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脱デフレで勝つ 高く売るための経営七策 2014.04.07 <2>

日経ビジネスの特集記事(52)

脱デフレで勝つ
高く売るための経営七策
2014.04.07


デフレ型から脱デフレへ経営モデルを転換する
ことは、中長期的にも、日本企業が生き残るための重要な条件

が主要テーマです。


安く作り、安く売る、という薄利多売の
ビジネスモデルを20年近く志向してきた日本企業は、
疲弊しきっていました。


ここにきて、高品質の商品を高く売るため企業が
ちらほら出てきました。


びっくりするようなケースが紹介されていました。
「3斤3000円以上する食パン」や
「本体価格7万9000円の家庭用ミキサー」
「本格的な高級惣菜を販売するスーパー」
などなど・・・


こうした商品が、一定の支持を受け、
売れているそうです。


購入している人たちの高級志向ということだけでなく、
価値が認められるものに対してはお金を出す、
ということなのでしょう。


私には真似することはできませんが。


あなたは、「高いけれどコレにはお金を出す」という、
モノやサービスはありますか?




PART2 7つの発想転換がカギ

人事戦略編 4 売上高人件費率は気にしない

アフターサービスはコストがかかるということで、
日本企業は効率化を推し進めてきました。


ところが、米国企業には真逆な戦略をとっている
ところがあります。


例えば、ゼネラル・エレクトリック(GE)です。


2001年に名経営者と呼ばれた、ジャック・ウェルチ氏
の後継者として、CEO(最高経営責任者)に就任
した、ジェフリ・イメルト氏は「GEを大胆に事業構造
を変えてきた」(P.034)そうです。


その方針とは?

 その方針を簡単に言えば、「安く

 しか売れないもの」から「高くても

 売れるもの」へのシフトと言っていい。 

  (P.034)


アフターサービスというと、主に故障した商品を
修理することです。


ところが、GEは違うのです。


何が違うかと言えば、「製品が壊れる前に直す、
究極のアフターサービス」です。


一体どういうことなのか、気になりますね?

 販売した機器に設置したセンサーから

 その稼働状況を示す「ビッグデータ」

 を収集し、故障の可能性を予想する。

 本格的な修理が必要になる前に手入れ

 や部品交換を済ませることができれば、

 ユーザー企業の生産性は大幅に改善する。

 GEにとっても、顧客と長期的な関係を

 築くのに役立つ。 

  (P.034)


この話で思い出したのは、日本が世界に誇るコマツ
です。


コマツの建機には、センサーが組み込まれ、
現在稼働しているかどうか、が遠隔操作で確認
できるそうです。


稼働していないことが分かれば、工事が進んで
いないことが分かり、建機の販売代金の回収にも
影響が出る、と把握できるのです。


イメルト氏は2013年秋にこう述べています。

 「人件費の安い国を探し求める時代は

 終わった。これからは製造業の高度化

 が必要だ」。

  (P.034)


GEは人材育成に多額の投資をしています。
こうした長期的な戦略が、次世代のGEを生み出す
ことできるのでしょう。

 GEは毎年10億ドル超を人材育成に

 投じている。脱デフレ化に先手を打つ

 人事戦略と、そこに対する豊富な資源

 投入こそが、GEの強さを支える。

  (P.035)


 長期的に事業の高付加価値化を進める
 
 ためには、一時的な人件費の上昇を

 厭わない。GEに限らず、先進企業

 の間では、そんな考えを持つ経営者

 が増えている。

  (P.035)


日本企業は、従業員を経費=コストと考え、
人件費の削減に奔走しています。


正社員を減らし、非正規雇用者(契約社員や
派遣社員、パート、アルバイト)の割合を
増やすことを重点項目にしている企業も
あります。


そうした日本企業が多い中で、今年(2014年)
3月に、ユニクロを運営するファーストリテイ
リング会長兼社長の柳井正さんが、「パートや
アルバイトの1万6000人を正社員化する」と、
政策を方向転換することを宣言しました。


