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当事者が明かす変革の真実 「断」の経営  2014.10.06  <3>

日経ビジネスの特集記事(76)

当事者が明かす変革の真実
「断」の経営
2014.10.06



今週の特集記事のテーマは

日本企業が反撃力を取り戻し、
“再攻”するためには何が必要なのか。
日経ビジネスが報道してきた企業改革の中から
「読者の記憶に残る変革」を抽出し、ヒントを探った。
歴史的変革の当事者たちが示す革新の条件は
3つの「断」に集約できる
 (『日経ビジネス』 2014.10.06 号 P.025)

ということです。



当事者が明かす変革の真実 「断」の経営

(『日経ビジネス』 2014.10.06 号 表紙)



まず、上図をご覧ください。
左上から時計回りで、本田宗一郎、藤田田、松下幸之助、
カルロス・ゴーン、小倉昌男、稲盛和夫の各氏です。


6名は著名な経営者ばかりですね。
どなたも「時代」を創造してきた方ばかりです。



PART4 成し遂げた経営者たちが示す
変革生む3つの「断」


『日経ビジネス』は、かつて改革を成し遂げた経営者たち
が語る変革の条件は3つあるとしました。

決断 黒字の事業でも捨てる

断絶 生え抜き主義を廃止する

横断 組織一丸で変革を義務に




では、順に概観していきましょう!


決断 黒字の事業でも捨てる

黒字を続けてきた事業までも捨てるには、
勇気が必要です。ただし、事業の撤退を
決断できるのは経営トップだけです。


 経営的に言えば、経営資源を本当に

 必要な事業にだけ、従来にないほど集中

 させることが不可欠になる。 
 

  (P.040)


日立製作所をV字回復させた川村隆・相談役は
こう語っています。


 「会社として掲げたビジョン『社会イノベーション』

 に合致しない事業は直ちに売却対象とした。

 その中には黒字の事業も含まれる。それ以外、

 浮上の方法はなかった」。
 

  (P.040) 

現在黒字を出している事業でも、長期的な視点から
見て、将来性がないと判断されれば即座に売却対象
とする、というブレない基本方針をどこまで徹底できる
かに全てがかかっている、と思います。


それを成し遂げられるのが、真のリーダーです。


アサヒビール(現アサヒグループホールディングス)を
万年4位から首位へ躍進させた、樋口廣太郎さんを
ご存じの方は多くいる、と思います。


泉谷直木社長兼CEOからの提言
「前例がないから決断、一点突破せよ」


 スーパードライでアサヒビールを復活、その後、

 国内シェアトップに躍り出る変革をした樋口

 廣太郎さんは1986年、住友銀行副頭取から

 アサヒビールの社長に就任しました。

 「前例がない、だからやる」が口癖でした。

 改革を起こすために「ミドルは自己燃焼できる

 人材でないとダメだ。心のダイナモを燃やせ」

 とよく話していました。

 人心を掌握する能力に長けていました。

 例え話や造語が飛び出し周囲を話に引き込ん

 でいた。ストーリーテラーですね。


 社内の資源をすべてスーパードライに集中。

 年間で多い時は200人、今の3倍もの採用

 をしました。変革を起こすにはヒト・モノ・カネ

 のすべてを集中させるような前例のない決断

 が必要だったのです。


 現在に至るまで「スーパードライの次が出ない。

 1本足打法だ」と批判され続けています。

 ですが私はスーパードライのブランドを磨き続け、

 1本足打法でホームランを打ち続けることが重要

 だと考えています。


 私はハードルが上がっているのではなく、違うハー

 ドルを超えないといけないのだと思います。

 今は販売量だけでは評価されません。企業価値を

 上げていかないとグローバルプレーヤーとは戦え

 ません。 
 

  (P.041) 


変革には、すべてをガラリと変える場合と、
中核となる事業はさらに強化し、将来を見据えた
新たな戦略を立案する場合がある、と考えられます。




断絶 生え抜き主義を廃止する

最近、市場に驚きをもって迎えられた出来事は、
サントリーホールディングス社長に、ローソン会長
の新浪剛史(にいなみ・たけし)さんが就任すること
が発表されたことでしょう。


生え抜きではなく、外部からの登用だったからです。
こうしたケースは今後増えてくるもの、と考えています。


外部から新しい血を注入し、内部から健康体の企業に
変革しようという試みが、グローバルに事業展開する
企業にとって、欠かせないこととなってきたからです。


 日本企業の変革を阻む第2の原因。

 経営層の人材不足。この課題の解決策は

 ある意味で単純だ。

 外部から人を呼び、かつその人材に

 “好き勝手”にやらせる仕組みを整え

 ることである。
 

  (P.042)



