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「知」のケイレツで蘇る ニッポンの工場 2014.04.28・05.05 <2>

日経ビジネスの特集記事(55)

「知」のケイレツで蘇る
ニッポンの工場
2014.04.28・05.05


今週の特集記事のテーマは
円高が是正され、中国などの新興国のコスト高が
進んだことで、生産を国内に戻す動きが広がり
つつあることと、従来の資本や取引関係とは違う
「知」のケイレツを構築し、モノ作り全体の
底上げをしようという試みが始まった

ということです。


PART2 ケイレツは「血」より「知」

知のケイレツ CASE1 三菱化学

北九州市黒崎地区が舞台です。
今、ここで地元の人たちしか知らない、変化が
起きています。


黒崎地区とはどのような地域で、そこで何が
起こっているなのか、日経ビジネスのリポートで
確かめてみましょう。

 北九州市黒崎地区は、三菱化学黒崎事業所

 によって九州有数の企業城下町として

 栄えたエリアだ。


 筑豊炭田のお膝元で、石炭を原料にした

 化学製品を生産してきた。


 1990年代初頭から。主力だった汎用品の

 生産は海外工場への移管が進んだ。

 生産量は減少し、従業員は60年代に比べて

 5分の1ほどになった。

  (P.035)

つまり、昔日(せきじつ)の面影は感じられないのです。


そんな黒崎事業所内に、真っ白な高い建物が完成間近に
なっています。


日経ビジネスの写真を見ると、周囲には錆びついた設備
や空き地が点在しています。


この白い建物は、「半導体向け洗浄剤で世界シェア70%
を占めるステラケミファの新工場だ」(P.035)そうです。


普通に考えれば、三菱化学とステラケミファは系列企業
ということになりますね。ところがそうではなかったのです。

 三菱化学とステラケミファに資本関係

 はない。少量の取引はあるものの、

 「ケイレツ」と呼ばれるような

 密接な関係はない。それでも、

 三菱化学はステラケミファを

 積極的に誘致した。

  (P.035)

製造業で長年にわたって行われてきた「ケイレツ(英語化
されています 注:藤巻)」に基づく誘致ではなかったのです。


三菱化学はどんな意図を持って、ステラケミファを積極的に
誘致したのか気にかかります。


その真意は、こんなところにありました。

 進出企業との関係構築により目指しているのは、

 単なる遊休地の活用ではない。

 黒崎事業所は虎の子である

 R&D(研究開発)部門を生かし、

 技術やノウハウといった「知」を

 軸に結び付いた「知のケイレツ」

 を作ろうとしている。

  (P.036)


「血」より「知」を重視したということになります。
従来の「ケイレツ」による取引では、上流企業が
下流企業(下請け企業)に発注するという一方向
だけのモノの流れでした。


単に製造コストを考えただけの関係でした。上流企業
の下流企業へ「コストの下げ圧力」を強めれば、
済んでいました。


現在では、日本企業は中国や韓国企業にコスト面で
太刀打ち出来なくなっています。


三菱化学が「知のケイレツ」を通じて目指したことは、
次のようなことだったのです。

 知のケイレツには、資本関係や商流に

 基づき長期間固定した上下関係は

 存在しない。業種や規模が違う

 企業が知財やアイデア、ノウハウ

 を通じてつながり、人材の活発な

 交流が新たなイノベーションを

 生む。

  (P.036)


経営資源と言えば、ヒト、モノ、カネ、情報、時間、
さらにノウハウなどが挙げられます。


この6つの経営資源に共通する言葉は何でしょう?
私の考えは、「流れ」です。


人流(社内の異動、入社・退社)
物流(A地点からB地点へ移す)
金流(売買におけるお金のやり取り、給与の支給と受取など)
情報流(情報は流れるから価値を生む)
時間(刻々と変化し、止まることはない)
ノウハウ(継承されていかなければ宝の持ち腐れ)


三菱化学は従来のケイレツ内では、新しいものは
生み出されないと考えたのではないか、と思います。


異質なものが交流することによって、化学変化を
起こそうとしている、と私は考えました。
そうした試みによってイノベーションを起こそうと
していると思ったのです。



知のケイレツ CASE2 今治タオル

今治タオルについて聞いたことはありますか?