人件費が2~3割増加する見込みですが、新たに
パートやアルバイトに教育していくことと比較
すると、この方がずっとよいという判断が
下されたのです。


ユニクロの大転換について知りたい方は、

ユニクロ大転換 柳井正の決断 2014.03.24

をご覧ください。



財務戦略編 5 内部留保はため込まない

デフレが続き、日本企業は内部留保を積み増し続けて
きました。


当然のこととして、ベースアップ(基本給の上げ)や
賃上げは行ってきませんでした。



オランダのフィリップスのケースが紹介されています。


2013年4月に日本で発売した油を使わない調理家電
「ノンフライヤー」が好調だそうです。


健康志向にマッチしたのでしょう。


この商品も「通常の調理器具に比べればやはり高い。
それでも事前の市場調査で、その価格帯で売れる
という結果が出ており自信があった」(フィリップス
エレクトロニクスジャパンの稲原薫コンシューマー
ライフスタイル事業部長)から発売に踏み切った
のです。


その結果、販売が好調となっているのです。


なぜ、こうした戦略が打てるのか?


 「儲かりにくい事業を売却して得た

 資金を内部留保としてため込まず、

 儲かる事業を買う原資に活用する。

 この好循環こそ高付加価値化できた

 最大の要因だ」。経営共創基盤の

 冨山和彦CEOはこう分析する。

  (P.037)



経営目標編 6 成長率は低くても構わない

ハーゲンダッツといえば、高級アイスクリームの
代名詞です。


1個100円ほどの競合品が並ぶ中で、主力商品である
「ミニカップ」が263円(税抜き)に据え置かれて
います。それでも売れていますね!


この秘密は意外なところにありました。

 「急成長を目指さない」という

 ハーゲンダッツの経営思想にある。

  (P.038)


一体どういうことなのでしょう?

 成長に背を向けるのは、それが製品価値

 を毀損すると考えるからだ。

 ハーゲンダッツの特徴は、主力6商品が、

 売上高417億円(2013年)の大きな割合を

 占めること。

 この6種類に経営資源を集中し、最高級

 アイスの地位を維持してきた。

 その第1の理由は、ハーゲンダッツの

 「特別感」を保つためだ。

 
 急成長を追わないことには、もう1つ理由

 がある。「社員の価値観が統一され、

 品質の維持がしやすくなる」(坂東佳子・

 執行役員)ことだ。

  (P.038)


つまり、何度も出てきましたが、キーワードは
「高付加価値化」と「価値の維持」です。


戦後、日本が復興できたのは、「安かろう悪かろう」
と揶揄されながら、技術を磨き高品質な製品を安く
製造してきたことと、米国が購入してくれたという
紛れも無い事実があります。


当時の米国と日本の関係が、現在の日本と新興国との
関係に相当します。


そうした時代があったことを、日本人も日本企業も
忘れてしまったのではないでしょうか。


外国企業の例が多く紹介されたので、ここで地方の
高級スーパー「アマノパークス」をご紹介しましょう。


もちろん、私はその存在を知りませんでした。

それもそのはず。山梨県内に4店舗展開しているだけ
だからです。東京ミッドタウンへの出店依頼があった
そうですが、

 「山梨の店舗と同等のサービスを

 提供できないいので、断った」

 (天野晴夫社長) 

  (P.039) 

ということです。


アマノパークスはどんなことをしているのか、
といいますと、本格的な高級総菜を毎日夕方4時からの
手作り総菜バイキングに出しています。


有名ホテルやレストラン出身のシェフ

総勢70人が腕を振るう。最大45品目にも

なる惣菜(原文のまま、注:藤巻)

バイキング目当てに、多くの顧客が

喜んで来店する。

  (P.039) 