 生え抜き否定主義による最近の最大の成功例

 の一つが、カルビーだ。

 伊藤忠商事から米ジョンソン・エンド・ジョン日本

 法人社長を経て、業績が伸び悩んでいたカルビー

 の立て直しのために呼ばれたのは松本晃・会長

 兼CEO。2009年6月の就任以降、事業の入れ

 替えや組織の改変に邁進してきた。

 「企業の目標は売上高と利益を伸ばすこと。

 仕事はそれに直結するものだけにすればいい

 のに、日本の会社は余計なことが多い。ムダな

 仕事ばかりしている」。これが信条の松本会長。


 外から来た人間ならではの大胆な効率化により、

 業績は好転。松本氏が会長兼CEOに就任して

 からの5年間で、カルビーの売上高は45.5%増

 の1999億円、営業利益は約3倍の9.8%へ

 増加した。
 

  (PP.042-43)


外部からしかも外資系企業の元経営者という、
しがらみのない人材に任せることで、大胆な改革が
断行できたという、典型的な例だと思います。




横断 組織一丸で変革を義務に

外部から新しい血を注入することができない場合、
どうすればよいでしょうか?


その答えは、変革が義務の職場にすること
(P.044)です。具体例を見てみましょう。


 日本から変革力が消えた理由は、社会全体が

 豊かになり、そもそも変革への渇望が失われた

 ことだ。


 変革の必要性が減る中で、改革を進めるには、

 自律的に変革し続ける組織を作る必要がある。

 そのための最も簡単な方法は、変革が義務の

 職場にすることだ。このことは、記憶に残る

 変革を成し遂げた企業の多くが実践していること

 でもある。

 サントリーホールディングスは今も、挑戦して変革

 し続けることを意味する「やってみなはれ」が社員

 の義務。同社には「イノベーションやってみなはれ賞」

 という表彰制度まである。
 

  (P.044)


ただし、営業や開発、製造現場だけが「やってみなはれ」
精神を発揮しても、全体を動かすには弱い、と思います。
そこで当然の帰結として、導入された考え方は、
「組織の横断的活用」でした。


思えば、瀕死の状態だった日産自動車を復活させた、
カルロス・ゴーンさんはクロス・ファンクショナル・チームを
作り、まさに組織横断的なチーム編成で、硬直した
縦割り組織を破壊したのでした。


 本当に、自律的に改革を進める企業になるには、

 「組織の横断的活用」により、社員自ら常に課題を

 見つけ出し、解決する職場を作ることが必要だ。
 

  (P.044)




 「縦割りの組織では見逃されてしまうような課題

 でも、横断型組織だと早期に発見し解決できる」。

 ゴーン改革を支えた幹部の一人で、日産と三菱

 自動車の共同出資会社NMKVの遠藤淳一・

 社長兼CEOはこう話す。 
 

  (P.044) 


結局、画に描いた餅ではなく、
「変革を愚直にやりきる」(P.044)しかない、
と言えます。


 逆に言えば、変革の障害を排除し、「愚直の力」

 があれば、企業は大抵の難局を乗り切れる。

 その具体例は、事業の中核だったフィルム市場

 がほぼ消滅しながら、古森重隆会長兼CEOの下、

 事業構造転換に成功した富士フィルムホール

 ディングスだけではない。
 

  (P.044) 



日立製作所の川村隆相談役からの提言
取締役会を徹底活用


 これまでの痛みを伴う改革は、リーマンショック

 で巨額の最終赤字に転落した非常事態に、

 全社員で危機感を共有できたからだと考えて

 います。

 
変革し続ける組織にするために、私は3つの

 策を施しました。まず1つ目に必要なことは

 COO(最高執行責任者)とCEOという、会社を

 率いるトップに変革者を据えることです。

 2つ目が取締役会の強化。経営トップが変革

 を恐れるようんになった場合に歯止めをかける

 仕組みとして、取締役会がうまく機能するように

 しました。

 取締役会の強化は、事業面でも緊張感を生み

 ます。

 3つ目が、社員の意識改革。20~30人程度の

 社員を集めた対話集会を頻繁に開催し、経営層

 が直接、社員に考え方を伝えて議論する場を

 設けています。

 企業がまず利益を上げないと、社会への付加

 価値還元はできません。貪欲に稼ごうとするマインド
 
 は、利益向上に何より重要であることを、こうした
 
 場を使い認識してもらいます。
 

  (P.045) 


