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役員報酬の「怪」 その金額は正しいか 2013.9.2<3> 日経ビジネスの特集記事(21) 

日経ビジネスの特集記事(21) 

役員報酬の「怪」 その金額は正しいか 2013.9.2


サムスン、昇進で2倍

今やエレクトロニクスノ巨人となった、サムスンは今

どのようになっているのでしょうか?

連結売上高201兆ウォン(約18兆円、2012年度)、

従業員数23万人超を誇っています。


そのサムスンでは、日本の常識では考えられない

人事・報酬体系が数多くあるといいます。


例えば、「役員」に該当する人数の多さです。

昨年末時点で1329人もの「役員」がいるのです。


最も下位の役員は常務と呼ばれ、日本企業で言えば

上級部長クラスだそうです。


新任常務の報酬は、平均1億ウォン(約900万円)程度

とされる一般の部長に比べ、倍近くに跳ね上がる。

さらに専務、副社長、社長と昇進すれば、そのたびに

報酬は倍々ゲームで膨らむ。



サムスンの企業形態で分かりにくい点があります。

創業家一族は法律上の取締役ではないことです。


経営と人事の実権を握るのは、サムスングループの

創業一族でサムスン電子会長の李健煕(イ・ゴンヒ)

氏と、その継承者と目される長男で副会長の李在鎔

(イ・ジェヨン)氏だ。



健煕会長や在鎔副会長の報酬は、事業報告書などに

記載されないということです。


その理由は、同社に詳しいある関係者によると、

「人事部門がCFO直轄のため、報酬算定時の

業績評価は厳密。しかし、同時に上にいる人たち

への忠誠度も重視され、特に経営トップの人事

ではオーナーの意向は絶大」と解説する。(P.39)



各国のCEO (最高経営責任者)の報酬を比較してみますと、

意外にもあまり違わない点に気づきます。

実は日本と米国では固定給となる基本報酬にあまり

違いがないことが分かる。では、日米で報酬に多大な

開きが出るのはなぜか。業績を上向かせた分だけ、

米国では連動して金額が増えるためだ。



成果報酬型になっているということです。



高額報酬、正々堂々と

日本の役員報酬開示資料は数行の記述で終わら

せている企業が大半です。


それに対し、米企業は役員報酬に対して数多くの

評価指標と達成率が一覧表に示されるそうです。

米企業の役員報酬の方針や金額に関する記述は、

半端ではない分量と内容がある。明確な業績目標

を株主と共有するのは、成果に見合う役員報酬が、

企業の成長を促すためのアクセルとみなされて

いるためだ。(P.40)



TPPの行方がどうなるか、視界不良で分かりにくい点が

ありますが、今後避けて通れないことはあります。

日本企業が世界で戦ううえで、業績に基づく役員報酬の

再構築と開示は避けて通れない。




セイ・オン・ペイ

聞きなれない英語の表現があります。

それは、「セイ・オン・ペイ」です。

欧米では「セイ・オン・ペイ」と呼ぶ、

株主が役員報酬の可否を表明する規制が

導入され、実際に米シティーグループ

CEO (最高経営責任者)の報酬が否決

された。



日経ビジネスが最後に提起したのは次の言葉です。

世界的な企業を多数生み出してきた日本に、

優秀な経営者がいないはずはない。その力を

引き出す大切な手段が、役員報酬の改革だ。

日本経済活性化のためにも、それは急務だ。




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役員報酬の「怪」 その金額は正しいか 2013.9.2<2> 日経ビジネスの特集記事(21) 

日経ビジネスの特集記事(21) 

