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「敗軍」の法則  なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか 2014.09.08 <3>

日経ビジネスの特集記事(72)

「敗軍」の法則
なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか
2014.09.08



今週の特集記事のテーマは

成功は偶然の産物だが、失敗は同じことをすれば
繰り返す。
「暴走」「執着」「隠蔽」「忘却」「慢心」。
過去の事例を振り返り、五つの「敗軍」の法則を
導き出した。
次への一步を踏み出す時ほど、冷静な判断が必要。
今こそ、過去の失敗に学び、前進する時だ
 (『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.027)

ということです。



経営者が陥る 5つの「罠」

(『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.032)



PART2 経営者が陥る 5つの「罠」

日経ビジネスが5つに「罠」と名付けたのは、
法則1「暴走」
法則2「執着」
法則3「隠蔽」
法則4「忘却」
法則5「慢心」
です。

この5つに共通するものは、人の心の問題です。
結局、最後はのヒトの問題であることが分かります。


どんなに完璧に構築されているように見えるシステム
(仕組み)でも、そのシステムを運用する人によって
問題は必ず発生するのです。


人間は実に弱いものだ、とつくづく思います。


前回は、5つのうち、
法則1「暴走」
法則2「執着」
法則3「隠蔽」
の3つを取り上げました。
今回は、残りの
法則4「忘却」
法則5「慢心」
の2つを取り上げます。


法則4「忘却」

人間には、「喉元過ぎれば熱さを忘れる」という性(さが)
があります。ある意味では、人間である以上どうしようも
ないことなのかもしれません。


但し、個人の問題で済めば、大きな問題に発展することは
ないかもしれませんが、こと組織や企業ぐるみとなると、
話は違います。


「忘却」という体質は、連鎖します。そして、重大な事故に
つながります。そのことを肝に銘じておく必要があります。
もっとも、その気持ちが喪失しているからこそ、「忘却」と
なるのです。責任の所在が曖昧という点も見逃せません。
「上司や同僚がやっているから、俺もやってもいいのだ」
という意識が「忘却」を駆り立てます。


Jリーグの浦和レッズのサポーターが、2010年5月15日に
外国人選手に対して差別的な暴言を吐いた事件を起こし
ました。


その約4年後、今年3月8日に浦和レッズのホームグラウンド、
埼玉スタジアムで「JAPANESE ONLY」と記した横断幕が
掲げられ、外国人排斥とも受け取れるメッセージに、Jリーグ
は事態を重く見て、リーグ史上初の無観客試合を制裁として
科しました。


同様の問題が繰り返されたのです。


日経ビジネスは、なぜ差別的行為が繰り返されるのか、
浦和レッズの渕田敬三社長に問うた時の、渕田社長の
回答は次の通りでした。


 「これからサポーターと前向きな雰囲気を作ろうと

 しているのに、過去のことをぶり返してもしょうが

 ない」。
 

  (P.039)


この回答に、記者は納得せず、再発防止策策を聞きたい
と促したそうです。それに対して、渕田社長は横柄な態度
を改めず、こう発言したそうです。記者と渕田社長の一問
一答は下記のとおりです。


 「これからのことについて話したい。今日の取材

 はそのつもりで受けた」と繰り返した。

 「差別問題を避けているのではないか」との問い

 には、「差別問題だけに焦点を絞ると、私たちが

 やろうとしている全体像が伝わらない」と返答した。
 

  (P.040)


この一問一答から判断すると、渕田社長は相当感情的
になっていて、記者の質問に真摯に答えようとはして
いないことが窺えます。


8月23日、Jリーグで再び差別問題が発生しました。
私がファンの横浜F・マリノスのサポーターが、
外国人選手に向けてバナナを振りかざしました。


欧州では人種差別問題として大きな問題となっています。


この問題に対し、マリノスの対応は素早かったのです。


 試合終了までに該当するサポーターを特定した上、

 無期限の入場禁止処分にし、対戦相手の川崎

 フロンターレの武田信平社長にも当日電話で謝罪

 した。マリノスの広報担当者は「横断幕騒動を対岸

 の火事とは捉えていなかった」と言う。
 

  (P.040)



