スポンサーサイト

上記の広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。
新しい記事を書く事で広告が消せます。

「人財不足」解消計画 人事部こそリストラ 2014.06.23 <2>

日経ビジネスの特集記事(62)

「人財不足」解消計画
人事部こそリストラ
2014.06.23


今週の特集記事のテーマは

人事は経営の根幹。
役割を再構築するリストラが必要だ。
経営者と現場をつなぐ、新たな人材マネジメントが
生まれている

というものです。



前回は、人事部を廃止したり、人事権を現場へ
委譲するケースをご紹介しました。


「現場ファーストの意識」を根付かせることに
重点を置いているからです。


さて、今回は社員が人事にどう思っているか、
本音を語ってもらいましょう。


世間や他社の社員から見れば、羨ましい待遇
を受けていると思われても、外部の評価とは
異なることがあり、待遇に不満を持つ人は
必ずいます。


PART3 社員が明かす人事への本音


日経ビジネスは9社の社員から本音を聞き出しました。
9社とは、ファイザー、ジェーシービー、ソフトバンクモバイル、
日本オラクル、スズキ、ソニー、三菱東京UFJ銀行、
森トラスト、そして日本生命保険です。


この中から4件ご紹介します。


 上司がリスクを気にするあまり、実行に移す

 決議に非常に時間がかかる。

 (ジェーシービー 在籍10~15年 女性
  システム本部)
 

  (P.032)



 1万人を超える会社とは思えないほど人事部

 が弱いのも特徴。

 (スズキ 在籍5~10年 男性 営業)
 

  (P.033)



 最も権力が集中しているのは何と言っても

 人事部。

 (三菱東京UFJ銀行 在籍5~10年 男性
  営業)
 

  (P.033)



 社員の多くが人事に不満を持っており、

 辞める人も基本的には人事への不満

 を理由に辞めていく。

 (森トラスト 在籍5~10年 男性 コーポレート部門)
 

  (P.033)


不満の解消にどのような手段が考えられますか?

赤提灯で、上司や人事への不満を酒の肴にして呑む?

スポーツクラブで汗を流す?

社内の実態を固有名詞や細部を変更して、匿名で
ブログを投稿する?

ツイッターでつぶやく?


一時的な解消にはなるかもしれませんが、かえって
ストレスを蓄積させるだけかもしれません。


くれぐれも「うつ病」にならないようにしてくださいね!
私には、「うつ病」を患い、自ら命を絶った、親しい
友人がいました。私のPCの師匠でもありました。


有能な人でしたが、会社側の不当な扱い(情報
システム部の責任者→窓際族)を受け、心の病に
苦しんだのです。


根本的な解決策はない、と開き直るしかないと思います。
私の経験から言えることは、転職(転社)しても、一向に
解決しないことです。


どの会社でも、形は異なっても、不当な待遇や労働条件を
強いられ、不満が募りました。


うつ病にはなりませんでしたが、ストレスは溜まりました。
ガス抜きが必要でした。


ですが、根本的な解決にはなりませんでした。



PART4 現場を促す 改革の仕掛け人

大企業の場合、経営者と現場が密なコミュニケーション
を取ることは難しいかもしれません。


組織の階層が多ければ多いほど、トップと現場の末端
とは遠い存在となります。


人事システムにコストをかけている企業の中には、
全社員のプロフィールをデータベース化し、異動や昇進
させる対象をスクリーニングしています。


どのような人物か、仕事に直接関係する重要な資格を
保有しているか、勤続年数は何年かなどを、一瞬で
選び出すことができます。


ただし、それはその人物のごく一部を表現したものに
すぎません。自己申告であろうと、直属の上司の情報を
追加したとしても、その人物の全てを示したものでは
ありません。


実際に面談してはじめて「人」と「なり」が分かります。
そのような事例をご紹介しましょう。


Case1 アドビシステムズ 事業モデルの変革
随時の面談で機動力向上



 アドビは「チェック・イン」と呼ぶ全く新しい人事

 制度を世界40カ国の拠点すべてで導入する

 ことになる。

 従来の年に1度の業績評価プロセスを撤廃し、

 評価者と部下の間で随時、面談できる体制を

 整えた。
 

  (P.035)