役員報酬の「怪」 その金額は正しいか 2013.9.2


結局、社長が決める

役員報酬の怪 其の6
期待も給与も低い社外取締役


日本の企業では、社内取締役は厚遇されていますが、

社外取締役は冷遇されているようです。


日本の社外取締役の報酬は1000万円未満が全体の

75%に上ると見られています。米国では、5000万円

ということも珍しくないということです。


日米で、社外取締役の役割と責任に違いがあります。

日本は社外取締役の果たすべき役割について

「リスク管理」が重要視される。

社外取締役が取締役会の過半を占める米国では

「戦略の立案及び監視」「企業業績及びその評価」

が最上位の2つが挙がる。

つまり、米国の社外取締役は企業の戦略や業績に

関して深く責任を負う存在でなくてはならない。




役員報酬の怪 其の7
ファナック 1億円超が13人も


2013年3月期決算の上場企業の中で、

FA(ファクトリーオートメーション)機器大手の

ファナックは、「1億円プレーヤー」の役員を

13人輩出しました。

2番目に多いのが、日産と三菱商事それぞれ

6人でした。


ファナックの実質的な創業者で今も実権を握る

稲葉清右衛門・名誉会長(88歳)に、

日経ビジネスは、なぜ高額報酬の役員が

多いのか、質問しました。


その答えは、

「最終的には私が決めます。私が一番、

ファナックでの経験が長いから」


さらにこのようにも答えています。

「各役員のやる気や、真面目さ、勉強をしているか

どうかも見ている」

「利益が出ているならば、役員報酬は上げたほうが

いいと思う」



役員になった人はどう思っているのでしょうか?

「役員になって仕事の量は少なくとも2~3倍に、

責任はその比ではなく重くなった」



役員報酬の怪 其の8以降はざっと見ていく

ことにしましょう。



役員報酬の怪 其の8
開示されない特典も


執務室や移動のタクシー、専属の秘書


役員報酬の怪 其の9
高額報酬に笑う業界は


鉱業品トップ、サービス最下位


役員報酬の怪 其の10
専務と常務の年収差


800万円強が相場


役員報酬の怪 其の11
1億円社長の手取りはいくら


1億円の報酬を受け取った場合、各種所得控除を
考慮しても手取りは半分程度になる。



役員報酬の怪 其の12
取締役に早くなりすぎて損する人も


取締役になる場合は原則、一度退職し2年単位の
委任契約を結ぶ。

若くして就任すると、その時点でもらう退職金が
少ないのに役員報酬は低く、委任契約を切られる
リスクに早くから直面する落とし穴もある。



役員報酬の怪 其の13
減益でも報酬は減らない


固定給が手厚いため、少しばかりの減益では
報酬に響かない。



役員報酬の怪 其の14
執行役員は役員か


会社法が定める役員ではなく、通常は雇用の
形態で取締役会の選任を受ける。執行役員の
報酬は「役員報酬」には該当しない。



役員報酬の怪 其の15
天下り役員の懐具合


民主党政権が天下りに反対して以降、
懐具合はやや寒い。



役員報酬の怪 其の16
社外の目は公正か


中立性を証明するのは難しい。


役員報酬の怪 其の17
1億円未満は誰も知らない


本では名前公表へのアレルギーが
強いため、役員報酬の上限を9000万円台
に抑えている企業も少なくないようだ。



役員報酬の怪 其の18
監査役は一体何をしている


独立性が重要だが、最後の花道的ポスト
だったり、社長の意向を無視できなかったり
する場合もある。



役員報酬の怪 其の19
オーナー社長の本当の年収


創業社長の多くは経営者であると同時に
その会社の大株主で、役員報酬より配当
収入の方がはるかに上回るケースが多い。

ソフトバンクの孫正義社長は2013年3月期に
92億円、
ファーストリテイリングの柳井正社長は
2012年8月期に59億円の配当収入を得ている。



役員報酬の怪 其の20
零細企業社長がベンツ


赤字決算にして税金の支払いを避けるため、
自分や家族の報酬を高くするほか、高級社用車
を購入することもある。


サラリーマン社長になること自体大変なことでは

あります。

しかし、同じ社長になるのなら、オーナー社長の

ほうが、はるかに利点があると、言えます。

オーナー社長になれば、役員報酬も配当収入も

得られるからです。


あなたもオーナー社長になることを目標にして、

挑戦してみますか?


次回は、サムスンの役員報酬体系と「経営の

プロを目指せ」という内容でお伝えします。




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役員報酬の「怪」 その金額は正しいか 2013.9.2<1> 日経ビジネスの特集記事(21) 

日経ビジネスの特集記事(21) 

役員報酬の「怪」 その金額は正しいか 2013.9.2


結局、社長が決める

役員報酬はどのようにして決まるのか?

この点について触れることは、タブーになっていました。

しかし、日産自動車のカルロス・ゴーン社長兼

CEO (最高経営責任者)の登場によって、役員報酬が

注目されることになりました。


2013年3月期のカルロス・ゴーン社長の役員報酬は、

9億8800万円でした。

今までの日本企業では考えられない金額でした。


日経ビジネスは、「役員報酬の怪」を20取り上げています。

今回はそのうち、5つご紹介します。


役員報酬の怪 其の1
経営手腕がなくても高額報酬



そもそも役員報酬とはどのようなものでしょうか?

