 「あの、私も詳しくは知りませんが、大丈夫です。ご迷惑を

 おかけすることにはなりませんから」
 

  (P.029)


寝耳に水とは、このことです。
社員が知らない重要な話を新聞が報道したのです。


 パナソニックとノキア(フィンランド)はこの分野で2007年

 から提携しており、経営層からの情報が断片的に入る

 田崎らベテランには、「いずれ何かがある」という予感は

 あった。ただ、事業部丸ごとの売却とは思っていなかった。
 

  (P.029)


その一方で、これをチャンスと捉える元パナソニック社員が
いました。


 一方、技術者の宇吹博充はチャンスと見た。

 通信がやりたくて旧松下通信工業に入社した宇吹は、

 この分野でのノキアの実力を熟知している。

 「彼らと組めばもっと面白いことができる」。
 

  (P.029)


開き直りかもしれませんが、チャンスと捉えることは
大切なことです。


『日経ビジネス』特集班は、愛社精神に関して、
次のように書いています。


 自分の意思とは関係なく働く会社が替わった彼らは、

 パナソニックに対して持っていた愛社精神をノキア

 にも持てるだろうか。答えは「否」である。

 「ここで働くのは楽しいです。でも今回のことである種

 の覚悟ができました。残りの人生を1社で過ごすわけ

 ではないでしょう。どこへ行っても通用する力を付けて

 おかなくては」(宇吹)
 

  (P.029)



社員は企業の都合で振り回される事態に陥っています。
「雇われている」者の弱みです。


 三洋を買収したパナソニックは通信インフラ事業を

 ノキアに売り、ノキアは携帯端末事業を米マイクロ

 ソフトに売った。そしてマイクロソフトは通信部門で

 約7000人の削減を決めた。
 

  (P.029)



元パナソニックの社員は開き直って、次のように語って
います。


 「ノキアの人たちを見ていると、会社から与えられる

 のを待つのではなく、スキルや経験を奪い取ろうと

 している」と宇吹は言う。

 「危険な時代」を生き抜くための心構えだ。
 

  (P.029)


雇われている者の悲哀と言ってしまうと、身も蓋もあり
ませんが、悲しいかな、それが現実です。






ポイント

もはや「安全な場所」はない

日本有数の企業に勤務していれば、「安全・安心」で
あった時代はとうの昔に過ぎ去りました。


これからの時代は、「個」の力がいっそう試されることに
なると思います。


「自分ブランド力」が欠かせない時代になったと考えて
います。





今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 社畜卒業 
 バブル組 
 契約不履行 
 人本主義 
 超サラ 





次回は、
「PART2 100社調査が示す不都合な真実
 6分の1がバブル組
 重圧が促す裏切り」 
「INTERVIEW 伊丹敬之・東京理科大学教授に聞く
 『人本主義』は死んだのか」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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今すぐ発て、日本勢 沸騰シリコンバレー みんなの攻略ガイド 2015 2015.07.27 <3>







日経ビジネスの特集記事(117)

今すぐ発て、日本勢
沸騰シリコンバレー
みんなの攻略ガイド2015
2015.07.27




テーマ

今週号の特集のテーマは

米サンフランシスコまで拡大したシリコンバレーが
日本企業の進出ラッシュに沸いている。
IT・ネット企業に限らず、製造業、飲食とあらゆる企業が、
シリコンバレーを目指す。
ここに、モノのインターネット化「IoT」ブームと、
政府の後押しが追い風となり、
もはやどんな産業もシリコンバレーと無関係ではいられ
なくなった。
しかし、ITの聖地で結果を残すことは、たやすくない。
日本企業が陥りがちな「落とし穴」とは。成功の「掟」とは。
全業種に対応した「シリコンバレー攻略ガイド2015」。
日本勢よ、これを携え、今すぐ発とう

 (『日経ビジネス』 2015.07.27 号 P.022)

ということです。






今すぐ発て、日本勢<br />沸騰シリコンバレー<br />みんなの攻略ガイド2015

今すぐ発て、日本勢
沸騰シリコンバレー
みんなの攻略ガイド2015

(『日経ビジネス』 2015.07.27 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 PP.022-023)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27







