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浮上! Panasonic 津賀改革の針路 2014.03.03<2>

日経ビジネスの特集記事(47)

浮上! Panasonic 津賀改革の針路
2014.03.03


津賀一宏社長へのインタビュー

このインタビューのポイントは、
たとえ、消費者向け「BtoC」ビジネスから
法人向け「BtoB」ビジネスへ転換しても、
消費者の視点こそ我々の強み
という津賀社長の信念です。


これから、津賀社長の言葉をアトランダムにご紹介します。
津賀社長の本気度が伝わってくる、と思います。

今は為替が円安傾向にあるため、売り上げが

持ち上がっていますが、現地通貨ベース

では全然いっていないんですね。それが

実現できれば、本当の意味での攻勢と

言えるでしょう。

  (P.036)


明確に進めていくのはBtoB(法人向けビジネス)

の拡大です。航空機向けのアビオニクス事業や

カメラ技術を活用したセキュリティーシステム

事業はその一つでしょう。

有力な候補と見ているのが、サービス産業向け

のBtoBです。

  (P.037)


BtoC<でやってきた人もBtoB的な視点で物事を

考え始めています。

一方、BtoB部門の社員には、Bの先の消費者を

意識してほしいと言っています。

  (P.038)


一番大きいのは、150人に絞り込んだ戦略本社の

人員が「ヒト」「モノ」「カネ」を総合的に管理

できるようになったことです。具体的には、人事

と経理、財務、経営企画の部門が1つの部屋にいて

会議もすべて一緒に実施します。このため、改革

しなければならない際の意思決定が速くなりました。

  (P.038)


結局は「見える化」なんですね。

  (P.038)


前回の冒頭で「パナソニックが中国ではなく、インドに注力
している」とお伝えしました。次の言葉が、その回答です。

(インド事業へ注力している狙いは)大きく3つ

あります。まず市場のポテンシャルが大きい。

そして、反日でなく、親日国。さらに優秀な

R&D(研究開発)人材が豊富です。インドでは、

開発、製造、販売の基本機能のすべてを現地で

完結できる可能性がある。

インド流のオペレーションを見いだせれば、我々が

目指す事業の姿を実現できる可能性が高い。

数多くある新興国の中で、先に挙げた3つの条件

を満たしている国はインド以外にそう多くは

ありません。

  (P.039)


インドに関して、よく知られていることは、IT(情報技術)
の先端企業の研究開発拠点が多くあることです。


インド人の中には、数学ができる人はめちゃくちゃにできる
そうです。数学の頭が突出しているのです。「0の発見」で
も有名ですね。インド哲学とのつながりがあるのでしょうか。


さらに、医学も進んでいて、米国の大学院で医学を学び、祖国
に戻り、医師として活躍する人も多い、と聞きます。


医療技術が優れている上に、料金が米国と比較して相当に安く、
観光を兼ねてインドで治療する患者さんが増えている、という
記事を読んだことがあります。


3章 「クルマ」「家」2兆円への
工程表


パナソニックが今後のコア・ビジネスと捉えているのは、
「クルマ」と「家」です。


「クルマ」に関しては、HV(ハイブリッド車)やEV
(電気自動車)に使われるバッテリー関連が考えられます。
パナソニックは三洋電機を吸収合併しました。三洋電機の
電池事業と相乗効果を生むことでしょう。


もう少し正確にお話しますと、三洋電機は解体され「ばら売り」
されたのです。


白物家電部門は、今や世界一の家電メーカーとなった、
中国のハイアールに買収されました。


自動車業界の未来で注目されていることは、インナーホイール
エンジン(4輪の中にエンジンを組み込む)が実用化されれば、
複雑な構造が簡素化され、部品点数が激減して既存の自動車
メーカーでなくてもクルマを作ることができるようになること
です。


「パナソニック製のクルマ」が出現するかもしれません。


得に急速充電に使われる400V(ボルト)や

800Vといった高電圧に対応するEV向けの

「DC高容量」制御リレーでは7割前後の

世界シェアを握るようになった。

制御機器事業部の佐藤敦司・事業部長は

「電気を知り尽くすパナソニックだからこそ、

ライバルにない競争力がある」と自負する。

  (P.040)


