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新・利益革命 現場が磨く日本流ROE経営 2014.07.21 <2>

日経ビジネスの特集記事(66)

新・利益革命
現場が磨く日本流ROE経営
2014.07.21



今週の特集記事のテーマは

ROE(自己資本利益率)という言葉を聞くことが
多くなった。
あなたの日々の仕事の積み重ねが、この指標
を高める力になる。
現場発の新しい利益革命が日本企業を変え
始めた

ということです。


もう一度、ROE(自己資本利益率)と関連項目を
確認しておきましょう。

ROEとは


 「自己資本利益率」のことで、株主が投資したお金を

 使って企業がどれだけ利益を上げたかを示す経営

 指標のこと。企業の最終損益自己資本で割って

 算出する。値が高いほど、株主のお金を効率的に

 使っていることを示す。
 

  (P.022)


貸借対照表

貸借対照表01
貸借対照表01
(Wikipedia から)


貸借対照表02

貸借対照表02
(Wikipedia から)



損益計算書(プロフィット・アンド・ロス・ステートメント、P/L)

損益計算書(日本の例)
損益計算書01 日本の例
(Wikipedia から)



P/L(米国の例)
損益計算書02 米国の例
(Wikipedia から)



ROEは、損益計算書(日本の例)の当期純利益
貸借対照表02の株主資本(自己資本)で割って
算出します。


米国の場合には、P/L(米国の例)のNET INCOMEを
株主資本で割って算出します。



PART2 さらば 二枚舌経営


下の図の右上にダイキン工業がありますが、
みえますか? ミネベアとTOTOの間にあります。


決して内容は悪くないですね。それどころか、
かなり高業績の会社という評価を受けています。


ところが、一部投資家からは厳しい評価を
受けています。


 「あなたの会社はもっとROEを上げられる

 はずだ」。6月にシンガポールで開かれた

 日本株のセールスイベント。マレーシアから

 来たある投資家は、こう厳しく問いただした

 という。


 ダイキンのROEは12%と、2013年度の

 東証上場企業の平均(8.6%)を大きく上回る。

 日本基準では「優等生」に位置付けられるが、

 この投資家の目からは、キャッシュを生み出す

 力が拡大基調にあるダイキンは、ROEの改善

 余地があると考えた。
 

  (P.032)


ROEの高い会社は市場からの評価も高い

(『日経ビジネス』 2014.07.21号 PP.032-33)



投資家と経営者とは考え方に違いがある、と思います。
一部の投資家(例えば、ウォーレン・バフェット)を除き、
多くの投資家は短期売買に終始し、長期保有をしません。
株式銘柄の組み換えを頻繁に行います。


投資家は、投資している企業の収益性が悪いと思えば、
すぐに売却し、新たな銘柄を物色し保有します。


一方、経営者はたとえ在任期間が2~3期(4~6年)と
短期とはいえ、企業は存続していくので、中長期的視野
に立脚して経営戦略を打ち出します。


つまり、投資家は投資先企業を短期的に判断し、
経営者は中長期的な見方をするということです。


ただ、日本企業の従来の考え方に異議を唱える学者が
います。


 一橋大学の伊藤邦雄教授は

 「日本企業は社外向けにROEの重要性を

 唱えながら、社内ではシェアや売上高が

 絶対視される。それこそ二枚舌経営を

 続けてきた」と指摘する。
 

  (P.033)


「日本株の7割を海外投資家が保有している
以上、彼らに背を向けているばかりでは
いられない」(P.033)という現実を見つめる必要
がありそうです。


上の図で、左側にPBRとあります。
これは株価純資産倍率(Price Book-value Ratio)
と呼ばれる指標で、株価が純資産の何倍あるかを
見る指標です。企業の「解散価値」を表します。


尚、ここで使用される「純資産」とは、
「貸借対照表上の「純資産の部」から少数株主持分
および新株予約権等を除去した金額、
つまり自己資本(株主持分)を意味します」
日本証券業協会)のサイトから)。



前回、ROEを3つの要素に分解しました(下図参照)。

「稼ぐ」「回す」「集める」がカギに

(『日経ビジネス』 2014.07.21号 P.031)