こうした状況なら、人気があるのもうなずけますね。



研究編 7 あれもこれも研究する

先に、高級掃除機ダイソンが売れる秘密をお伝えしました。


掃除機といえば、もう1つ有名なものがありますね。


そうです! アイロボットのロボット掃除機「ルンバ」
です。


つい最近、日経ビジネスの社長インタビューに、
コリン・アングル(Colin Angle)氏
[米アイロボットCEO(最高経営責任者)]
が登場しました。


興味がありましたら、ご覧ください。

グーグル恐るるに足らず 2014.03.31

です。


アイロボットは「ルンバ」だけの会社ではありません。
軍事、家庭用など数多くのロボットを製造・販売する
会社です。


アイロボットはR&D(研究開発)に力を入れて
います。


アイロボット社は、昨日今日にできた企業では
ありません。


1990年に、米マサチューセッツ工科大学(MIT)
の人工知能研究室で知り合ったヘレン・グレイナー氏、
ロドニー・ブルックス氏と共同で創業しました。


四半世紀の歴史があります。


アイロボットの研究開発への投資額を見てみましょう。

 年間に研究開発に投じる資金は、

 売上高の13%に相当する約6000万ドル

 (約60億円)。研究開発費比率は、

 トヨタ自動車(2012年度は約4%)や

 パナソニック(同約7%)など日本の

 主要製造業を大幅に上回っている。

  (P.040)


脱デフレへの一つの解答は中核技術への思い切った
投資といえるかもしれません。



PART3 デフレ型、余命5年

ドキッとする見出しが出ています。


日本社会の近未来で確実なことが一つあります。
それは少子高齢化に伴う、人口減と生産年齢人口
が大きく減少することです。


 国立社会保障・人口問題研究所の

 予測によると、2010年に1億2805万人

 だった日本の人口は、2027年には1億

 1910万人と7%減少する。中でも、

 15~64歳の「生産年齢人口」は同期間

 に15%も減り、7000万人を割り込む
 
 見込みだ。そうなれば、内需は確実に

 縮小する。

  (P.043)



1本(3斤)で3143円(税抜き)もする高価格
食パンを販売するイコールコンディション
(東京都世田谷区)があることはご存じですか?


相場の3倍もする食パンは、インターネット
通販専門のパン店「ルセット(recette)」で
全て予約販売しているそうです。


この価格はどこから来ているのか、そしてなぜ、
売れているのか、その秘密が知りたくなります。

 「必要なコストを積み上げたら

 この値段になった。これ以上

 おいしいパンは作ることは

 できない」。イコールコン

 ディションはこう説明する。

  (P.045)


 小麦や水、天然酵母など素材の

 質にこだわるのはもちろんのこと、

 通常の5倍近い24時間を掛けて発酵

 する。

 工房の中でモーツァルトを流し、

 空気清浄器を回して清潔な空気

 を保つのは、酵母菌の住みやすい

 環境を整えるためだ。

 男女で手の温度が微妙に異なる

 という理由から、パン作りに関わる

 5人のスタッフはすべて女性だ。


 オーブンなどには風力発電の電力を

 使用し、配送用のパッケージにも

 高級感のある独自のデザインを施す。
 

  (P.045)


突き抜けるほどの、こだわりがありますね。


蛇足ですが、モーツァルトの曲は、人も動物も
穏やかな気持にさせる効果があるそうですね。


乳牛や豚などの畜産農家でも、モーツァルトを
流しているところがある、という話を聞いた
ことがあります。


酵母菌にも効果があるのでしょうね。


毎日100本限定の「最高級パン」を販売する
イコールコンディションの意図はどこに
あるのでしょうか?


次の言葉に凝縮されています。

 「商品そのものでなく、ストーリー

 として消費者に価値を提供する」

 (イコールコンディション)

 というのが、その理由だ。

  (P.045)


いつものように、日経ビジネスは次のように
まとめています。


 人口減少が本格化する前に、デフレ型

 から脱デフレ型へレジームチェンジ

 できるか。それができない企業は、

 日本市場の縮小とともにシュリンク
 
 していくしかない。デフレ型ビジネス

 の余命は5年と考えるべきだ。 

  (P.045)






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脱デフレで勝つ 高く売るための経営七策 2014.04.07 <1>

日経ビジネスの特集記事(52)