現場から最も離れた本社が評価する従来の
仕組みから、現場主導への転換は、経営者層
がようやく現場の重要性に気づいたということを
意味しています。


Case2 日立グループ グローバル事業の強化
30万人を把握し、「人財」化


日立グループは、30万人の社員を擁する巨大
企業群です。


シナジー効果を発揮するためには、個別企業内の
社員の資質を把握することが不可欠です。


組織を構成する最小単位は「ヒト=個人」だからです。
そのために、日立グループは企業の境界を超えて、
「グローバル人財データベース」を構築したそうです。


 ビジネスパートナーの育成と並行して進めて

 いるのが、国内外のグループ全社員を対象
 
 とした「グローバル人財データベース」の構築だ。
 

  (P.037)

日立グループが企業の境界を超え、国内外を問わず
全社員のデータベースを構築することになった動機は、
「海外売上高比率が急速に高まっているのに比べ、
グローバルでの人材活用がそれに追いついていな
かったから」(P.037)です。


危機感の表れです。


PART5 現場の隅々まで経営意識を浸透
リーダーは未来へ種をまく


今特集も終わりが近づいてきました。


組織を構成する最小単位は「ヒト=個人」とお話
しました。


しかし、烏合の衆では勝ち残っていくことはできません。
そこで必要になるのはリーダーです。
企業は、次世代リーダーの育成に多大な費用をかけて
います。


サステナビリティー(持続性)がキーワードだからです。


企業は、「ゴーイング・コンサーン」とも言われます。
1年や2年、大幅に利益を上げても、その後赤字続き
では、存続さえ危ぶまれます。


パナソニックグループにパナソニックエコソリューションズ
(ES)があります。


同社の吉岡民夫社長が語るリーダーとは?


 刻々と移り変わる環境下では、瞬時に判断し

 実行する力や、あらゆる角度からモノゴトを

 見る力が必要になってくる。人事部ではそんな

 能力を持つ経営者は育てられない。
 

  (P.040)



 経営リーダーの質が事業の質を決める。

 子会社の社長との経営報告会議では、

 終了時間を儲けない「エンドレス経営会議」

 を導入した。トップ自身の経営スキルも

 さらに高めていく必要があった。
 

  (P.041)



 研修も大事だけど、その後の宴会が実は

 大事。お酒を片手に、2次会まで胸襟を

 開いて侃々諤々に語り合う。これに

 尽きる。 
 

  (P.041)

本音で語り合うには、「ノミニケーション」が不可欠
ということでしょうか?


日経ビジネスは最後にこのようにまとめています。


 人事戦略の改革は一朝一夕にはいかない。

 だからこそ、先手を打つ企業はいち早く内なる

 人財に目を向け、改革を進めてきた。

 残された時間は少ない。人事部の役割を再定義

 し、トップ自らが先頭に立ち、人に関わる改革を

 推し進めなければ競争力を失う。

 人財こそが企業の未来を拓く。
 

  (P.041)


あなたの会社では、人事部はどのような存在ですか?
強すぎますか? 好き嫌いで処遇していますか?
「人財」「人材」「人在」「人罪」を使い分けていますか?






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆

スポンサード・リンク




和佐大輔さんの価値の高い情報を、「無料」で手に入れませんか?
▼【無料プレゼント】売れるコピーライティングの極意

スポンサーサイト

「人財不足」解消計画 人事部こそリストラ 2014.06.23 <1>

日経ビジネスの特集記事(62)

「人財不足」解消計画
人事部こそリストラ
2014.06.23


今週の特集記事のテーマは

人事は経営の根幹。
役割を再構築するリストラが必要だ。
経営者と現場をつなぐ、新たな人材マネジメントが
生まれている

というものです。


人事部は人事権を握っているため、社員に対して強面で
接する人が多かったな、というのが実感です。


私はサラリーマン生活が30数年間ありましたが、その間に
最長で約20年間勤務した会社の他に、5社を経験して
います。すべて異なる業界で6業種です。


30数年間を通じて、経理部門が最も長く約25年で、営業
部門が6年、在庫管理部門が1年半でした。


勤務先によって名称は異なりましたが、人事部や人事権
を持つ経営者層の人たちは、上から目線で、権力を笠に
着て威張り散らす人が多かった、と記憶しています。


この印象は、私の個人的なものかもしれません。
人事部員はいわゆる「優秀」な人たちでしたが、それは
学問的に、理論的に優れたことを示すだけで、実践でき
ない人たちが多かったですね。