3つの要素とは、
「売上高利益率」
「総資産回転率」
「資本構成(財務レバレッジ)」
です。


この3つ要素の中でもっとも重要なものは何だ、
と思いますか? 30秒間考えてみてください。
答えは―――下記の中にあります。


 「売上高利益率、資産回転率、財務レバレッジ。

 ROEを構成する3要素の中で何が最も重要か。

 それはもちろん利益率だ」。

 シンガポールを拠点とする資産運用会社、

 ライオン・グローバル・インベスターズの

 ウィー・バン・ユウ氏は、日本企業は利益率

 に対する意識が希薄だと話す。
 

  (P.034)


ROEに重点を置く経営はメリットがある、
と『日経ビジネス』取材班は指摘しています。


 視点を変えればROEを高めることは、

 攻めにも守りにもつながる。

 ROEを高めて投資家の支持を得られれば、

 安穏としているライバルよりも株価で優位

 に立ちやすい。資本調達のハードルが

 下がるだけでなく、買収防衛などの

 危機対応力も増す。
 

  (P.035)


ただ、ROEにも問題がある、と指摘する経営者も
います。古森重隆・富士フィルムホールディングス
CEO (最高経営責任者)はその一人です。


 ROEといえども、万能ではありません。

 会社にとって今一番大切なのは

 「成長への種まき」。厚い自己資本が

 あるからこそ、将来へ向けた研究開発

 を続けることができるのです。

 短期的な経営指標であるROEは、

 必ずしも将来の成長余地まで映し出さない。


 ROEを高めるためには、生産性の向上
 
 しかありません。日本企業の生産性は、

 米国の65%程度にとどまるというデータが

 あるほど、海外勢に比べて効率が悪い。
 

  (P.035)



PART3 日本的経営を磨け

これからは、海外勢と日本企業との差が、
どれほど開いているかについてお伝えしていきます。


まず、こちらの文章をご覧ください。


 東証上場企業の平均ROE(2013年度実績)は

 8.6%。非上場の中堅・中小企業を含めると

 6.5%しかない。これを欧米企業並みの15%に

 引き上げるには、経常利益を2013年度の

 35.5兆円(法人企業統計ベース)から81兆円強に

 増やさなければならない。

 2.3倍もの利益成長を達成するのは至難の業だ。
 

  (P.036)


経常利益は、図「損益計算書(日本の例)」の
中央やや下にあります。純利益とは異なります。


ROEは、
「企業の最終損益自己資本で割って算出する」
指標です。


その点を見比べると、定義では「純利益」で、
ここでは「経常利益」について言及している点は
理由がよくわかりません。


IFRS(アイファース、国際会計基準)では、
「経常利益」という概念がないからです。


トーマツのサイトを見ますと、
「日経産業新聞コラム」から引用した記事が掲載されています。
「IFRSでは経常利益を表示しません。
そもそも経常利益という概念がないのです」
と書いてあります。


日経産業新聞コラム:国際会計基準④経常利益の概念なし



詳細は、

日経産業新聞コラム:国際会計基準④
経常利益の概念なし


をご覧ください。




ROE15%のハードルは高い

(『日経ビジネス』 2014.07.21号 P.036)



売上高と配当に関しては、


 ROE15%の壁を越えるには、売上高も

 818兆円と4割増やす必要がある。

 一方、配当によってROEを算出際の分母

 に当たる自己資本を減らす場合はどうか。

 欧米企業が純利益の4割前後を配当

 していることに照らすと、日本企業全体で

 現在の3倍近い30兆円を配当に回す必要

 がある。
 

  (P.036)


ROEと日本的経営とは対立するものなのか、
それとも親和性が高いものなのか、について
『日経ビジネス』取材班は、ある人物の言葉
を引いて結論づけています。


 数多くの企業再生に携わってきた

 経営共創基盤の冨山和彦CEO (最高経営責任者)

 は「ROEを米欧並みの水準に高めることは

 日本的な経営を否定することとは違う。

 むしろ強みを生かすことだ」と語る。
 

  (P.037)


ROEという指標は、一般的に馴染みのないもの
ですが、投資家にとっても、経営者にとっても
重要な指標であることが、少しでもご理解いただ
けたら幸いです。






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新・利益革命 現場が磨く日本流ROE経営 2014.07.21 <1>

日経ビジネスの特集記事(66)

新・利益革命
現場が磨く日本流ROE経営
2014.07.21



今週の特集記事のテーマは

ROE(自己資本利益率)という言葉を聞くことが
多くなった。
あなたの日々の仕事の積み重ねが、この指標
を高める力になる。
現場発の新しい利益革命が日本企業を変え
始めた