法則5「慢心」

これぐらい、いいだろうという「慢心」が大きな事故を
起こすのは日常茶飯事です。


これも、前回お話した「ハインリッヒの法則」がそのまま
当てはまる事柄です。やはり、経験則は生きています。


冷凍食品大手のアクリフーズ(現マルハニチロ)が
引き起こした、契約社員が冷凍食品に農薬を混入
した事件の背景を述べています。


 群馬工場が雪印乳業の冷凍食品工場として

 設立されたのは1974年。その後40年間、

 人事制度に手が付けられることは一度も

 なかった。時代にそぐわない給与体系に、

 契約社員の不満はどんどん膨らむ。その上、

 十分の数の監視カメラを設置するといった、

 安全管理体制は充分とは言えなかった。  
 

  (P.040)


日経ビジネスは、「『風通し』を良くすることが重要」
として、「敗軍」とならない5つの法則を挙げています。

① 監査・社外役員など「第三の目」を備える

② 主力事業でも大胆に捨てる

③ 社員や役員が相互に監視し合う

④ 「風化」を防ぐ仕組みを二重三重に構築する

⑤ 社外との交流で新たな考え方を吸収




新たなリスクに立ち向かう

(『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.042)



PART3 新たなリスクに立ち向かう

日経ビジネスは、「早めに問題点を洗い出せる環境作り
が重要」だとして、4つのリスクにまとめています。

① 人手不足リスク

② ネット社会リスク

③ 委託・外注リスク

④ 共通化リスク


日経ビジネスが新たなリスクと捉えているのは、
まず、「人手不足」です。


牛丼チェーン店「すき家」でワンオペ(ワンオペ
レーション)が行われてきました。


店員(ほとんどがアルバイト)1名・時間当たり
5000円の売り上げを下回る場合には、
1名で店舗を切盛りしなくてはならないという
社内ルールです。


このルールのために店員は疲弊していました。
退職者が増加し、拡大路線による新店舗増に
従業員確保ができなくなっていました。


人手不足は、外食チェーンにとどまらず、
航空業界や建設業界でも深刻化しています。


 2014年5月以降、国内のLCC(Low Cost Carrier=

格安航空会社 註:藤巻隆)各社は運航に必要な

 乗務員を確保できずに、減便を余儀なくされた。

 ピーチ・アビエーションは5~10月に最大2066便

 もの減便となる見通し。2013年12月に営業を開始

 したばかりのバニラ・エアも、6月に154便を減便

 した。両社とも病気やケガ、退職などによる乗務員

 の不足分を新たな採用で補うことができなかった。
 

  (P.042)



 建設業界でも、人手不足が経営に悪影響を及ぼ

 している。景気回復や国土強靭化計画などで

 建設需要は高まっているが、肝心の職人が

 足りない。ついには人手不足による倒産も相次い

 でいる。
 

  (P.043)


「バイトテロ」という言葉まで飛び出しています。
ネット社会リスクです。


 宅配ピザ「ピザーラ」を運営するフォーシーズでは、

 東京都内の店舗で従業員が調理場の流しや

 冷蔵庫に入った写真、東急ストアでは店員が果物

 を口にくわえた写真をツイッターへ投稿した。


 企業にとっては想定外の新たなリスクとなり、

 「バイトテロ」とも呼ばれている。

 事件を受けて、両社とも面談などを通じて指導を

 強化。「業務内容をSNSに書き込まない」といった

 誓約書の提出を求めている。
 

  (P.043)

こうした措置は決定力を持たない、と私は考えています。
誓約書を書かせようと、根絶させることは容易ではない、
と思います。なぜなら、ツイッターなどのSNSでの反響を
面白がる風潮がなくならないからです。


委託・外注リスクとしては、マクドナルドの鶏肉の賞味
期限切れの問題と、ベネッセホールディングスの個人
情報の流出事件が、その典型です。


「責任までは『委託』できない」という言葉が、すべてを
物語っています。責任転嫁することはできない、という
意味です。



共通化リスクは、「一部の部品メーカーへの依存度を
高めることで、大量調達によるコストダウンを図れる
半面、欠陥が見つかった場合の影響は反比例して
大きくなる」(P.045)ということです。


 昨年以来表面化しているエアバッグ国内最大手

 のタカタに起因するリコール騒動だ。

 現在、トヨタ自動車、ホンダ、日産自動車、独BMW

 などが世界中でリコールに追われている。

 対象となる台数は合わせて数百万台と膨大。

 今後、その数はさらに増える恐れがある。

 それらに共通するのは、2001年頃にタカタが米国で

 製造したエアバッグを搭載しているということ。

 製造段階の品質管理が不十分だったため、
 
 エアバッグが作動する際に、金属片が飛び散る

 恐れがある。
 

  (P.045)