パナソニックは2019年3月期に創業100周年を迎えるため、
「車載」「住宅」でそれぞれ2兆円の売上高を創出するという
高い目標を掲げています。2013年3月期のことでした。


カーナビでも家電で鍛えた技術力を発揮することができる
かもしれません。

2013年3月期のパナソニックの車載事業の

売上高は約1兆円。同社はカーメーカーからの

受注拡大によって2019年3月期までに

これを約1兆7000億円まで伸ばせると

見込んでいる。

  (P.042)


パナソニックにはパナホームがあります。住宅事業です。
パナホームを含めた住宅事業の直近の業績を見てみましょう。

パナソニックの住宅事業の売上高は、パナホームを

含めて現在約1兆2000億円。津賀社長の描く

「住宅2兆円」の達成には、2019年3月期

までにこれを1.7倍に伸ばす必要がある。果たして、

実現可能なのか。

その最大の牽引役に位置付けられるのが、リフォーム

事業だ。

パナソニックは2019年3月期までに住宅事業で

上積みする約8000億円の売上高のうち、

1400億円分をリフォームで稼ぎだす計算を

立てている。

  (P.042)


住宅事業の課題は海外事業の拡大だ、としています。
競合他社と比べ、海外事業が遅れているのは、家電中心の発想が
抜けないからだ、と日経ビジネスは指摘しています。

海外売上高1兆円を目指して大型買収に

邁進するLIXILグループや、高級トイレ

製品でアジアでも一定の地位を築いたTOTO

と比べ、パナソニックの住宅事業は依然、国内が

中心だ。

その背景にあるのが、同社内に根強く残ってきた

家電中心の発想。

「パナソニック全体で住宅事業をどう進めるか

という問題を誰も考えてこなかった」(津賀社長)。

  (P.043)


4章 「BtoB」で勝つ条件

まず、「BtoB(企業向けビジネス)で急成長する会社は、
世界的にも少数派」(P.044)ということを念頭に置く
必要があります。

日経ビジネスは、パナソニックの海外のライバル企業と
比較しています。


米ミズーリ州にある、産業用制御機器メーカーの
エマソン・エレクトリックです。


この会社に関する知識はゼロでした。日本の消費者には、
ほとんど知られていませんね。


同社の業績を知ると、「すごい会社だ」と気づきます。

2013年3月期まで57期連続で

1株配当を増やしている超優良企業。2013年

9月期の連結売上高は246億ドル(約2兆5000

億円)と、2000年9月期の約1.6倍の水準。

米経済誌フォーチュンが選ぶ2013年版

「世界で最も賞賛される企業」の電機部門で、4位

にランクインしている。

  (P.044)

米国の雑誌が選んだものなので、米国企業が選ばれやすい
という事情を勘案しても、素晴らしいことです。


米フォーチュン誌の「世界で最も賞賛される企業2013
(電機業界)」のランキングをご紹介しましょう。

順位      企業名         スコア 
1  米ゼネラル・エレクトリック    6.90

2  韓国サムスン電子         6.50

3  独シーメンス           5.96

4  米エマソン・エレクトリック    5.76

5  仏シュナイダー・エレクトリック  5.04

6  オランダ・フィリップス      4.67

7  韓国LG電子           4.54

8  韓国LGディスプレー       4.52

9  ソニー              4.36

10  シャープ             4.11

11  日立製作所            4.00

12  三菱電機             3.98

13  住友電気工業           3.93

14  東芝               3.91

15  パナソニック           3.84 


日本企業はすべて9位以下です。残念です!