第1回は、
「PROLOGUE 日本勢、進出ラッシュ
 過去最高の熱気」
「PART1 浸透する若き“サムライ”
 なぜ聖地を目指すのか」 
を取り上げました。


第2回は、
「COLUMN 日本企業が陥る『落とし穴』」
「PART2 ツワモノ駐在員、秘伝の戦略
 常識の真逆たれ」 
を取り上げました。


最終回は、
「PART3 門戸開く米国企業
 日本に期待すること」
「PART4 出張に今すぐ役立つ
 シリコンバレー攻略ガイド」
「EPILOGUE 摩擦を恐れず、破壊を是とする」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 シリコンバレー 
 若き“サムライ” 
 落とし穴 
 秘伝の戦略 
 破壊を是 



今特集では、若き“サムライ”の奮闘と活躍を
ご紹介したいと思います。


シリコンバレーに単独で乗り込み、一定の評価
を受けた人たちです。


なかなかやるな、と感じました。





では、本題に入りましょう!


 PART3 門戸開く米国企業 
 日本に期待すること 

PART2では、日本企業に対して風当たりが強い
シリコンバレーの実態をお伝えしました。


PART3では、日本に期待するシリコンバレーの
企業もあることをお伝えしていきます。


 6月末、Google(グーグル)で将来を担う約40人

 の若手開発者が大挙して日本を訪れた。

 「アソシエイト・プロダクト・マネジャー(APM)」と

 呼ばれる一行で、4カ国を約2週間かけて巡る

 ツアーを年1度、実施している。

 Yahoo(ヤフー)に移ったマリッサ・メイヤー氏が

 2002年から始めたグーグルの伝統で、若手開発者

 に広い視座と知見を与え、幹部候補として育てる

 ことが狙いだ。


 このツアーを引率するのはグーグルでモバイル向け

 OS(基本ソフト)「アンドロイド」の開発チームを統括

 する副社長のブライアン・ラコウスキ氏。彼は言う。

 「例年、訪問国は替わるが、日本だけはAPMツアー

 開始当初から必ず寄る国。東京は常に我々のツアー

 の最初の地となっている」
 

  (P.039)



Google副社長 ブライアン・ラコウスキ 氏

Google副社長 ブライアン・ラコウスキ 氏

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.0)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27




グーグルのようなケースは例外なのでしょうか?
違いました!


他にもあります。
ですが、グーグルが最も熱心なようです。


 世界市場を開拓するパートナーとして日本企業

 を選ぶ米国企業が増えている。

 特に、グーグルの日本に対する視線は熱い。

 毎年、将来有望な開発者を日本に連れて来る

 のはその証左だ。

 グーグルは社名を明かさないが、今年は10社の

 日本企業を訪問、「多くの物事を学んだ」

 (ラコウスキ氏)。興味の対象は、グーグルが

 手掛けるサービスの幅とともに拡大している。
 

  (P.039)



決済サービスの米Square(スクエア)も日本市場を
開拓しています。


 日本市場を開拓するために資本提携にまで

 踏み込んだのが、決済サービスの米Square

 (スクエア)。米Twitter(ツイッター)共同創設者

 のジャック・ドーシー氏が2009年に設立した。

 本社はサンフランシスコで、ツイッターの本社

 が入るビルの隣にある。

 2.5cm四方の小さなデバイスをスマホに差し、

 アプリをダウンロードするだけでクレジットカード

 の決済端末となるサービスを提供。

 誰でもクレジットカードが利用可能な店主に

 なれるイノベーションを起こした。

 この仕組みを2013年に日本に持ち込む際、

 三井住友カードと業務資本提携を交わした。

 これも、三井住友から持ちかけたことがきっかけだ。
 

  (P.040)


日本に進出したポイントはどこにあったのでしょうか?


 「海外展開をする際は、最も難しい市場に行きたい

 と思っていた。言葉、商習慣、監督官庁。

 何もかもが米国とは違い、難しい日本市場で成功

 できれば、ほかのどの国にも行けるでしょう」。

 ドーシー氏は当時、三井住友カードの本社を

 訪れた際、こう話したという。
 

  (P.041)


米Square(スクエア)に関しては、以前にも特集で
取り上げられました。


ご興味があれば、下記の記事をお読みください。

日経ビジネスの特集記事(22) 
スクエア・インパクト 「ポスト・ジョブズ」が起こす
決済革命 (1)


日経ビジネスの特集記事(22) 
スクエア・インパクト 「ポスト・ジョブズ」が起こす
決済革命 (2)


日経ビジネスの特集記事(22) 
スクエア・インパクト 「ポスト・ジョブズ」が起こす
決済革命 (3)