ということです。


まず、ROE(自己資本利益率)とは何かという、定義から
スタートすることにしましょう。


定義を明示しておきませんと、話が進みませんのでね。


ROEとは


 「自己資本利益率」のことで、株主が投資したお金を

 使って企業がどれだけ利益を上げたかを示す経営

 指標のこと。企業の最終損益を自己資本で割って

 算出する。値が高いほど、株主のお金を効率的に

 使っていることを示す。
 

  (P.022)


次の画像をご覧ください。貸借対照表(バランスシート、B/S)
の構造を示しています。


貸借対照表01
貸借対照表01
(Wikipedia から)


貸借対照表02

貸借対照表02
(Wikipedia から)



さらに、損益計算書(プロフィット・アンド・ロス・ステートメント、P/L)
の構造をご覧ください。


損益計算書(日本の例)
損益計算書01 日本の例
(Wikipedia から)



P/L(米国の例)
損益計算書02 米国の例
(Wikipedia から)



ROEは、損益計算書(日本の例)の当期純利益を
貸借対照表02の株主資本(自己資本)で割って算出します。


米国の場合には、P/L(米国の例)のNET INCOMEを
株主資本で割って算出します。


ここまで、大まかなに理解していただいた上で、
今特集の内容を概観していくことにしましょう。



ROEは怖くない

先述の通り、ROE(自己資本利益率)という指標は、
企業の国際比較をする際に、大切なものですが、
一般社員にとっては、ピンと来ない存在かもしれません。


そんな指標は、経営陣や上級管理職が分かっていれば
いいことだ、と考えたとしても無理もないことかもしれません。


ですが、『日経ビジネス』はそんなことはない、
と指摘しています。社員一人ひとりの働きがROEを高める力
になるのだ、と説いています。


 「ROEはあなたの仕事ととても関係の深いもの
 
 である」

 さらに付け加えれば、こんな言い方もできる。

 「ROEを上げるも下げるもあなた次第である」
 

  (P.024)


ROEの日米比較を見てみましょう。
「1980~2013年度のROEの推移」を見ますと、
1980年度以降、ROEが日本企業は米国企業を
上回ることは一度もなく、IT(情報技術)バブルが
崩壊した当時は、一旦縮まりましたが、
以降さらに開いてきています。

日米の差はなかなか埋まらない

(『日経ビジネス』 2014.07.21号 P.025)



ROEを高めた企業をご紹介しましょう。
自動車部品メーカーの鬼怒川ゴム工業です。


 利益を生み出す力を高めることで、ROEを

 リーマンショック後の8%(2009年3月期)から

 17%(2014年3月期)まで高めてきた。


 日産自動車グループとの取引が売り上げの

 6割を占める鬼怒川ゴムは、円高の追い打ち
 
 もあって、「日産系向けの売上高が3割減った

 月もあった」(関山定男社長)。這い上がる

 原動力になったのが、泥臭いまでの現場の力

 だった。 
 

  (P.024)



PART1 「革命」は現場に宿る

Ⅰ 売れ筋の常識を疑え

ローソンの事例が紹介されています。
曜日や時間帯によって、陳列棚の商品を並び替える
ということです。


 直営店「ローソンゲートシティ大崎店」では、

 平日午前11時を過ぎると、揚げ物や弁当が並ぶ。

 他の店舗ならデザートを置くような陳列棚にも

 弁当を並べる充実ぶりで、店の付近で働く

 会社員らのランチ需要に応える。

 週末になると様相は一変する。

 弁当などは脇に追いやられ、食パンや豆腐が

 目立つようになる。客層が近隣に住む女性や

 家族連れに変わるからだ。

 曜日や時間帯に応じて品ぞろえを変え、売上高や

 利益率の最大化につなげる。
 

  (P.026)


そうした対応が可能になったのは、
「共通ポイント『Ponta(ポンタ)』を使った購入履歴の
分析」(P.026)によるものだそうです。


Pontaとセブン&アイ・ホールディングスの「nanaco
(ナナコ)」の会員数を比較してみましょう。


 Pontaの会員数は全国約6300万人で、

 セブン&アイ・ホールディングスの「nanaco(ナナコ)」

 の約3000万人を大きく上回る。
 

  (P.026)


