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セブン 鉄の支配力 ヒットを作る勝者の流儀 2014.06.16 <2>

日経ビジネスの特集記事(61)

セブン 鉄の支配力
ヒットを作る勝者の流儀
2014.06.16


今週の特集記事のテーマは

イトーヨーカ堂、そごう・西武、ヨークベニマル、
デニーズ、ロフト・・・。
グループの深部で進む「セブン化」は、次の
ヒットを生む土壌となる。
セブンという日本最強の小売グループの本質
に迫る

というものです。


PART3 オムニに透ける2つの真意

まず、下図をご覧ください。



セブンイレブンの利益が他業態を圧倒

(『日経ビジネス』 2014.06.16号 P.036)



コンビニエンスストア[セブンイレブン]の利益が圧倒的ですね。


コンビニエンスストア[セブンイレブン]     2575億円

金融[セブン銀行など]              449億円

スーパーストア[イトーヨーカ堂など]       296億円 


営業利益について簡単に説明しておきます。
売上高から売上原価を引いて算出する利益は、
売上総利益と言います。粗利益とも言います。


売上総利益から販売費及び一般管理費
(販管費)を引いて算出する利益は、営業利益
です。本業における儲けとも言います。


セブン&アイ・ホールディングスの営業利益の
大半は、コンビニ事業で稼いでいることが、
分かります。


 金融事業はセブンイレブンに設置するATMが

 収益の大半を稼ぎ出すので、実質的には

 コンビニ関連で利益の9割を稼いでいる。
 

  (P.037)


(2575億円+449億円)/3412億円=88.6%


鈴木会長は、「オムニチャネル」という言葉を
使っています。


オムニチャネルという言葉自体は曖昧模糊と
しているので、日経ビジネスは次のように解説
しています。


 流通業ではコンビニ、スーパー、百貨店と

 いった実店舗と、スマートフォンやインター

 ネットなどの多様なチャネル(販路)の区別

 なく、商品を販売できる状態のことを指すと、

 理解されている。 
 

  (P.037)


日本の消費者を独自の解釈で分析している
鈴木会長は、このように語っています。


  「日本の消費者は階層化しておらず、

 高級店ばかり利用する人、格安店ばかり

 利用する人は少ない。多くは双方を使い

 分けている」。それが、鈴木会長の主張だ。
 

  (P.039)


鈴木会長は、「引退する日は必ず来る」と
自覚しています。


問題は後継者を誰にするかということです。


会長の次男であるセブン&アイ・ネットメディア
の鈴木康弘社長は、後継者候補の1人です。


鈴木会長が最後の仕事として選んだオムニ
チャネル戦略を軌道に乗せ、後継者が
グループを指揮していくことがミッションと
なります。



PART4 日本が鍛えた革新力を世界へ

セブンは国内に1万6000店以上の店舗を持ち、
さらに今後も毎年出店攻勢をかけていくそうです。


今期も1600店、つまり既存店舗の10%相当の
店舗を出店していく計画を立てています。


2万店が目前となってきました。
海外ではどうでしょうか?


 2014年4月末現在で、セブンは16ヵ国に

 約5,万3000店を持つ。2007年に米マクド

 ナルドを抜いて以来、「世界最多」であり

 続けていることの価値を同社は認識して

 いる。
 

  (P.043)


セブンには成長以外は考えられないのです。


鈴木会長の次の言葉は象徴的です。


 「私は『新しものを作れ』と言い続けている」
 

  (P.044)


それは、「今あるものはどのみち長続きしない」
(P.044)からです。


私の独断な考え方に過ぎませんが、
「セブンは日本中のコンビニをセブンに看板を
変えることが、目標ではないか」と、今特集を
読んで感じました。


そして、究極の目標は世界中のコンビニをセブン
にすること・・・かも知れません。






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セブン 鉄の支配力 ヒットを作る勝者の流儀 2014.06.16 <1>

日経ビジネスの特集記事(61)

セブン 鉄の支配力
ヒットを作る勝者の流儀
2014.06.16


今週の特集記事のテーマは

イトーヨーカ堂、そごう・西武、ヨークベニマル、
デニーズ、ロフト・・・。
グループの深部で進む「セブン化」は、次の
ヒットを生む土壌となる。
セブンという日本最強の小売グループの本質
に迫る

というものです。


PART1 抗えぬ強者の論理

まず、2つの下図をご覧ください。



ナショナルブランド

(『日経ビジネス』 2014.06.16号 P.026)



プライベートブランド

(『日経ビジネス』 2014.06.16号 P.027)



これらの図に示された数字は、「セブンイレブン
の主な商品の年間販売数量」です。膨大な数
ですね!