 PART4 出張に今すぐ役立つ 
 シリコンバレー攻略ガイド 

PART4ではインフルエンサー(影響力のある人)と
どう交流するかというテーマで扱っています。


インフルエンサーが集まる場所がポイントです。


 短くても滞在期間を有効に使うには、効率よく地元の

 インフルエンサー(影響力のある人)と交流を図ること

 が欠かせない。分野によって会うべきインフルエンサー

 は異なるが、特に明確に決まっていなければ、

 インフルエンサーが現れやすいレストランやカフェ、

 コワーキングスペースなどに行ってチャンスをうかがう

 方法もある。
 

  (P.042)


では、具体的な場所をご紹介します。


起業家らと出会えるオススメスポット 北部

起業家らと出会えるオススメスポット 北部

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.042)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27



起業家らと出会えるオススメスポット 南部

起業家らと出会えるオススメスポット 南部

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.043)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27



RocketSpaceとは?


 例えば、RocketSpace(ロケットスペース)は

 シリコンバレーで最も有名。スマホを使った

 配車サービスのUber(ウーバー)も当初、

 在籍していた。
 

  (PP.042-043)



シリコンバレーには日本市場の開拓を狙う有望
ベンチャーがいくつもあるそうです。


どんな分野が注目されているのか興味津々ですね。
「シェアリングエコノミー」(P.044)だそうです。


 シリコンバレーには日本での市場開拓を狙う

 有望ベンチャーがいくつもある。

 日本企業にとっては、投資や提携といった

 コラボレーションを期待できる。

 かつ、既に世界では大きな成長市場となって

 いるが、日本ではまだ黎明期、という市場で

 あれば、うまみは大きい。今後、注目される

 分野の筆頭は「シェアリングエコノミー」だろう。
 

  (P.044)


具体例としてAirbnb(エアービーアンドビー)を
取り上げてみましょう。


 空き部屋や家をホテル代わりに提供することで

 大きな新市場を築いているのが米エアビー

 アンドビー。国内では、都道府県への届け出なく

 空き部屋などを対価を得て貸すのは旅館業法

 違反となり、まだ利用は少ない。

 だが、同社は日本市場に大きな可能性と魅力を

 感じている。規制緩和も時間の問題と見ており、

 ホストとして物件を貸したい一般人に加え、

 関東近郊に空き物件を抱える不動産業などにも

 チャンスが広がる。特に2020年の東京五輪に向け、

 エアビーアンドビーのような新手のサービスを

 活用する議論が高まるだろう。
 

  (P.044)


日本には規制という困難さがありますが、逆に考え
ますと、そうした厳しい日本で成功すれば、世界中の
どこでも事業を営むことが可能になるということです。





 EPILOGUE 摩擦を恐れず、破壊を是とする 

EPILOGUEでは、ある事件を取り上げます。
PART3で取り上げましたが、スマホを使った
配車サービスのUber(ウーバー)がグローバル
に利用者が拡大しています。


新参者は常に既存の勢力から排斥されようと
します。


下記の画像をご覧ください。
過激派による攻撃と見紛うほどの画像ですが、
一部のタクシードライバーからUber(ウーバー)
のドライバーが被害を受けている様子を撮影
したものです。



一部のタクシードライバーが暴徒化し、<br />Uberのドライバーを襲った

一部のタクシードライバーが暴徒化し、
Uberのドライバーを襲った

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.0)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27



驚いたことは、これだけの攻撃を受けても、
Uberは負けないことです。強いです!


Uberとはそもそもどんな会社なのかから考察
していきましょう。


 シリコンバレーからまた1社、フェイスブック級の

 大物が出現しつつある。その名はUber(ウーバー)。

 破壊的な威力を持つサービスが、世界中で軋轢と

 摩擦を生んでいる。

 2009年に産声を上げたウーバーは「タクシー配車」

 と称されることが多いが、実態は「ライドシェア」。

 つまり、一般のドライバーとクルマを、タクシーの

 ような移動手段として有効活用するサービスだ。


 料金はタクシーの3~4割引き。流しのタクシーが

 つかまりにくいシリコンバレーではすぐに火が付き、

 やがて世界へと伝播した。

 5年で日本を含む世界58カ国、300以上の都市へ

 と広がり、契約ドライバーは世界で100万人を超えた。

 その企業価値は上場前にもかかわらず500億ドル

 (約6兆2000億円)とされる。

 これに全世界の旧勢力、タクシーが怒りの拳を

 挙げている。
 

  (P.046)