脱デフレで勝つ
高く売るための経営七策
2014.04.07


デフレ型から脱デフレへ経営モデルを転換する
ことは、中長期的にも、日本企業が生き残るための重要な条件

が主要テーマです。


安く作り、安く売る、という薄利多売の
ビジネスモデルを20年近く志向してきた日本企業は、
疲弊しきっていました。


ここにきて、高品質の商品を高く売るため企業が
ちらほら出てきました。


びっくりするようなケースが紹介されていました。
「3斤3000円以上する食パン」や
「本体価格7万9000円の家庭用ミキサー」
「本格的な高級惣菜を販売するスーパー」
などなど・・・


こうした商品が、一定の支持を受け、
売れているそうです。


購入している人たちの高級志向ということだけでなく、
価値が認められるものに対してはお金を出す、
ということなのでしょう。


私には真似することはできませんが。


あなたは、「高いけれどコレにはお金を出す」という、
モノやサービスはありますか?




PART1 苦渋の値上げ 最前線

タカラトミーという社名を聞いたことはありますか?


そうです!


ミニカーブランドの「トミカ」が有名ですね。
このトミカを2014年2月1日に値上げしたそうです。


ミニカーの人気は根強いもので、子供から大人まで
ファンがいます。


経済評論家の森永卓郎さんは、ミニカーのコレクター
としても有名ですね。

 タカラトミーは今年2月1日、ミニカーブランド

 「トミカ」を値上げした。値上げ幅は25%で、

 1台360円だった定価は450円となった(主要

 120車種、税抜き)。価格変更は1991年以来、

 23年ぶりという。 

  (P.024)


「トミカ」は子供にも人気のある商品だけに、値上げすることに
対し、社内でも反対意見があったそうです。


それでも値上げすることにした理由は3つありました。


「資源価格の高騰」「新興国の人件費の上昇」
「円安によるコストアップ」です。


 一つは、新興国の需要拡大や投機資金の

 流入などが引き起こした「資源価格の高騰」だ。

 トミカの主原料は2つある。車体に使われる

 亜鉛合金と、シャーシーや内装などに利用

 されるABS樹脂だ。亜鉛の価格は「直近で
 
 1.5倍」(ビークル事業部でトミカを担当する

 竹内俊介グループリーダー)になった。

  (P.024)


 生産拠点である「新興国の人件費負担」も

 大きなコスト上昇要因だ。

  (P.024)


 輸入品である以上、アベノミクスで進んだ

 約20%の円安もコストアップ要因となる。

  (PP.024-5)


以上のような、コストアップの要因はあったものの、
だから値上げするという安易な方針は採りませんでした。


プロジェクトチームを立ち上げ、全国約2000件に上る
顧客調査を実施し、営業や製造部門とも協議を重ねた
そうです。


最終的に「定番120車種を25%値上げする」という案
にまとまったといいます。


その後は、どう推移したでしょう?
気になりますね?

 「今年投入した新製品効果もあって、

 数字を見る限り、今のところ値上げは

 消費者に受け入れられている。

 『いかに安く作るか』を長年優先事項に
 
 してきた玩具作りだが、そんな考え方

 を転換する時が来ているのかもしれない」。

 竹内グループリーダーはこう話す。

  (P.025)


トミカのファンは、値上げに対して拒絶反応は示しません
でした。熱狂的なファンを抱えている企業だから受け入れ
られたのでしょう。


安売り戦術を見直すべき時期に来ていると、価格戦略が
専門の学習院大学の上田隆穂教授をはじめ専門家は
考えています。そしてその背景は3つあるそうです。


「コストの上昇」「国内市場の縮小」「国際競争力の低下」
だそうです。


問題は、値上げすれば、すべてが解決するわけではない、
と日経ビジネスは指摘しています。


それはなぜでしょうか?