ドライバーや助手席の人を守るはずのエアバッグが、
命取りになるかもしれない、という恐ろしい話です。
相当、深刻な問題になっていると推測できます。


部品を供給された自動車メーカーがリコール対応に
大わらわになるだけでなく、部品を製造したタカタの
莫大な損失が生じる可能性が高くなっています。


法則1「暴走」
法則2「執着」
法則3「隠蔽」
法則4「忘却」
法則5「慢心」
の5つの「罠」と、日経ビジネスは捉えましたが、
私はこの5つに共通することは「油断」だと思います。
危機感の欠如と言い換えても良いかもしれません。


「他山の石」と捉え直すべきです。






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「敗軍」の法則  なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか 2014.09.08 <2>

日経ビジネスの特集記事(72)

「敗軍」の法則
なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか
2014.09.08



今週の特集記事のテーマは

成功は偶然の産物だが、失敗は同じことをすれば
繰り返す。
「暴走」「執着」「隠蔽」「忘却」「慢心」。
過去の事例を振り返り、五つの「敗軍」の法則を
導き出した。
次への一步を踏み出す時ほど、冷静な判断が必要。
今こそ、過去の失敗に学び、前進する時だ
 (『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.027)

ということです。



経営者が陥る 5つの「罠」

(『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.032)



PART2 経営者が陥る 5つの「罠」

日経ビジネスが5つに「罠」と名付けたのは、
法則1「暴走」
法則2「執着」
法則3「隠蔽」
法則4「忘却」
法則5「慢心」
です。

この5つに共通するものは、人の心の問題です。
結局、最後はのヒトの問題であることが分かります。


どんなに完璧に構築されているように見えるシステム
(仕組み)でも、そのシステムを運用する人によって
問題は必ず発生するのです。


人間は実に弱いものだ、とつくづく思います。


今回は、5つのうち3つを取り上げ、次回に残りの
2つを取り上げます。ご了承ください。


法則1「暴走」

大王製紙の元会長の井川意高(もとたか)氏
(創業家の三代目)が、子会社から巨額の資金
を引き出し、カジノで使い、特別背任で逮捕され
た事件は、記憶に新しいことです。


何しろ、子会社から引き出した額は100億円を
超えていたのですから、庶民からすれば開いた
口が塞がりません。


創業家ということで、独裁を許し、周囲の人たち
は何も言えなかったという状況は、アンデルセン
童話の『はだかの王様』そのものです。


以前、他のブログに書きましたが、マネックス
グループ株式会社代表取締役社長CEOの
松本大さんは、
「『はだかの王様』はマネージメントの本なのです」
と述べています。
(『私の仕事術』 松本大 講談社+α文庫 P.169)

日経ビジネスの特集記事(70)
戦う取締役会 プロ経営者を育てる「社外の目」(2)

もご覧ください。



 意高氏がカジノにのめり込むようになった

 のは、2008年頃から。遊興費の借り入れ

 は2010年5月に始まる。以降、子会社7社

 から26回にわたって、総額106億8000万円

 を引き出した。それは社内メールの告発

 によって問題が発覚する2011年9月まで続く。

 気づいた時には、ほぼすべてのカネがカジノ

 で散財されていた。
 

  (P.033)


ちょっと考えられないことですね。
子会社の経営者も株主代表訴訟の対象となる
ことまでは、考えなかったのでしょうか?



 事件を調査した第三者による特別調査委員会

 は、「井川親子に絶対的に服従する企業風土

 が背景にある」と結論づけた。暴走するトップ

 を抑えるブレーキがなかったわけだ。
 

  (P.033)


では、どうして絶対服従だったのでしょうか?


