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ユニクロ大転換 柳井正の決断 2014.03.24 <2>

日経ビジネスの特集記事(50)

ユニクロ大転換 柳井正の決断
2014.03.24


売上高1兆円超えを達成したユニクロが、
2020年8月期の目標売上高5兆円を実現する
ためには、個店にするしかない。そのためには、
店舗の主役を「店長」から「スタッフ」へ方向転換
することが不可欠であること

が主要テーマです。


「ユニクロがパートやアルバイトを1万6000人
正社員へ」という報道があり、一体どうしたのだろうか、
というのが第一印象でした。


日経ビジネスは第一特集の「食卓ルネサンス」から
「ユニクロ大転換 柳井正の決断」を表紙に持って
きました。異例のことです。


それだけ大きな変化だったということになります。


尚、この特集を組む前に、柳井正会長兼社長にインタビュー
しています(2014年2月27日)。


このインタビューの概要は、
究極の個店しか生き残れない 2014.03.24
に掲載しましたので、ご覧ください。


大転換を決断した理由を率直に語っています。


前回は、国内の店舗を大転換することを中心に
お伝えしました。


2015年8月期に国内外の店舗数が、逆転する
ことが予測されていることを受けて、海外の
スタッフをどのように教育しているのか、
またどのような人たちを採用しているのか、
についてお伝えします。


日本企業に勤める多くの日本人とは、モチベー
ションの高さに大きな違いがあることに、気付く
ことでしょう。


海外のファーストリテイリングのCEO(最高
経営責任者)を目指す人が多いことに驚きます。


ライバルの「ギャップ」や「ターゲット」から
の転職組もいる、ということです。


多くの米国企業と違い、昇進する道が開かれて
いるからです。


ユニクロ人の作り方

まず、次の表をご覧ください。
グローバルSPAチェーンの売上高ランキングです。

世界順位 国名 企業名(ブランド) 売上高
純利益 店舗数 自国以外の売上高比率 決算期
 
1 スペイン インディテックス(ZARAなど)
  2兆2802億円 3374億円 6009 79% 2013/1

2 スウェーデン ヘネスアンドマウリッツ(H&Mなど)
  2兆 589億円 2744億円 3132 94% 2013/11

3 米国   ギャップ(GAPなど)
  1兆6120億円 1169億円 3407 33% 2013/2

4 日本   ファーストリテイリング(ユニクロなど)
  1兆1430億円  903億円 2449 22% 2013/8


上記の表を眺めてみて、ファーストリテイリングが、
1位のインディテックスと2位のヘネスアンドマウリッツ
と大きく違う点は、「自国以外売上高比率」です。


ユニクロが、2020年8月期に5兆円の売上高を達成する
ためには、海外で出店攻勢をかけなければならない、
と分かります。


ユニクロが世界一のSPA(Speciality store
retailer of Private label Apparel=製造小売り)
を目指すには、海外での売上高を拡大しなくてはなり
ません。そのために海外で大量出店を推進しています。


日経ビジネス取材班は、ユニクロと世界2位のヘネス
アンドマウリッツを比較しています。その理由を
説明しています。

 H&Mは商品にファッション性

 が強く、ユニクロはベーシック

 商品に強みがあるという相違は

 あるものの、委託製品による

 SPA(製造小売り)モデルを

 採るという意味では事業構造が

 近い。

  (P.075)


ヘネスアンドマウリッツの欧州における拠点数を
見ると、本拠地のスウェーデンには177店舗しか
ありませんが、ドイツには418店舗もあります。


ドミナント戦略で、ドイツに集中出店しています。


一方、ユニクロは日本市場でドミナント展開を
していますが、海外市場では旗艦店を出している
段階で、ドミナント展開はできていません。


ただ、中華圏では出店攻勢をかけています。

 中国・台湾・香港などいわゆる

 中華圏では年間80~100店舗の出店

 を続け、やがては3000店舗まで増やす

 予定だ。米国は東海岸と西海岸に

 それぞれ100店舗ずつ出す。十数店舗

 ずつ出店している東南アジアでも、

 各国でドミナント出店を試みる。

  (P.075)


中国での出店戦略はどうなっているでしょうか?