個別商品を見ると、プライベートブランドのほう
が多いですね!


上図では、よく見えないかもしれませんので、
ナショナルブランド、プライベートブランド毎に、
上位3位までの商品と販売数量を書き出して
みます。


ナショナルブランド

たばこ(全ブランド) 日本たばこ産業(JT)など
                  23億5600万箱


ジョージア(シリーズ全体) 日本コカ・コーラ
                   1億9340万本


アサヒスーパードライ アサヒビール
                      9220万本
 


プライベートブランド

おにぎり               18億7600万個

揚げ物                 8億6600万個

調理パン(サンドイッチなど)       5億6000万個


ナショナルブランドは嗜好品が上位を占め、
プライベートブランドは
食べ物が上位を独占しています。


プライベートブランドの4位は「弁当」で5億
500万個もあります。昼食の定番や小腹が
すいた時の軽食が並んでいることが分かり
ます。 


セブンイレブン(以下、セブン)の「売る力
日本一」を背景に、小売のセブンと、ハム
メーカーの日本ハムの力関係が完全に逆転
している事例をご紹介しましょう。


ハム業界1位の日本ハムは、これまではセブン
専用の工場はありませんでした。2位の伊藤
ハム、3位のプリマハムにはありました。


セブンにとって、ハムは単品のハムだけでなく、
調理パンや軽食、総菜に使用するハムも必要
です。


そこで、ハムメーカーに単品のハムだけでなく、
その他の目的のためのハムを納入してもらって
いるのです。いや、納入させているといったほうが、
的を射ているかもしれません。


メーカーは、セブンの要求を飲まないと、
ナショナルブランドを店舗から撤去されるおそれ
があるため、従わざるをえないのが、実情です。


それは、ハム業界1位の日本ハムも例外では
ありませんでした。
「セブンの売る力は日本一」だからです。セブン
の実力を認めない訳にはいかないからです。


ただ、セブン専用工場となると、セブン以外に
製品を売ることができないリスクがあります。
この点について日本ハムはどのように
考えた上で、工場建設を決断したのでしょうか?


 竹添(日本ハム)社長は「リスクのないところに
 
 リターンはない。(セブンの業績悪化などで)

 将来的に売上が減るかもしれないことを考える

 より、売り上げをまず増やすことを考えたい」と

 決意を見せた。
 

  (P.026)


本心を読めば、ナショナルブランド(NB)の納入
にも大きな影響があるため、セブンの要求に
さからえないのです。


プライベートブランド(PB)の場合、従来、製品
にメーカー名と工場名を表示しなくてすんで
いました。


今後、明示しなくてはならなくなりました。
この措置は、メーカーにとって都合が悪いことに
なりそうです。


プライベートブランドの製造を委託している企業
が、競合企業に納入されていることを知ることに
なるからです。


ここでも力関係が物を言い、「あの企業には納入
するな」という陰に陽に圧力をかける可能性が
高いからです。


セブンに屈服したように見えても、メーカーが従わ
ざるを得ないのは、


 NBもPBも、セブンの棚に商品が入ることは、

 多くの場合、単一チェーンとして日本最大の

 商圏へのアクセス権を手に入れることを意味する。

 その半面、棚から弾き出されれば、経営を揺さぶる

 事態にもなりかねない

  (P.027)

からです。


もう1件すごい話をご紹介しましょう。
PBに関する話です。
通常、PBは1社に完成品を製造委託し、納入して
もらいますね?


ところが、セブンは今まで行われていなかったこと
をメーカーに要求しました。非常に厳しい要求です。


ことの経緯は、次のとおりです。
セブンはPBでカップ麺の新製品の企画をしました。
メーカーにとっては拒否すれば、NBもセブンに納入
できなくなることを意味します。


明星食品に「麺」のみの納入を要求したのです。
「明星食品の麺は素晴らしい品質である」とセブン
も認めているのです。


しかし、スープやかやくは、麺ほどではないという
判断を下しました。スープはアリアケジャパンから、
かやくはセブン&アイホールディングス傘下のアイ
ワイフーズから納入という具合です。


明星食品にとっては屈辱的であることは間違いない
でしょう。


ここで、アリアケジャパンについて簡単に触れておき
ましょう。


テレビ東京で毎週木曜日午後10時から、放映されて
いる『カンブリア宮殿』という番組があります。


ご覧になったことはありますか?
芥川賞作家の村上龍氏とタレントの小池栄子さんが
MCを担当する経済番組です。


2014年6月5日(木)に放映された当番組で、アリアケ
ジャパンが特集されたのです。


この番組を見るまで、アリアケジャパンの名称を見た
ことも聞いたこともありませんでした。今までは黒子に
徹していたことも理由でしょう。


この会社の凄さはこんなところにあります。


 調味料メーカーのアリアケジャパン。アリアケには

 「どんなスープでも科学的に分析して、3~5日で
 
 再現できる」(同社の内田芳一取締役)とする強み

 がある。
 

  (P.028)