画像はパリでの新旧の「衝突」の一部を切り取った
ものですが、世界中でデモが起きているそうです。


 小さなものも含めれば、世界中のそこかしこで

 デモが起きている。見方を変えれば、それだけ

 ウーバーが破壊的だということだ。

 便利で人々が使い、ウーバーのドライバーも

 増えたからこそ、タクシー産業への影響が増した。
 

  (P.046)





ポイント

軋轢や摩擦に屈しない強さが
シリコンバレーでは必須条件


軋轢や摩擦が生じるのは、既存の勢力(体制側)
に取って都合が悪いからです。


既得権益を握っていた側からすれば、新参者の
台頭は許せないのです。


古今東西、新旧交代の時期に必ず軋轢が生じます。
その軋轢に屈しない逞しさがなければ、勝ち残れない
ことを物語っています。



数日前に読み終わった『シリコンバレー精神』
(梅田望夫 ちくま文庫 2006年8月10日
第1刷発行 オリジナルは2001年刊)
に次の一節があります。


企業名よりも個人名、さらにファーストネーム
で「何者なのか」「何ができるのか」が、
シリコンバレーでは重要な意味を持つことが
書かれています。


個人が重要なのです。どの企業に属している
かは、重要度が低いのです。


個人>企業


「自分ブランド力」が問われているのです。


 シリコンバレーに慣れて、いわゆるインサイダー

 達の集まりに出席するようになって、驚いたのは、

 胸に付けるバッジに大きな字でファースト・ネーム

 だけが書かれ、ほとんど見えないくらい小さな字で

 しか姓と会社名が書かれていないことだった。

 よほど相手の胸に近づいていかなければ会社名

 はおろか姓すら見えないから、カクテル・パーティ

 の会場は、ビルやらスコットやらジムやらナンシー

 やらの集まりで、やれやれ、誰と何の話をしたら

 よいものかと最初はとても戸惑った。

 しかし、このバッジが象徴するのが、

 「お前(MOCHIO)は何者なのだ」という問い掛けで

 あると気づくまで、そう長い時間はかからなかった。

 日本式に「アーサー・D・リトルの」と会社の話から

 入っても、誰も全く興味を示さない。

 相手は「お前は何をやっているのか」

 「お前のアイデアは何だ」「お前の価値は何だ」

 「お前は今までに何をしてきて、これから何をする

 のか」、先を急ぐように、私という「個人」を引っ

 張りだそうとするからであった。
 

  (前掲書 PP.211-212) 


あなたは、このような状況下に置かれたら、
きちんと話せますか?


これは英語が話せる、話せないの問題では
ありません。個人の中身の問題です。


ちなみに、梅田望夫(うめだ・もちお)さんは、
1994年10月にシリコンバレーに移り住み、
グリーンカードを取得したそうで、在米20年
以上になります。


ベンチャーキャピタルの経営者です。







今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 シリコンバレー 
 若き“サムライ” 
 落とし穴 
 秘伝の戦略 
 破壊を是 






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今すぐ発て、日本勢 沸騰シリコンバレー みんなの攻略ガイド 2015 2015.07.27 <2>







日経ビジネスの特集記事(117)

今すぐ発て、日本勢
沸騰シリコンバレー
みんなの攻略ガイド2015
2015.07.27




テーマ

今週号の特集のテーマは

米サンフランシスコまで拡大したシリコンバレーが
日本企業の進出ラッシュに沸いている。
IT・ネット企業に限らず、製造業、飲食とあらゆる企業が、
シリコンバレーを目指す。
ここに、モノのインターネット化「IoT」ブームと、
政府の後押しが追い風となり、
もはやどんな産業もシリコンバレーと無関係ではいられ
なくなった。
しかし、ITの聖地で結果を残すことは、たやすくない。
日本企業が陥りがちな「落とし穴」とは。成功の「掟」とは。
全業種に対応した「シリコンバレー攻略ガイド2015」。
日本勢よ、これを携え、今すぐ発とう

 (『日経ビジネス』 2015.07.27 号 P.022)

ということです。






今すぐ発て、日本勢<br />沸騰シリコンバレー<br />みんなの攻略ガイド2015

今すぐ発て、日本勢
沸騰シリコンバレー
みんなの攻略ガイド2015

(『日経ビジネス』 2015.07.27 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 PP.022-023)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27