強い志を持ったリーダーが、何があっても変革を
成し遂げるのだという意欲を見せ、全社員が
一丸となって共通の目的に向かって邁進していく
ことが、何より重要である、と再認識しました。






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当事者が明かす変革の真実 「断」の経営  2014.10.06  <2>

日経ビジネスの特集記事(76)

当事者が明かす変革の真実
「断」の経営
2014.10.06



今週の特集記事のテーマは

日本企業が反撃力を取り戻し、
“再攻”するためには何が必要なのか。
日経ビジネスが報道してきた企業改革の中から
「読者の記憶に残る変革」を抽出し、ヒントを探った。
歴史的変革の当事者たちが示す革新の条件は
3つの「断」に集約できる
 (『日経ビジネス』 2014.10.06 号 P.025)

ということです。



当事者が明かす変革の真実 「断」の経営

(『日経ビジネス』 2014.10.06 号 表紙)



まず、上図をご覧ください。
左上から時計回りで、本田宗一郎、藤田田、松下幸之助、
カルロス・ゴーン、小倉昌男、稲盛和夫の各氏です。


6名は著名な経営者ばかりですね。
どなたも「時代」を創造してきた方ばかりです。



PART3 記憶に残る5大企業変革
今だから話せる真実


『日経ビジネス』は読者の記憶に残る変革を
5つ選びました。

変革1 企業改革 ホンダの第2創業改革

変革2 企業改革 パナソニックの「脱幸之助」改革

変革3 企業改革 日産自動車の事業再生改革

変革4 業界改革 しまむらの高効率流通革命

変革5 業界改革 日本マクドナルドの価格破壊革命



では、順に概観していきましょう!


変革1 企業変革 ホンダの第2創業改革

ホンダを変革した元社長・川本信彦さんが
自ら証言しています。


 90年6月に社長に就任した川本(信彦)が

 取り組むべき課題は明確だった。

 創業者・本田宗一郎をも“否定”すること

 である。

 「ホンダらしさを否定し、効率を追求する

 方向に舵を切る。やるべきことはそれ以外

 になかった。とはいえ、クルマと同じ、いや

 それ以上に人間は急に曲がれない。

 ましてや曲がる方向はオヤジさん(宗一郎)

 否定。反発があったなんてもんじゃなかった」


 付いたあだ名が「独裁者」。 
 

  (P.034)


変革には「痛み」が伴うことは必然ですが、
激しい反発に遭い、断行が困難になることは
当事者でなければ分からないでしょう。


経営トップは、「嫌われ者」になっても、
やらなければならない時には、やる勇気が
試されます。それがリーダーとしての使命です。



 「オヤジさんは引退後は、経営については

 口を出すことはほとんどなかったけど、

 その時は『おまえは心棒だからな、ブレ

 るなよ。みんなが困るからな』と話して

 くれた。あれで腹をくくれた」
 

  (P.035) 

変革を断行する際に、背中を押してくれる人の
存在は心強いものでしょう。



 「他人にああせいこうせいと言うのは、

 私心さえなければ案外できるもの。

 経営者は己を殺してこそ勇気が出る」
 

  (P.035) 

良い意味での開き直りも必要なのですね。



変革2 企業変革 パナソニックの「脱幸之助」改革

松下電器産業(現パナソニック)の元社長・
谷井昭雄さんが自ら証言しています。


 「僕らが進めたのは『脱幸之助』改革

 やないで。幸之助さんの理念を組織に
 
 今まで以上に浸透させながら、新しい

 文化を創り出す作業やったんや」。

 松下電器産業(現パナソニック)の4代目

 社長を務めた谷井昭雄はこう話す。
 

  (P.036)



 「事業部長が新商品を事前に見せにいく

 ことはあっても、経営方針に口を挟むこと

 はなかった。一連の改革も、幸之助さん

 への報告はすべて決断後やった。

 幸之助さんは『そうか』と快諾してくれた」

 (谷井)。
 

  (P.036)

後継の社長が改革を断行しようとする場合、
前任者もしくは創業者が口を挟まないという
ことは、とても重要な事です。



変革3 企業変革 日産自動車の事業再生改革

日産自動車の変革を断行したカルロス・ゴーン
社長について、日産副会長・志賀俊之さんが
証言しています。


 「日産サバイバルプランの原型は、従業員

 との対話を通じ、早い段階から彼の頭の

 中にできていたはず。だが、それを実行する

 前に、ゴーンは人の話をよく聞いた。その上

 で自分の中で熟考し、考えを練り直していた」

 (志賀)。
 

  (P.037)