会社法によれば、役員報酬とは職務執行の対価であり、

株式会社から受ける財産上の利益。仕事の中身と報酬を、

密接に関連するように決めねばならない。

本来は、原則全員が個別開示だ。内閣府令には、カッコ書き

で「ただし1億円以上の役員に限ることができる」とある。

(日経ビジネス P.28)



本来、役員報酬には時価総額など企業価値の向上

が反映されてしかるべきである、と日経ビジネスは

考えていました。


そこで、日経ビジネスは、桜美林大学の境睦教授の

助言を得て、役員報酬の相場を探ろうと試みました。


「ROE(自己資本利益率)」「連結純損益」、2012年4月~

2013年3月の「時価総額増減」の3部門で分析を実施

しました。


その結果、分かったことは、「どんなに目を凝らしても、

相関関係が見当たらない」ということだったのです。


つまり、「決め方の仕組みなどは依然、闇の中だ」と

いうことです。



役員報酬の怪 其の2
誰もトップに物申せない


ある大手総合商社で常務にまで上り詰め、現在は

関係会社の社長を務める甲氏にインタビューしたところ、

驚くべき答えが返ってきました。

“これ”と答えた甲氏は、指を舌で舐める仕草を何度も

して見せた。

つまり、社長が最終的に「鉛筆を舐めて決める」と
伝えているのだ。


日本企業ではこうしたことが「慣行」としてまかり

通っているかもしれませんが、欧米の企業では

どうなのでしょうか?


欧米の多くの企業は、役員報酬が高額でも、業績が

悪ければ株主の圧力などで、トップといえども1年で

辞めさせられる。日本は一度社長になれば、最低

4年くらいやれるだろうという空気がある。

(P.31)


欧米企業と日本企業の違いの1つは、経営者が

プロであるか否かと、言えそうです。



役員報酬の怪 其の3
外国人厚遇の二重基準


今回の調査で分かったことがあります。

今年、日本の上場企業で役員報酬の1位から4位までを

占めたのは、すべて外国人だった。(P.31)


武田薬品工業やエーザイのケースでは、社長よりも

取締役のほうが、役員報酬が多いという逆転現象が

起こっています。


なぜこうしたことが起こるのでしょうか?

「他社への移籍を食い止める競争力を持つ報酬に

しなければならない」と、エーザイ報酬委員会委員長の

青井倫一・明治大学大学院教授は説明する。(P.31)



こうした実態から見えてくるものがあります。

日本の役員は雇用に近く、将来は顧問や相談役の道が

残されています。

一方で、外国人役員は成果が出せなければ即クビに

なりかねないため、「今働いた分」の対価を求めるのは、

役員本来のあり方かもしれない。

(P.32)



役員報酬の怪 其の4
外面重視の報酬返上


東京電力のケースが取り上げられています。

東電は、2年前の東日本大震災で、福島第一原子力

発電所事故を起こしました。

災害への対応が後手に回る不始末を、短期的な

役員報酬の返上を連発することで批判をかわそう

としてきました。


日経ビジネスは、手厳しい批判をしています。

繰り返される一連の報酬返上からはみそぎを

早く済ませ、体裁を取り繕いたい意図が透ける。

実際、東電の報酬返上の歴史は長い。

その間体質は何も変わらなかったと言っていい。

(P.32)




役員報酬の怪 其の5
大赤字でも巨額退職慰労金


役員年金というものがあります。

役員年金は、かつて一部の日本企業が導入していた

退職後報酬の一種。

終身で受け取れたり、本人の死後も家族に遺族年金

のように支払われたりと、手厚く支給されていた。


一般従業員とは別格の待遇だったわけです。

今では大半が廃止されているそうです。


もう1つ、不透明な退職後報酬の代表が

役員退職慰労金です。

役員退職慰労金は、月例報酬に在任期間と役位に

応じた一定の係数を掛けて算出するのが一般的。

制度を残すのは上場企業の2割程度にとどまる。(P.33)



私たち一般人から見ると、従業員には成果主義を

取り入れ、成果に見合った給与を支給する制度が

取り入れられています。

その一方で、役員には成果とは連動しないケースが

しばしばあるという現実は、なんともやりきれない

思いがします。


「役員になれば恩恵に預かれるぞ。早くなれるように

全力で仕事せい」という言葉が聞こえてきそう

ですが・・・・・・


次回は、役員報酬の怪 其の6から20まで

、一気にお伝えします。



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藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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