第1回は、
「PROLOGUE 日本勢、進出ラッシュ
 過去最高の熱気」
「PART1 浸透する若き“サムライ”
 なぜ聖地を目指すのか」 
を取り上げました。


第2回は、
「COLUMN 日本企業が陥る『落とし穴』」
「PART2 ツワモノ駐在員、秘伝の戦略
 常識の真逆たれ」 
を取り上げます。


最終回は、
「PART3 門戸開く米国企業
 日本に期待すること」
「PART4 出張に今すぐ役立つ
 シリコンバレー攻略ガイド」
「EPILOGUE 摩擦を恐れず、破壊を是とする」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 シリコンバレー 
 若き“サムライ” 
 落とし穴 
 秘伝の戦略 
 破壊を是 



今特集では、若き“サムライ”の奮闘と活躍を
ご紹介したいと思います。


シリコンバレーに単独で乗り込み、一定の評価
を受けた人たちです。


なかなかやるな、と感じました。





では、本題に入りましょう!


 COLUMN 日本企業が陥る「落とし穴」 

『日経ビジネス』によれば、日本企業が陥る「落とし穴」は
3つあるそうです。


証言を中心に具体例をご紹介します。


落とし穴① 目的なき訪問や駐在

落とし穴① 目的なき訪問や駐在

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.030)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27



 「出資なのか提携なのか、あるいは拡販なのか、

 明確な目的もなく、とりあえずオフィスに行きたい

 という依頼が多すぎる。これは『表敬訪問』という

 言葉がある日本の企業特有の現象。

 明確な目的もない人間に割く時間はない。

 それはシリコンバレーの企業、すべてに言えること」

 (米Evernote(エバーノート)の外村仁氏)
 

  (P.030)




落とし穴② 本社とキャッチボールできない

落とし穴② 本社とキャッチボールできない

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 PP.030-031)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27





 「駐在員が新しいタマをたくさん探し、日本にいっぱい

 投げる。

 どういうわけか、誰もキャッチボールしてくれない。

 駐在員が熱を帯びるほど、日本サイドがついて

 いけず、本社では浮いた存在になってしまう。

 フラストレーションがたまり、会社を去る駐在員を

 何人も見てきた」

 (日系企業向けコンサルティングを手掛けるAZCA

 社長で、早稲田大学ビジネススクール客員教授

 でもある石井正純氏)
 

  (P.031)



落とし穴③ 現地に溶け込めない

落とし穴③ 現地に溶け込めない

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.031)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27





 「シリコンバレーって、けっこう村社会というか、

 狭いエコシステム(生態系)で成り立っている。

 内側の人間なのか外なのかを見ている。

 インサイダーになるためには、エコシステムに

 貢献する意気込みや方法をどれだけ見せ

 られるか、あるいはどれだけ長く居続ける覚悟

 があるかが重要」

 (ディー・エヌ・エー(DeNA)米国法人でパートナー

 を務める安田幹広氏)
 

  (P.031)


一番大きな問題は、即断即決する権限が与えられて
いないということです。


そのために重要な案件を取り逃がすことになります。
スピードが重要なことは、論をまたないということです。





 PART2 ツワモノ駐在員、秘伝の戦略 
 常識の真逆たれ 

PART2では、「ツワモノ駐在員」による失敗しない掟を
ご紹介しましょう。


PART1の「若き“サムライ”」とは、ひと味違います。


 成功事例 1 

相手の予想を裏切り
「クレージー」で行け
ヤマハ発動機



 「クレージージャパニーズ」

 Yahoo(ヤフー)が本社を置く街、サニーベールの

 インキュベーション施設「Plug and Play(プラグ

 アンドプレイ)」に、こう呼ばれる駐在員がいる。

 ヤマハ発動機の西城洋志氏だ。


 クレージーと呼ばれるゆえんは、一般的な日本人

 駐在員とは真逆の行動を常に取っている点にある。

 例えば、人脈作り。シリコンバレーに来てからという

 もの、あらゆるミートアップ(起業家や投資家が交流

 を図るカジュアルなパーティー)やコンファレンスに

 顔を出しては、地元の人たちと交流。強力な人脈を

 築いた。

 その目的は、優秀な地元人材の獲得にある。

 
 最初に自社の技術やノウハウを大っぴらに話してから、

 相手の技術やノウハウを聞き出す。「シリコンバレー

 ではギブ・アンド・テークではなく、『ギブファースト』が

 マナー」(西城氏)。その姿勢が評価され、「今では自ら

 情報を取りに行かなくても、相手の方から情報を提供

 してくれるようになった」(同)。
 

  (PP.032-033)



シリコンバレーの土壌でビジネスを育てる

シリコンバレーの土壌でビジネスを育てる

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.033)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27