単なる「独裁者」ではなかったということです。
あまり知られていませんが、ゴーンさんは
日産自動車へ来る際に、退路を断ったと言われ
ています。それだけ決意は固かったということです。



 「工場、営業、本社・・・。様々な現場で、

 ゴーンは常に、『誰かがやらないといけない

 決断だ』と、自分に言い聞かせるように、

 関係者を説得していた」(志賀)
 

  (P.037)


トップは常に「孤独」、とよく言われますが、
決断は独りでやらなくてはならないのです。



変革4 業界改革 しまむらの高効率流通革命

業界改革を成し遂げた、しまむらの創業者・
藤原秀次郎さんについて、良品計画・西友
元社長・木内政雄さんが証言しています。


 「年に何度も押しかけたが、店舗の運営

 マニュアルなどを隠すことなく見せてくれた。

 今でも経営の師匠だと思っている」。

 当時、良品計画で社長を務めていた木内

 政雄はこう話す。
 

  (P.038) 

マニュアルを見せられるのは、自分の経営手法
に揺らぐことのない、絶対の自信の表れ、
と私は考えています。


マニュアルに書いてあることを「すぐに、できるまで
やり抜くこと」がどれだけ大変なことかは、
実践した者でなければ分からない、と思うからです。



 都市部に近づけば既存の大型流通に

 太刀打ちできない。だが、郊外に行き

 過ぎれば競争に勝つが利益が減って

 しまう。

 その中間にある「利益をギリギリまで

 最大化できる黄金点」をいかに探し

 出すか。それがしまむらのビジネス

 モデルの中枢であり、そのために藤原

 は「自らヘリコプターに乗り込んで、

 出店候補地の立地を確認していた」

 (木内)。
 

  (P.038) 
 

変革5 業界改革 日本マクドナルドの価格破壊革命

日本マクドナルドの創業者・藤田田さんに
ついて、元幹部の王利彰さんと合志綱恭
さんのお二人が証言しています。


 マクドナルドで事業開発担当部長などを

 歴任した王利彰は「藤田さんは『自分で

 確かめたのか。人の説を信じるな』と

 よく社員を叱っていた」と明かす。

 だが、日本マクドナルドの元経営情報

 本部長で、藤田に長く師事した合志綱恭

 は「でんさん(藤田)はそれ以上に、

 驚くほど自己否定のできる人だった」

 と証言する。大の情報好き。合志に外食

 の価格動向はもちろん、エアコン価格や

 高校の授業料、ガソリンの価格も調べ
 
 させた。
 

  (P.039) 

一つに偏った考え方ではいけない、
と自覚していたからではないでしょうか。



 藤田の自己否定の真骨頂が、95年から

 展開した価格破壊革命だ。

 「『安売りは絶対しない』が口癖で、

 どうすれば顧客に対して適正な値段を

 提示できるか常に考えていた」(合志)

 それが一転して、安売りどころか単価を

 半額にし、大量の客を集めて利益を

 確保する戦術に転換した。
 

  (P.039) 


私は、仮説と検証を繰り返したのではないか、
と考えています。


いくら考えていても、実践してみなければ分から
ないことはたくさんあります。


考えただけで無理だ、と決めてしまっては、
先に進めません。


仮説が証明されても、なぜうまくいったのかを
考える必要があります。
まぐれだったのか、それとも普遍性があるのか。


うまくいかなかったら、どうしてなのか。
その原因を追求し、次回の仮説に生かしていく・・・
その繰り返ししかない、と思います。


一昨夜(7日夜)、3人の日本人研究者が、
ノーベル物理学賞を受賞しました。


研究は、毎日毎日実験を繰り返し行うものです。
いつ発明できるか、いつ開発できるか。
遠い道のりを一歩ずつ歩み続けるものでしょう。
研究は数十年にわたって行われるのは稀では
ありません。


セレンディピティ(ふとした偶然をきっかけに
ひらめきを得、幸運をつかみ取る能力)も運も
左右することでしょう。


諦めずに自分を信じて、続けていくことができる
かどうか、に発明や発見同様、改革には欠かせ
ないものだ、と考えています。



次回は、「PART4 変革生む3つの『断』」
をお伝えします。






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当事者が明かす変革の真実 「断」の経営  2014.10.06  <1>

日経ビジネスの特集記事(76)