 これまで経済発展の早かった

 沿岸部の大都市圏を中心に

 出店してきたが、今まさに

 内陸部の都市や2級都市に

 まで出店の触手を伸ばそう

 としている。沿海部の都市圏

 でも、郊外の住宅地などへの

 出店が増えている。

  (P.076)


ファーストリテイリングには、潤沢な預貯金があり、
投資余力があります。さらに、委託生産の仕組みを
とっているため、生産設備を自社内で増強すること
はないので、増産することに障害はありません。


つまり、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」「時間」
という5つの経営資源のうち、「カネ」と「モノ」は
確保できていました。「ヒト」がなかったということ
です。


「情報」と「時間」はすでに確保しています。


国内外で同時並行に出店し、時間を稼いでいます。
海外での出店に際しては、現地の情報をよく知る、
スタッフだけでなく、店長も現地人を採用しています。


海外でのキーワードは、「バッテキ」です。


国内の店舗運営や本部の業務に携わる社員の昇進は、
実力主義を採用しているためスムーズに行われている
ようです。


海外ではどうでしょうか?
まず、海外の同業他社は、どのような採用をしている
のかを知ることが必要になります。


「バッテキ」がどうしてキーワードになるのか、分かる
からです。

 階級社会が当然の諸外国に

 あっては、その階級を超えて

 待遇や仕事を勝ち取ることが

 できる「バッテキ」の可能性

 は、働く人たちに大きな魅力
 
 に映るようだ。

 競合するカジュアル衣料チェー

 ンの多くは、階級別に人材を

 採用する。本国から店長を派遣

 し、残りの接客や作業の要員は

 非正規社員を採ればいいので

 新卒採用はしないというチェーン

 も多い。そうしたチェーンでは、

 店舗スタッフになることはほぼ

 不可能だろう。

  (PP.078-9)


 中国ではおよそ500人の採用枠

 に10万人の応募があるという。

 厳しい課題を与えつつも、這い

 上がるチャンスを与える人材

 マネジメントは、海外でこそ

 輝いている。

  (P.079)


今回の特集記事を読んで、ユニクロに限らず、これからは
経営方針が大転換する時代に突入する、と考えるべきだと
強く感じました。


そうした意識は、末端の社員でも欠かせなくなってきた、
と言えるでしょう。


ユニクロは非正規社員を正社員化することが強みになる、
と考え柳井さんは決断しましたが、「会社に正式に属する
のは経営者と取締役だけで、業務を行う社員は、契約・
派遣という状況」(『ネットがあれば履歴書はいらない』
佐々木俊尚 宝島社新書 2010年1月23日 第1刷発行
 P.21)になるかもしれません。


その時、あなたはどうしますか? 


そんな悪夢のようなことが起こるはずはない、と断言
できますか?


心の準備はできていますか?






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ユニクロ大転換 柳井正の決断 2014.03.24 <1>

日経ビジネスの特集記事(50)

ユニクロ大転換 柳井正の決断
2014.03.24


売上高1兆円超えを達成したユニクロが、
2020年8月期の目標売上高5兆円を実現する
ためには、個店にするしかない。そのためには、
店舗の主役を「店長」から「スタッフ」へ方向転換
することが不可欠であること

が主要テーマです。


「ユニクロがパートやアルバイトを1万6000人
正社員へ」という報道があり、一体どうしたのだろうか、
というのが第一印象でした。


日経ビジネスは第一特集の「食卓ルネサンス」から
「ユニクロ大転換 柳井正の決断」を表紙に持って
きました。異例のことです。


それだけ大きな変化だったということになります。


尚、この特集を組む前に、柳井正会長兼社長にインタビュー
しています(2014年2月27日)。


このインタビューの概要は、
究極の個店しか生き残れない 2014.03.24
に掲載しましたので、ご覧ください。


大転換を決断した理由を率直に語っています。


特報 パート、アルバイト 1万6000人を正社員化

その日、東日本大震災発生からちょうど3年後の3月11日に、
パシフィコ横浜で、ファーストリテイリングが半年に1度
開く会議「FRコンベンション」が開催されました。


会議の冒頭から、柳井正会長兼社長の口から発せられた
言葉は異例続きの内容でした。


柳井さんが懺悔したのです。

 「今まで私は数多くの失敗をして

 きました」

 「そのなかで大きな失敗が、『店長』を

 主役にした会社にしようとしてきたこと

 です」

 「これからは、店舗の『スタッフ』一人

 ひとりを主役にします」

  (P.067)


さらに続けます。

 「パートタイマー、アルバイトを

 正社員にする。店長代理まで

 やってもらう」

  (P.067)

柳井さんがこう宣言した時、会場に詰めかけた
人たちの心に去来するものは何だったでしょう?