愛媛県今治市はタオルの生産地として知られていました。
しかし、海外勢の低価格品の輸入が急増し、今治の
タオル産業は危機に瀕していました。


そこで、危機意識を共有する同業者が生き残りを賭けて、
知恵を絞り合い、考えだしたのが「知のケイレツ」だった
のです。


今でこそ「今治タオル」というブランドに統一して
いますが、四国タオル工業組合が、「今治タオル」の
ブランド基準を作ったことがきっかけとなったそうです。
2007年のことでした。


ユニクロやセブン-イレブンなどのブランド力向上に力を
発揮している、「デザイナーの佐藤可士和氏にも協力を
仰ぎ、内外の目で今治製タオルの強みを分析した」
(P.039)そうです。


「ライバル同士で技を教え合い、基準を満たすタオルを
作り始めた」(P.039)ことで、四国のタオル産業に
大きな波を起こしたのです。


切磋琢磨するだけではなく、自分に厳しくという姿勢が
高品質を維持する動機づけになっているのでしょう。

 タオル会社・オリムの野口忠氏は

 「自分たちで自分たちに厳しくしている。

 それこそが今治が生きる道」と言う。

 こうした厳しさは、親睦を目的とした

 一般の業界団体一線を画す。

  (P.039)


「血」より「知」を重視したケイレツが、他業界にまで
広がるかどうかは定かではありませんが、従来通りの
考え方や、やり方に固執していては、生き残ることは
難しいかもしれません。


それは、企業だけにあてはまることではなく、個人レベル
でも同じことです。






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「知」のケイレツで蘇る ニッポンの工場 2014.04.28・05.05 <1>

日経ビジネスの特集記事(55)

「知」のケイレツで蘇る
ニッポンの工場
2014.04.28・05.05


今週の特集記事のテーマは
円高が是正され、中国などの新興国のコスト高が
進んだことで、生産を国内に戻す動きが広がり
つつあることと、従来の資本や取引関係とは違う
「知」のケイレツを構築し、モノ作り全体の
底上げをしようという試みが始まった

ということです。


キャノンの御手洗富士夫(みたらい・ふじお)CEO
(最高経営責任者)は、今年初めの全社方針説明会で、
次のように宣言しました。

 「国内生産比率を5割に戻す――。」

  (P.026)

その真意はこうでした。

 御手洗CEO曰く、リーマンショック後に

 生産を海外へ移転したのは、急激な

 円高に対応するための緊急避難だった。

 それを通常の生産体制に戻す。

  (P.026)

さらに、こう続けました。

 「日本の工場は自律的な成長ができるが、

 海外ではまだ難しい。1ドル=100円

 なら日本で作る」と断言する。

 理由は人材のレベルだ。

  (P.026)


ただ、製造拠点を国内に戻すだけで、勝ち残ることはできる
のでしょうか?


ボストン・コンサルティング・グループの太田直樹シニア
パートナーは次のように語っています。

 「日本の製造業が競争力を維持するには、

 これまでよりも一步踏み込んだ

 付加価値向上への取り組みが

 欠かせない」

  (P.027)


では、今後、日本は何で戦うのかという質問に対して、
日経ビジネスは、キーワードは「知」だ、と答えています。

 知を軸に結びついた企業連携、すなわち

 「知のケイレツ」が生産現場に

 イノベーションを生み出す。

  (P.027)