 製品の価値を変えずに価格だけ上げても、

 早晩消費者に見放されてしまうからだ。

  (P.027)


結局、次のような体制や考え方へ転換しなければならことが
分かります。


 船井総合研究所の小野達郎・取締役会

 常務執行役員は、「高くても売れる付加価値を

 持つ商品やサービスを生み出せる体制へ、経営

 の考え方を転換することが欠かせない」と指摘

 する。

  (P.027)



PART2 7つの発想転換がカギ


製造編 1 付加価値の原点は手作り

ダイソンといえば、高い掃除機の代名詞です。


高くても売れるのは、付加価値があるからです。
「いつまでも衰えない吸引力」と「吸引したゴミの扱い
が簡単」であることが、私が考える理由です。


それにしても、高機能掃除機の価格が2~3万円であるのに、
約9万円という価格には驚くというよりも、呆れますね。


しかし、なぜこの価格になるのか今ひとつ分かりませんでした。
今特集の記事を読んで、なるほどと思いました。


ダイソンの掃除機の形状は独特であるだけでなく、各部品が
複雑に絡み合い、精密なマシーンというイメージを抱かせます。


本当に機械で大量生産できるのだろうか、という疑問が
いつもあり、解決できないでいました。


この記事を読んで、氷解しました。


 ダイソンの高価格戦略の原動力が、

 「昔ながらの手作業」にあることはあまり

 知られていない。実際、ダイソン製掃除機

 の武器とされる革新的機能と高いデザイン性

 は、手作業工程なしには実現し得ないのだ。

  (P.028)


ダイソンの秘密を知らなかったのは、私だけではなかったのですね。


「ダイソンは、一般掃除機の約3倍の回転力を持つ強力な
モーターを採用」(P.028)しているそうです。


「モーターのパワーの多くがサイクロンに使われるため
普通のモーターでは吸引力低くなる」(P.028)からです。


「斬新と言われるデザインも、手作業組み立てによって
支えられている」(P.029)


コストを削減するのではなく、コストをカバーする商品の
高付加価値化を「基本哲学」に据え、モノ作りを行って
いることが理解出来ました。



マーケティング編 2 顧客はコストをかけて創る

ネスプレッソの用のコーヒーマシンが好調に売れている
そうです。


マシンは5種類あり、定価は約1万3000円~5万円弱です。
高い! と思います。


マシンと合わせて使うコーヒー豆が詰められたカプセルは
1個当たり70~80円します。これもかなり高いですね。


それでも購入する人たちがいる、ということは何か秘密が
あるはずです。


マーケティングの基本は、「集客」「教育」「販売」です。


見込み客を集め、教育し、販売するという流れを作ること
です。


ネスレもこのマーケティングの基本を忠実に守っています。


 「ネスプレッソブティック表参道店」。

 ネスプレッソ事業の直営店である。

 高級な内装に加え、表参道の平均賃料は

 1㎡当たり数万円とされる。パートや

 アルバイトではなく専門の研修を受けた

 正社員を常時10人程度、配置している。

 
 最大の狙いは、ネスレのコンセプトを

 理解し、高品質な商品を高額でも購入

 してくれるファンを増やすことだ。

  (P.030)


ピーター・F・ドラッカーは「重要なことは、顧客を創造すること」
と述べました。

 顧客はコストを掛けて創る。

 そんな考えが、ネスプレッソ事業の

 高収益を根底で支えている。

  (P.031)



開発編 3 コスパでなくバリューを追う

「本体価格7万9000円(税抜き)という高額な家庭用
ミキサー」があります。


通なあなたなら、知っているかもしれません。


米バイタミックス製の家庭用ミキサーです。
産業用ミキサーなら理解できますが、家庭用とは!


このミキサーの特徴を一言で言えば、

「どんなものでも確実に砕けること」

です。


この「ブレードは食材を切るのではなく高速で砕く」
ために開発され、「モーターは、普通のミキサーが
毎分1万回転程度なのに対し、最大3万7000回転する」
性能で、「パワーも2馬力と日本製ミキサーの3倍
はあり、刃は粉砕力を最優先したステンレス製の
特殊な形状」をしています。


ブレードの写真が掲載されていました。
ステンレス製の4枚羽です。


手裏剣のような形状をしています。


高性能・高価格商品を販売するためのポイントは、
以下のようになるでしょう。


 コスト上昇をはじめとする環境変化に

 対応するには、開発においてコスパではなく

 バリューを追うことが重要になる。

  (P.033)




次回は、「人事戦略編 4 売上高人件費率は気にしない」
他をお伝えします。






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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

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FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

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