安堵感? それとも、いっそうの緊張感?


この会議で柳井さんが、発表したことをまとめ
ますと、以下のようになります。

1 パートタイマーとアルバイトを正社員化
 (R社員=リージョナル社員、地域限定)


2 今までの社員を2つに分ける
 (1)N社員=ナショナル社員、国内転勤
 (2)G社員=グローバル社員、海外勤務

3 店舗の主役を「店長」から「一人ひとりの
 スタッフ」へ


4 店舗のローカル化

5 2015年には、国内外の店舗数が逆転
 するため国内の社員一人ひとりの質の向上
 が不可欠


 営業の最前線を支えるローカルの
 
 力を増す必要がある、ということだ。

 柳井の表現で言うなら「究極の個店

 作り」。それは本部主導でも、店長

 の独力でも達成できない。課題は、

 スタッフの力をいかに伸ばすか。

 そのための柳井の反省であり、戦略の

 転換なのだ。

  (P.069)



スタッフを経営者に

東京・六本木にファーストリテイリング東京本部
があります。


2月下旬、東京本部会議室に、30人の店長たちが
集まりました。


これは、国内ユニクロの店長と柳井さんが直接対話
する社内研修「店長ダイレクトミーティング」です。


その日、柳井さんは店長たちに繰り返し説きました。

 「とにかくスタッフの話を聞いて

 ください。あなた方が話すより聞く。

 10聞いて1話すくらいでいい」

  (P.070)


柳井さんが、店舗の主役を「店長」にした経営を
続けてきたため、まず、店長の意識改革を早急に
行う必要に迫られたのです。


 一度に集まる店長は約30人。これを

 1年で30回開き、国内にいる約900人

 のユニクロ店長全員と対話を重ねる。

  (P.070)

現在のユニクロの社員数は約3400人ですが、2~3
年後には約6倍の約2万人に膨れ上がることになり
ます。


優秀な店長が運営する店ではどのような取り組みが
されているか、つぶさに調べた結果、判明したこと
がありました。

 「優秀な店長が運営する店では、

 パートやアルバイトが自律的に

 働いている」(守川卓・グループ

 執行役員)という事実だった。

  (P.072)


売上を伸ばしている店舗では、店長とスタッフが密に
コミュニケーションを取っていることが分かったの
です。密なコミュニケーションがスタッフたちに
「明るさと活気をもたら」していたのです。


本部も店舗に大幅な権限を移譲し、店舗からの発注の
自由度を拡大する策を取っています。


店舗にとっては励みになると同時に、発注の結果、
売れ残りに対する責任が重くなります。店舗全員で、
必死になって「売り切る」ことでしょう。


個店で、連想した言葉がありました。
それは、「個客」です。


個店は“個”性的な店という意味だと思いますが、
個客の“個”は個別の個です。もちろん、“個”性
的なという意味も含まれている、と考えています。


『個客ジャーナリズム』(谷口正和 ダイヤモンド社
1995年2月9日 初版発行)という本を15年以上前に
読みました。


この本の中で、「個客」を次のように定義しています。

 われわれは個人中心の社会によって

 作り直されていくのである。

 この個人として自立、自覚した

 顧客を「個客」と呼ぼう。

  (上掲書 「まえがき」i)


サービス業に共通する「個客」への対応の仕方が書いて
あります。

 サービス精神とは、“個客”

 一人一人を、本気で、本心から

 思いやることである。その本気

 の度合を競い合う時代に突入した。


 個客はわれわれの提供するサービス

 を、いままで以上に厳しく比較し、

 選別し、絞り込もうとしているのだ。

  (PP.122-3)


 個客に支持されるとは、すなわち

 個客の期待を受け皿としての顔を

 持っているか否か、ということ
 
 なのである。受け止められる期待

 の量が多ければ多いほどその企業

 は成長する。このことを忘れては

 ならない。

  (P.177)


今、思いついたことがあります。
ビームス社長・設楽洋社長が日経ビジネスの
社長インタビューで次のように語っています。

 店のスタッフが100人いれば、

 100のビームスがある。

 個々のスタッフが持つ感性に

 共感してファンが集まる。

 ビームスはそういうブランドです。

 
 (日経ビジネスのインタビュー「コトよりヒトで客を誘う」)


ビームスは「個店作り」をしてきたのですね。


次回は、「ユニクロ人の作り方」について
お伝えします。






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以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
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FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
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2013年10月16日記す。

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