理論と実践は、何事においても切り離せない、「車の両輪」
のように大切なものですが、一方に偏る傾向がありました。


人事部に属する人たちは、「アカデミック・スマート」の人たち
が大多数です。


アカデミックスマートについて、勝間和代さんが、
『高学歴でも失敗する人、学歴なしでも成功する人』
(小学館101新書)
の中で次のように書いています。


 日本人は、「アカデミック・スマート」であること、

 つまり学歴が高いとか、与えられた勉強

 に対してよい成績が取れるということが

 重要だということを、親や先生、いわゆる

 「世間」から徹底的にたたき込まれます。

 東大卒や早慶卒の肩書きを欲しがり、

 高校も、そういった大学への進学率を

 誇ります。

 問題処理能力があり、即座に解を出す能力

 を持っています。


 日本に限ったことではありませんが、

 いわゆるアカデミック・スマートの

 大きな問題点は、難しい問題は避けて、

 易しい問題を解こうとする傾向がある

 ことと、難しい問題は「解いたふりをする」

 ことがあるということです。

 実際、アカデミック・スマートが集まって

 いる、日本の官僚制度を見ると、その

 根深さが分かると思います。 
 

   (上掲書 P.12-13)


では、本題に入りましょう。


人事部をリストラしたり、なくした企業の事例を
ご紹介していきます。


本特集記事の概要を読まれて、あなたはどの
ような感想を持たれたか、とても興味があります。



PART1 勝負は「人」で決まる
人事は経営の根幹


1社目は、八木洋介・LIXILグループ執行役副社長
が語る、「世界で勝つためには、人材による差別化
が欠かせない」という視点です。


重要な指摘と考えられる意見を引用していきます。


 厳しい競争を勝ち抜くために、持ちうる限りの

 人的資産を総動員してグローバルビジネス

 の土俵に立っている。今のままの日本企業

 では、到底、世界で勝つことはできない。

 私は常々、「人で勝つ」と言ってきた。

 人事は経営の根幹だ。どんなに優れた経営

 戦略だとしても、実行する人によって成果は

 変わる。人材の差別化こそ、厳しい競争と

 変化の時代で勝つための競争力だと認識

 すべきだ。
 

  (P.026)


勝負は「人」で決まる

(『日経ビジネス』 2014.06.23号 P.026)



これらの言葉を聞くと、FIFAワールドカップ・ブラジル大会
における、日本チームの現状を語っているように思えました。


「日本らしいゲームをする」という言葉が、選手たちから
よく出てきましたが、組織力と言っても、組織を構成して
いるのは個人です。


個人の力が高いレベルに到達していなければ、勝つこと
はできない、という現実を突きつけられたと感じました。


前回大会優勝国のスペインが、グループリーグで敗退した
という現実は、4年前に通用したスペインの「パスサッカー」
という強みが劣化したことを示しています。


もちろん、南米開催のW杯で欧州勢は1度も優勝したこと
がない、というジンクスがいまだに生きているということ
なのでしょうか。



 ヒト・モノ・カネの経営資源のうち、ヒトが最も

 伸びしろが大きい。装置はコピーできても、

 人材はコピーできない。人事制度やルールを

 作っても、人の生産性が倍になることはない。

 だが、言葉一つで5倍、10倍と働く。
 

  (P.026)



 大半の社員は普通の人。普通の人は理屈に

 合った正しいことを好み、理不尽を嫌う。
 

  (P.026)

人は「感情の動物」であることの証しです。



 もう一つ言いたいのは、人事部は人事権を

 手放すべきだということ。現場が、自分たちの

 ビジネスに必要な人材の人事権を持つのが

 正しい。


 人事部の役割は、現場の判断をサポートし、

 正しい見識を伝えること。人と組織を使って

 勝つための道筋を作るのが、戦略的な人事部

 のあるべき姿だ。
 

  (P.026)