PART1 中国に勝つモノ作りの逆襲

中国をはじめとする新興国に打ち勝つためにどうしたら
良いのか、を考えるのに適した2社のケースを見ていく
ことにしましょう。


新日鉄住金とマツダです。


新日鉄住金 古さを生かす

日本の高度経済成長期には、「鉄は国家なり」とか
「鉄は産業のコメ」と言われました。


鉄鋼業界は、自動車業界とともに鉄鋼生産によって日本の
成長を支えてきました。


しかし、今やアジアでは、中国や韓国などの鉄鋼メーカー
の後塵を拝しています。


ただ、中国は成長に伴う「痛み」を抱えています。
中国ではPM2.5などの有害物質が社会問題を引き
起こしています。日本が辿ってきた姿と重なるものです。


新日鉄住金の八幡製鉄所が舞台になります。
ここには110年にわたって使われ続けている修繕工場が
あるそうです。

 110年にわたって国内生産を続けてきた

 八幡の原動力になっているのは、

 開所当時の設備であっても、

 いまだに改修をしながら使い続ける

 「古さ」と、最新技術の融合だ。

  (P.029)


これほどに長期にわたって使われている設備は他にも
あるのでしょうか?

 これほど古い設備を使い続けている

 のは世界でも珍しい。理由の一つが、

 巨額投資を抑制し、効率や品質を

 大きく左右する高炉などの設備へ

 集中的に資金を投じることにある。

  (P.029)


高炉を新規に建設する場合と、改修ではどれくらい違いが
あると思いますか?


想像がつかないですよね?

 数ある製鉄設備の中で最も投資が大きい

 のが高炉だ。新設には1000億円かかる

 と言われるが、八幡の高炉改修費用は

 約340億円。改修を重ねて使い続ける方が、

 アジアで更地から製鉄所を造るよりも

 はるかに安い。しかも、新日鉄住金が

 長い歴史とともに蓄積してきた改修技術

 によって、改修後の高炉は世界最高水準

 の生産効率と品質を実現する。

  (P.029)


110年にわたってノウハウの蓄積があるので、新興国の
追随を許さない地位を築いていることになります。
「知のケイレツ」を育んできたと言えます。


強い工場の条件についても書かれています。

 「強い工場の条件の一つが、歴史があること。

 つまり古いことだ」と東京大学の

 松原宏教授は指摘する。設備の

 償却が終わっている上、操業や修繕

 などのノウハウの蓄積がある。

 地域と育んできた人材によるところ
 
 も大きい。

  (P.030)


こうして長年にわたってノウハウを蓄積してきた結果、
高業績を上げるようになりました。

 新日鉄住金は2014年3月期に、

 経常利益で世界最大手の

 欧州アルセロール・ミタル

 や中韓勢を抑えてトップに

 立つ見通し。八幡の改修により、

 収益力がより強まる可能性がある。 

  (P.030)



マツダ 工場が開発する

「スカイアクティブテクノロジー」によって、低燃費と
高出力を両立させたクルマの開発に成功したマツダは、
勝ち残るために「知のケイレツ」化を推進しています。


先日、トヨタ自動車は世界生産台数が1000万台を超えた、
と発表しました。


一方、規模の小さなマツダはトヨタ自動車と同じ戦略を
とっていては、勝ち残ることはできません。


そこで、考えだされたのは、「生産ラインの効率追求を
やめる」ことでした。試行錯誤の末に決断したことだ、と
推測します。

 2008年からは、生産技術部門の

 新入社員をまず開発部門へ

 3年間預けた後に、戻して

 配属させるなど、人事交流も

 活発にした。「生産技術と

 開発が同じ土俵で話すことで、

 新しいモノ作りが見えてきた」

 (菖蒲田清孝・常務執行役員)。

  (P.033)


知のケイレツ化が進むと、好循環を生み出すようです。

 マツダの2013年の国内生産台数は

 96万台で、トヨタ自動車の3分の1

 にすぎない。輸出が8割を占め、

 為替に左右されやすい面はある。

 だが、仮に再び円高が襲っても

 「最低でも85万台の国内生産は

 維持できる」と山内孝会長は

 言う。

  (P.033)



新日鉄住金もマツダも勝ち残るために、「知のケイレツ」化
を進め、独自の戦略を打ちたて、愚直に実践することが
大切であるということを教えている、と感じました。


 



次回は、「PART2 ケイレツは「血」より「知」」
をお伝えします。






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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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