最近では、ビッグデータ分析と活用が広範に使われる
ようになってきていますので、ローソンのように現場の
対応にも活用できるようになっています。


実際、こうした取り組みを継続的に行ってきた結果、
明らかな成果に結びついています。


 現場レベルの取り組みが実を結び、2003年2月期

 に5.9%だったローソンの連結ROEは、10年後の

 2013年2月期には15.2%と、かねて目標としていた

 15%を初めて達成した。2014年2月期は16%を突破。

 ライバルのセブン&アイ・ホールディングスや

 ファミリーマート(2014年2月期でともに9%程度)を

 引き離している。
 

  (P.027)


セブン&アイ・ホールディングス(実質的にセブン-イレブン)
が、すべての指標で同業他社を引き離している、
と思っていましたが、そうではなかったのですね。



Ⅱ 手持ちの宝を生かせ

ROEという指標を基準に比較すると、コンビニ業界だけでなく、
他業界でも「逆転」が起きています。


驚異的なROEを誇る衣類販売の小売企業がある。

 2014年3月期に27.8%を記録したセレクトショップ

 大手のユナイテッドアローズだ。郊外型衣類チェーン、

 しまむらの10%強、「ユニクロ」を展開するファースト

 リテイリングの約20%と比べるとその水準の高さは

 歴然だ。 
 

  (P.029)


ユナイテッドアローズは「10以上の独自指標を開発
して徹底した売れ筋分析を行うことで無駄な在庫を
抱えないようにした」(P.029)ということです。


下図の3つの指標は、その中のものです。
その他の指標がわからないので、これだけでは判断
しにくいです。


ですが、私はこう考えました。
確かに、売れ筋を分析し、不良在庫を減らすために
大きな効果はあったでしょう。
しかし、「機会損失」はどうだったのか、と思いました。
商品があれば売れたのに、棚に商品がなかったため
に売れなかったとしたら・・・


下図のⅡ「消化率」を見て、そんな思いを抱きました。
分母の「商品仕入れ数」を絞れば、「商品販売数」も
減ります。一見すると、この比率を高めることができ
ますが、絶対数量は増えていかない可能性があります。


つまり売上数量は増加しないということです。
利益率は高く維持できても、利益額(実数)は増加
しません。その点が気になりました。


戦略の違いということなのでしょう。


セブン&アイ・ホールディングス会長の鈴木敏文さんは、
「仮説と検証」だけでなく、「機会損失」を口を酸っぱくして
店長会議でことあるごとに語っています。
まだ、徹底されていないからでしょう。


ヒト、モノ、カネを使い切る

(『日経ビジネス』 2014.07.21号 P.029)



Ⅲ カネには長旅させろ

安倍政権は、長期デフレを脱却し、インフレに転換する
ための施策を打っています。


消費税増税もその一環でしょう。


『日経ビジネス』は日本の現況をこのように考えています。


 デフレ下では身軽な経営が最優先されたが、

 中長期的に稼ぐ力を取り戻すに「ヒト、モノ、

 カネ」の新陳代謝が欠かせない。幅広い企業で、

 お金の使い方が厳しく問われる局面に入った。
 

  (P.030)


では、ROEを高めるためにはどのような方法が考えられる
のでしょうか?


『日経ビジネス』はROEを3つの要素に分解することに
よって、それぞれの要素をきちんと分析し、どこに重点を
置くかによって可能である、と指摘しています。


 ROEを高める特効薬はあるのだろうか。

 一見難解なこの指標は、「稼ぐ」「回す」「集める」

 という3つの「力」に分解できる。


 まず「稼ぐ力」は、売上高に対する最終損益を

 示す「売上高利益率」で測る。

 2番目の「回す力」は「総資産回転率」だ。

 最後の「集める力」は「負債」と「資本」という

 お金のバランスだ。
 

  (P.031)



「稼ぐ」「回す」「集める」がカギに

(『日経ビジネス』 2014.07.21号 P.031)




ROEの国際比較を見ますと、日本は米国にも欧州にも
大きく水を開けられています。


日本はわずか5.3%ですが、米国は22.6%、欧州は15.0%
です(2012年度、経産省研究会まとめ)。
その理由は、利益率が低いからです。
日本3.8%、米国10.5%、欧州8.9%です。


日本は利益率の低さが目立つ

(『日経ビジネス』 2014.07.21号 P.031)




次回は、「PART2 さらば 二枚舌経営」他をお伝えします。






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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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