日経ビジネスは、パナソニックについて、外部の声を
集めています。かなり厳しい評価となっています。


見方を変えれば、ライバル企業は戦々恐々としている、
とも取れますし、コンサルティング会社はあまり良い
ことは言わないので、話半分に考えたほうがいいかも
しれません。

日本エマソンの土屋純・代表取締役は

「BtoBである以上、ブランドだけで

買ってくれるお客さんはいない。

ブランドに固執すると(改革の方向を)

見間違う」と警鐘を鳴らす。

  (P.046)


米コンサルティング大手ベイン・アンド・

カンパニーの奥野慎太郎パートナーは

「パナソニックが今後成長していく上では

BtoBかBtoCかということではなく、

グローバルで圧倒的ナンバーワンのシェアを

持つ事業を育てることがカギになる」と話す。

  (P.046)


そうした中で、一人だけ高評価をしました。
M&Aで利害関係が一致したからでしょうか。

「初会合でこれほど精緻なワークプラン

が示されるとは」――。

パナソニックが昨秋、ヘルスケア事業の売却で

合意した米投資ファンド、コールバーグ・クラビス・

ロバーツ(KKR)の平野博文・日本法人社長は

舌を巻く。売却決定後の会合で示されたカーブアウト

の工程表の質の高さに「パナソニック社員の優秀さ

を再認識した」平野社長。

  (P.046)


日経ビジネスは、津賀社長の課題を次のように述べています。

社員の潜在力を引き出し、持続的な成長を

実現することが、津賀社長を待ち受ける

次なる課題だ。

  (P.046)






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浮上! Panasonic 津賀改革の針路 2014.03.03<1>

日経ビジネスの特集記事(47)

浮上! Panasonic 津賀改革の針路
2014.03.03


「ツガノミクス」はどんな成長戦略を打ち出すのか
が主要テーマです。


パナソニックの2013年4~12月期には過去最高の
最終利益を叩き出すまでに回復しました。


津賀一宏社長の大胆な改革が奏功したということです。


津賀社長の手法はどのようなのものであったのか、
そしてパナソニックはどんな成長戦略を打ち出せるのか、
注目していきましょう!


1章 成長へ果てなき宝探し

パナソニックが注力しているのは、中国ではなく、
インドです。


なぜでしょうか?


この点については、津賀社長へのインタビューの中で
語られていますので、次回ご紹介します。


津賀さんは2012年6月に社長就任後、消費者向けの
「BtoC」ビジネスから法人顧客をターゲットとする
「BtoB」ビジネスへシフトしています。


パナソニックは最終消費者向けの商品を製造する企業
という位置づけでしたが、価格競争が厳しく、収益に
結びつきませんでした。


津賀社長は2013年以降、平均すると月1回の
ペースで外遊しているそうです。

昨年の主要な会合だけ挙げても、

1月にスティーブ・バルマー(米マイクロ

ソフトCEO=当時)、4月にムケシュ・

アンバニ(インド・リライアンス財閥会長)、

5月にマーク・フィールズ(米フォード・

モーターCOO)、9月にはマルティン・

ヴィンターコーン(独フォルクスワーゲン

CEO)といった具合だ。

  (P.028)


2章 「ツガノミクス」の真実

パナソニックとソニーの株価が比較されています。
「2013年夏頃から、パナソニックは株が上方へ、
ソニーが下方へ乖離し始めた」(P.030)。


業績がそのまま株価に反映された形になっています。

パナソニックは2012年3月期と

2013年3月期にそれぞれ7721億円、

7542億円の連結最終赤字を計上したが、

津賀の就任後の一連の後続改革によって

2014年3月期には1000億円の黒字

に転換する見通しだ。


一方、2012年3月期に4566億円の

赤字だったソニーの連結最終損益は2013

年3月期にいったん430億円の黒字に

転換したが、2014年3月期には再び

1100億円の赤字に転落する見通し。

  (P.031)


パナソニックは「BtoC」ビジネスの象徴とも言える、
ヘルスケア事業を売却しました。


「パナソニックのヘルスケア事業は、安定して黒字を
稼ぐ収益事業」でしたが、「自分たちだけでは大きな
成長戦略が描きにくい」という理由で、売却に踏み
切ったそうです。



次回は、「津賀一宏社長へのインタビュー」他についてお伝えします。






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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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