八木さんはGEに勤務していたので、日本では
かなり大胆な意見と受け取られやすい、と思われ
ますが、世界で勝つためには当然のこと、と考え
ているからでしょう。


八木さんは日本GEなどで人事リーダーを務めて
きた人物だけに説得力があります。



八木さんへのインタビューを通じて、日経ビジネスは
下記のようにまとめています。


 グローバル化を阻んているのは人材不足であり、

 ダイバーシティーの遅れだ。新規事業の開拓に

 必要な、社員が自律的に考え挑戦する風土にも

 欠ける。

 人と組織の価値を最大化する役割を担っている

 はずの人事部門が社内で信頼を失っている。
 

  (P.027)

私が勤務した企業と、他企業とで大差ないことが
分かりました。


PART2 人事部解体から始まる再生

PARI1では、「人事部は人事権を手放すべきである」
という話でした。


次のケースは人事部そのものを解体して、名称を
変更するだけでなく、役割を再定義したものです。


りそなホールディングスの改革に尽力し、成果を
上げながら亡くなった、細谷英二・元りそなホール
ディングス会長の一連の改革を示すものです。


細谷さんはJR東日本旅客鉄道出身です。
2003年に就任しました。


細谷さんが即断即決したことは、「『人事部』を廃止
し、『人材サービス部』に、『頭取』『行員』の呼称を
『社長』『社員』に変更した」ことです。(P.028)


さらに、「女性管理職比率を高めた」ことです。(P.028)
いずれも銀行ではありえないことですね。


りそなホールディングスの『人材サービス部は、
「『我々は汗をかく人事』。直江部長は笑う。現場との
間に引かれた線を超えたい。そんな思いから、現場
に近い新しい人事を心がけている」(P.028)


 女性幹部を育成する研修にも積極的で、

 同社の女性管理職比率は現在17%と、

 他の大手銀行に比べて高い。
 

  (P.028)


細谷さんの改革には、紆余曲折がありました。
人事部を廃止し、全国を30地域に振り分け、元人事部
の社員を配置したそうです。


本社に集中していた人事権を地方へ委譲することで、
「中央集権」から「地方分権」への仕組みを構築した
のです。


ところが、地域で優秀な社員を抱え込む弊害が噴出し、
地域間や本社への異動の発令がしにくくなったそうです。


そこで、2008年に人事権を本社へ戻すことにしました。
ただ、以前と変わったことは「現場ファーストの意識を
持ち、本社に戻ってきた」(直江部長)(P.029)という
ことでした。


それでも、「『改革はまだまだ続く』。直江部長は話す。」
ということです。


「改革に終わりはない」ということです。改革を止めれば、
衰退が待っている、と考えるべきです。


不断の改革が、企業を大変革させることがあります。



次回は、「PART3 社員が明かす人事への本音」
他をお伝えします。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆

スポンサード・リンク




和佐大輔さんの価値の高い情報を、「無料」で手に入れませんか?
▼【無料プレゼント】売れるコピーライティングの極意

         
検索フォーム

プロフィール

藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

FC2カウンター

全記事表示リンク

全ての記事を表示する

ランキング

にほんブログ村 本ブログへ
にほんブログ村

にほんブログ村 本ブログ ビジネス書へ
にほんブログ村

スポンサード・リンク

アクセスランキング

[ジャンルランキング]
ビジネス
726位
アクセスランキングを見る>>

[サブジャンルランキング]
その他
171位
アクセスランキングを見る>>

アクセスランキング

スポンサード・リンク

銀座カラー

カテゴリ

サイト内ランキング



FXってそもそも何?

スポンサード・リンク



外為ジャパン

アマゾン・サーチボックス

スポンサード・リンク

だいぽん
抜群の安定性と爆発力を誇るアフィリエイトの 秘訣を徹底解説しています。 だいぽんさんが今も月500万~1000万くらい稼いでいる ノウハウです。 あなたも安定的な収入の柱を作りませんか?

上記広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。新しい記事を書くことで広告を消せます。