 成功事例 2 

トップの参戦で
スピード決断
ザクティ


ザクティとは、「三洋電機が2003年に発売した
デジタルムービーカメラのブランド名」です。


日本は、技術一流、経営三流と揶揄されてきました。
そうしたイメージをザクティは覆そうとしています。


 デジタルカメラに特化したOEM(相手先ブランド

 による生産)を手掛けるザクティ(大阪市)。

 今年1月、同社会長の伊佐治岳生氏の掛け声で、

 シリコンバレーの中心部に位置するメンロー

 パークに拠点「ザクティ・インキュベーション・ラボ」

 を立ち上げた。


 「強いモノ作り力でシリコンバレーを攻める」のが

 その目的。OEMの新規顧客を、米国ベンチャーの

 中から開拓しようというわけだ。
 

  (P.034)



強いモノ作り力でシリコンバレーを攻める

強いモノ作り力でシリコンバレーを攻める

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.0)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27




 成功事例 3 

本社がうなる事例で
目を向けさせる
旭化成



 難度の高い技術を有するベンチャーを買収する場合、

 たとえ投資をしてインサイダーとなっても、技術開発の

 詳しい内容や弱みまでは見えてこないことが多々ある。

 旭化成が後に買収に踏み切ったCrystal IS(クリスタル

 アイエス)もそうだった。

 そこで森下氏は買収の前に、技術を共同開発する道を

 選んだ。クリスタルアイエスは、紫外線を照射することで

 水などを殺菌できる紫外発光ダイオード(UV-LED)を

 開発するベンチャー。
 

  (P.036)

* 森田氏:旭化成のコーポレート・ベンチャー・キャピタル
  (CVC)としてシリコンバレーに赴任した森下隆氏



早期に成功事例を作る

早期に成功事例を作る

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.035)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27




 成功事例 4 

独立して稼ぐ
「機を見るに敏」
CyberZ



 日本企業にありがちなパターンだ。

 サイバーエージェントはグループで5社の子会社を

 シリコンバレーに設立したが、うち4社が事業撤退

 している。理由はいずれも「市場開拓の失敗」だ。

 ところが、スマホに特化した広告代理店事業を

 手掛けるCyberZの米拠点だけは、グループで唯一、

 生き残った。秘訣は「機を見るに敏」。

 あたかも現地のベンチャーのように動き、現地で

 変化する需要をうまく取り込みながら成長軌道に

 乗せた。そうして「本社とキャッチボール」をしなく

 ていい状況にすることも、落とし穴の回避策になる。
 

  (PP.036-037)



現地ベンチャーのように振る舞う

現地ベンチャーのように振る舞う

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.036)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27




 成功事例 5 

地元出身の社員が
新たな視点をくれる
パナソニック



 パナソニックの米国拠点の一つ、パナソニック・

 シリコンバレー・センターは、景気が悪くなっても

 我慢して拠点を維持してきた。

 今や、約150人の社員の多くが地元で雇用された

 人材。センターの中核を担う研究所の社長も、

 地元出身者が務める。
 

  (P.037)



長く居続けて コミュニティーの一員に

長く居続けて コミュニティーの一員に

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.037)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27




5つの成功事例を見てきました。
それぞれ表面上は異なる戦略を採っている
ように見えますが、共通点があります。


それは、シリコンバレーで勝ち残ろうとする
「本気度」が高いことです。
安易な気持ちで事業に取り組んでいません。


シリコンバレーで事業を拡大するには、
数多な競合企業とのスピードに遅れることは
撤退を意味します。日本の環境の比ではない
でしょう。





ポイント

決断力

意思決定能力、決断力が駐在員に与えられているか
どうかは、重要なポイントです。


重要な案件が出るたびに、本社に「お伺い」をしている
ようでは、競争に負けます。


 「礼儀は正しいが決断力がない」(ある米国人起業家)。

 残念ながら、シリコンバレーでの日本人駐在員への

 評価はおおむね、このようなものだ。
 

  (P.032)


こうした印象を覆すことができた駐在員(だけではない
ですが)が、シリコンバレーで評価されるということです。






今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 シリコンバレー 
 若き“サムライ” 
 落とし穴 
 秘伝の戦略 
 破壊を是 





最終回は、
「PART3 門戸開く米国企業
 日本に期待すること」
「PART4 出張に今すぐ役立つ
 シリコンバレー攻略ガイド」
「EPILOGUE 摩擦を恐れず、破壊を是とする」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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