カンブリア宮殿で見た時のことをお話しましょう。
現在、アリアケジャパンは2万社以上と取引していて、
味を数値化するだけでなく、製造を自動化したことで
大幅なコスト削減ができたということでした。


この製造自動化工場は、今年80歳になる岡田 甲子男
(おかだ・きねお)代表取締役会長が設計したそうです。


更に凄いと思ったのは、世界の三星シェフ・ロブションと
コラボレーションした『金のビーフシチュー』がセブンで
売れているということです。


ロブション曰く、「どんなに素晴らしい料理でも冷めて
しまうと風味が落ちる。その点、『金のビーフシチュー』
なら温めれば美味しいビーフシチューがいつでも自宅
で食べられる」。


カップ麺の先駆者といえば、日清食品です。
日清食品はNBだけでなく、PBも製造しています。


 セブンの棚に並ぶカップ麺の中で、最高級品は今や

 NBではなくPBだ。その商品のを供給しているのが、

 ほかでもない日清食品である。
 

  (P.029)


もう完全に、セブンはメーカーを支配しています。



次に、ライバルのフランチャイズチェーンを比較して
みましょう。

まず、店舗数の比較から

セブン          1万6319店舗

ローソン         1万1606店舗

ファミリーマート     1万0547店舗


1店舗の1日当たりの平均販売額比較

セブン           66万4000円

ローソン          54万2000円

ファミリーマート      52万1000円


売上高比較(店舗数×1店舗の1日当たりの平均販売額×
365日)

セブン           3兆9550億円

ローソン          2兆2960億円

ファミリーマート      2兆0056億円

P.031のデータから作成



セブンの圧倒的な強さに、「恐怖」さえ覚える
関係者もいるそうです。


 相手を否応なく屈服させるセブンの支配力は、

 加盟店からメーカーにまで及んでいる。

 その強さゆえに、ある食品メーカーの開発

 担当者は「恐ろしささえ感じる」と打ち明ける。

 だが、セブンがもたらす「売り上げ拡大」と

 いう誘惑に、加盟店もメーカーも、その多くは

 もはや抗うことができない。
 

  (P.031)



PART2 染み渡る「天声」
 
セブンでは2週間に1回開かれる「FC
(フィールド・カウンセラー)会議」があります。


この会議には、「全国各地でコンビニ店舗の
オーナーに経営指導するセブンイレブンの
社員らが、約3000人も一堂に会する」(P.033)
大掛かりなもので、「全国に散らばる社員を、
隔週で集めるためのコストは年間30億円にも
なる」(P.033)ものです。


この会議に、「セブンイレブン1号店の開店から
40年を超えた今も鈴木会長は欠かさず参加し、
集まった社員に直接語りかける」(P.033)。


鈴木敏文会長は今年82歳になるそうですが、
これからも引退するまで参加するそうですから、
凡人ではとても真似することさえできません。


セブンが他のコンビニとどこが違うのか、
という点について、元ローソンのFCオーナー
の言葉がその秘密の一端を説明しています。


 今年3月、松山市内にセブンイレブン店舗を

 オープンさせた黒光由美氏。20年以上

 ローソンのFCオーナーを務めた経験を持つ。

 「一番の違いはセブンの社員の指導力。

 全部信じて、細かなことまで言われた通りに

 すると、必ず結果につながる」と黒光氏は

 言い切る。
 

  (P.034)


次の文章を読むと、セブンは、軍隊組織に似て
いなくもない、と感じます。


鈴木会長が「戦略」を練り、FC(フィールド・カウン
セラー)が戦略に基づき、「戦術」を店舗オーナーに
伝え、店舗オーナーは「戦技」を活用し店舗経営する、
というのが私の考え方です。


各部門が忠実に、徹底的に実行するということです。
その徹底度が他のコンビニとの差ではないか、
思います。


 (FC会議に出席し、)会長の言葉を聞いた

 社員は、「できる」と信じて本部の方針を

 1万6000店舗のオーナーに伝える。

 そしてオーナーは、きちんと店頭で実行する。
 

  (P.034)


セブンの最大のリスクは、世代交代にあると
言えそうです。



次回は、「PART3 オムニに透ける2つの真意」
他をお伝えします。






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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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