 特別調査委員会は、井川親子に服従する

 雰囲気が生まれたのは、「2人が成功した

 経営者だったから」と分析する。
 

  (P.033)

高雄(意高氏の父親)氏は、「業界大手に
育てた立役者であり」、意高氏は「家庭紙
ブランド『エリエール』を育てた功労者」で
ある、ということです。


本人も不幸ですが、従業員も不幸ですね。



法則2「執着」

事例として取り上げられているのは、半導体大手
エルピーダメモリです。2012年に会社更生法の
適用を申請し、現在は、米国の同業大手、
マイクロン・テクノロジーの子会社として事業を
続けています。


エルピーダの場合、3つの執着が敗因となった、
と日経ビジネスは断定しています。


 1つ目は、パソコンなどに使う記憶媒体、

 DRAM専業メーカーへの執着だ。パソコン

 からスマートフォンへとインターネット接続

 機器の主役が交代する中、パソコン需要

 の減少でDRAM価格は急落。


 2つ目がメーンバンクを持とうとしなかったこと。

 投資案件ごとに付き合う金融機関を変えた方が、

 より有利な条件で調達できるという判断からだ。

 
 3つ目が、営業や資金調達など、主要な業務の

 すべてを坂本(幸雄社長、当時)氏1人で担おう

 としたこと。  
 

  (P.036)

一つのことに執着するというのも、人間の性(さが)
です。個人だけで済めば良いのですが、企業や
組織となると崩壊し、大きな損害をこうむります。



法則3「隠蔽」

「嘘の上塗り」という言葉があります。
一度嘘をつくと、その嘘を取り繕うために、
さらに嘘をつくことになります。


隠蔽も全く同じです。
一旦隠蔽工作をすると、発覚を恐れ隠蔽を
重ねます。どんなにうまく隠蔽したように
見えても、どこからかその事実が漏れます。
発覚するのは時間の問題です。


ここでも人間の弱さが表れると言えます。


北海道旅客鉄道(JR北海道)の度重なる隠蔽
に呆れた人が、多かったと思います。
老朽化した枕木を交換せずに、交換したこと
にしたのです。手抜きをしたのです。


そうした不正がはびこり、重大事故を引き起こ
しました。しかも繰り返されたのです。


 隠蔽体質の組織には不正がはびこり、

 真実の上に、嘘が何層にも塗り固められる。

 やがて辻褄が合わなくなり、重大事故、

 内部告発、関係者の自殺、調査報道などを

 経て、恥辱にまみれた真実が、白日の下に

 さらされる。これが隠蔽に手を染めた企業の

 多くがたどる道だ。
 

  (P.037)


「ハインリッヒの法則」があります。
これは経験則です。
1:29:300で表されますが、1つの重大事故
が発生する背後には、29件のかすり傷程度の
事故があり、その背後には300件のひやりとした
経験がある、というものです。


慣れてくると、初心を忘れて手抜きをするように
なります。


人間は楽な道を選びやすいため、そうなってしまう
のでしょう。人間の性とは実に、悲しいものです。




次回は、「PART2 経営者が陥る5つの『罠』」
のうち、法則4「忘却」他と「PART3 新たな
リスクに立ち向かう」をお伝えします。






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「敗軍」の法則  なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか 2014.09.08 <1>

日経ビジネスの特集記事(72)

「敗軍」の法則
なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか
2014.09.08



今週の特集記事のテーマは

成功は偶然の産物だが、失敗は同じことをすれば
繰り返す。
「暴走」「執着」「隠蔽」「忘却」「慢心」。
過去の事例を振り返り、五つの「敗軍」の法則を
導き出した。
次への一步を踏み出す時ほど、冷静な判断が必要。
今こそ、過去の失敗に学び、前進する時だ
 (『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.027)

ということです。



「敗軍」の法則 なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか

(『日経ビジネス』 2014.09.08 号 PP.026-027)



『日経ビジネス』に、長寿コラム「敗軍の将、兵を語る」
があります。「敗軍の将、兵を語らず」という言葉が
ありますが、あえて敗軍の将に兵を語らせるという趣向
のコラムになっています。


約四十年にわたる連載の中から導き出されたのが、
「暴走」「執着」「隠蔽」「忘却」「慢心」の五つでした。
これら五つの「罠」の詳細はPART2でご紹介します。


PART1では、3人の経営経験者に「失敗」を語らせて
います。誰でもそうでしょうが、自分の「失敗」を自らの
口から語ることは勇気がいりますし、辛いことです。





「失敗」を糧に捲土重来を期す

(『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.028)



PART1 「失敗」を糧に捲土重来を期す

片山幹雄 シャープ元社長
挫折経験を買われ
新天地で丁稚奉公

日経ビジネスが2年半前に、当時シャープ社長だった
片山さんにインタビューしたのは、「『2012年3月期に
連結最終赤字が過去最大の2900億円になる見込み
だ』と発表した翌朝」(P.028)だったそうです。


そして、今回のインタビューは、片山さんが10月1日
付けで日本電産の副会長に就任するという直前の
ことでした。


片山さんが語ったことをお伝えします。


 永守(重信日本電産会長 註:藤巻隆)さんの

 期待は100%理解している。けれども、挫折が

 どうのとか、改めてここで言うつもりはない。

 それよりも、私には一兵卒に戻ったつもりで、

 本気で取り組みたいことがある。

 それは新たな産業作りだ。


 永守さんと初対面を果たしたのは今年7月21日。

 最近のことだ。京都にある永守さんのなじみの

 料亭で会食した。経営者として名高い永守さん

 から誘われたら、断るわけにはいかない。


 1年はほど考えてきたが、私は「インテリジェント・

 クール・デバイス」が次世代の重要な産業になる

 と確信している。


 私は丁稚奉公のつもりで働く。そういうの、好き

 やしね。 
 

  (PP.028-029)

片山さんは今なお「敗軍の将、兵を語らず」という
スタンスを保っています。


日本電産で「復活してみせる」という意気込みが
そうさせているのでしょう。



熊谷正寿 GMOインターネット会長兼社長
自殺の悪夢を乗り越え
社員とともに企業再建

GMOインターネットの転落のきっかけは、
「2005年に手掛けた個人向けローンクレジット
事業会社、オリエント信販の買収だった」(P.030)
と、日経ビジネスは述べています。


「過払い金の返還請求に対し、10年分の引き当てを
一気に求められた」(P.030)からでした。


その結果、「2006年12月期と2007年12月期に計上
した最終赤字は合計約300億円と、当時の年間
売上高の約6割に相当する規模となった」(P.030)
のです。


 「当時の社員は誰一人として欠けず、ともに

 難局を乗り切ってくれた。思わぬ取引先が

 電話一本で支援を決めてくれて、救われる

 ことも多かった。困った時に助けてくれる人

 は必ずいる。私は常に、『ギブ・アンド・ギブ』

 の気持ちで周りの人に接していきたい」
 

  (P.030)


熊谷さんが普段から、経営者として真剣に事業に
取り組んでいた姿を見ていた人がいたということ
です。いい加減な気持ちで経営していたとしたら、
助ける人はいなかったでしょう。



中島義雄 セーラー万年筆社長
エリート官僚の失脚
志を捨てず、社長に

中島さんは、「1995年、当時の大蔵省(現財務省)で
事務次官候補の一人と嘱望されていた」(P.031)
そうです。


ところが、「後に背任容疑で東京地検特捜部に逮捕
されたイ・アイ・イ・インターナショナル社長の高橋治則
から、過剰な接待を受けていたなどとして、マスコミの
集中砲火を浴びて失脚した」(P.031)のです。


当時の心境を語っています。


 人生最大の挫折を味わった。何を信用して

 いいか分からず、茫然自失に陥った。

 マスコミの報道は、身に覚えのない下半身

 にまつわる話など、でっち上げが少なく

 なかった。人格的にも随分と傷つけられ、

 心はボロボロになった。
 

  (P.031)


このように「人生最大の挫折を味わった」中島さん
でしたが、「捨てる神あり、拾う神あり」を実感します。


 若い頃に勉強会で親交のあった京セラ名誉会長

 の稲盛和夫に拾われ、京セラに入社する。その後、

 船井電機社長(現会長)の船井哲良に引き抜かれる。

 さらに2009年には業績不振にあったセーラー万年筆
 
 に招聘され、社長に就いた。
 

  (P.031)


中島さんは現在の心境を語っています。


 「俺はどん底から這い上がるんだという気概

 を持って努力し続ければ、不思議なもので、

 周囲の人たちが手を差し伸べてくれる。

 志もなく、努力もせずに、他人に助けてもら

 おうとしてもダメだ。努力している姿を打算的

 に他人に見せてもうまくいかない。


 責任転嫁は禁物。失敗の原因は自分にある

 と認め、己の甘さや慢心を直す機会としたい。」
 

  (P.031)


人生の辛酸を舐めた人だけに、言葉に重みが
あります。教訓としてとても参考になります。




次回は、「PART2 経営者が陥る5つの『罠』」他を
お伝えします。






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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
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することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

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が最初のブログということに
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2013年10月16日記す。

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