当事者が明かす変革の真実
「断」の経営
2014.10.06



今週の特集記事のテーマは

日本企業が反撃力を取り戻し、
“再攻”するためには何が必要なのか。
日経ビジネスが報道してきた企業改革の中から
「読者の記憶に残る変革」を抽出し、ヒントを探った。
歴史的変革の当事者たちが示す革新の条件は
3つの「断」に集約できる
 (『日経ビジネス』 2014.10.06 号 P.025)

ということです。



当事者が明かす変革の真実 「断」の経営

(『日経ビジネス』 2014.10.06 号 表紙)



まず、上図をご覧ください。
左上から時計回りで、本田宗一郎、藤田田、松下幸之助、
カルロス・ゴーン、小倉昌男、稲盛和夫の各氏です。


6名は著名な経営者ばかりですね。
どなたも「時代」を創造してきた方ばかりです。



PART1 特別インタビュー
京セラ・第二電電創業者 日本航空前会長
稲盛和夫 日本の変革力を憂う


トップバッターは、日本を代表する名経営者の
一人である、稲盛和夫さんに登場していただき
ましょう。



稲盛和夫氏

(『日経ビジネス』 2014.10.06 号 P.026)




稲盛さんは、「日本の変革力を憂」えているそう
です。


どんなところに憂えれているかに注意しながら、
稲盛さんの話に耳を傾けましょう。


 企業は、変革し続けなければ現状すら

 維持できません。社員を雇用しながら

 利益を出している良い状態は、言って

 みれば空中に浮かんでいるようなもの

 です。努力を怠ればあっという間に地に

 落ちてしまいます。当たり前のことです。


 何が悪いのか。私はその原因は、改革を

 断行できる強いリーダーの不在に尽きる

 と思っています。

 
 確かに、大きな判断を誤れば簡単に会社が

 破綻する時代です。かといって怖がって何も

 しなければ会社がジリ貧になっていくだけです。

 同じことを続けていくだけではリーダーとは

 呼べないでしょう。


 まず経営者は、会社をどうしたいのか、そのため

 に何をどうすべきで何を切り落とすべきなのか、

 自分の中に確固たるルールを作るべきでしょう。

 そして、矛盾するようですが、本当に必要とあれば

 そのルールを自ら破る勇気も持つべきです。


 決めたルールは2つです。自分が得意な事業分野

 に絶え間なく進出する。得意ではない全くの異分野

 には何があっても手を出さない、です。 
 

  (P.027)



 第二電電の設立は、得意分野への投資ではあり

 ませんでした。ではなぜ設立に踏み切ったのか。

 「今はルールを破る時だ」「時代が変革を求めて

 いる」と確信したからです。
 

  (P.027) 



 自らにルールを課すのは大切ですが、一つの

 ルールに固執し続けても会社の変革は止まって

 しまいます。とはいえ、いつルールを破るかという

 判断もまたとても難しい。


 基準をあえて言えば、「それで会社や従業員、

 顧客が本当に幸福になるか」しかない。

 目の前の利益や自分の名声にこだわっては

 いけません。
 

  (P.028) 



 JALの会長就任は何度も固辞しました。

 ですが。当時、政権政党だった民主党幹部から

 何度も説得された結果、最終的に引き受ける

 ことにしました。
 

  (P.028)



 理念を明確に打ち出すことで、従業員たちが

 立ち上がってくれるようになりました。

 精神主義かもしれませんが、「みんなのため

 なんだ」と周知徹底することは改革を進める

 上で何より重要です。これこそが再建がうまく

 進んだ理由だと考えています。
 

  (P.029)



 私個人の考えを言えば、やはり、社内で立派な

 信念と固い志を持った強いリーダーを育てて

 いくのが理想的だと思います。
 

  (P.029)



 顧客と従業員、社会に幸福をもたらすため

 なら、自らを犠牲にしても大きな決断ができる。

 そんな人材を育て上げ、トップにする。

 これ以外に変革力を高める方法はありません。
 

  (P.029)


一部、禅問答のような個所があったと感じられた
かもしれません。


稲盛さんも熟考に熟考を重ね、機が熟したと思った
時に、決断してきたからだと思います。

稲盛さんは、自著の中で、何度も書いていますが、
「利他」や「私心なかりしか」と考え、そうではない、
と確信できたら断行しているのです。


稲盛さんの言葉に、宗教的あるいは哲学的な香り
が感じられるのは、1997年に仏門に入った経験
が影響しているからかもしれません。




PART2 落ちる日本の変革力

『日経ビジネス』は日本の変革力が落ちている理由
として、「加速する3つの環境変化」を挙げています。

1 「ハードル」が高くなった

2 経営層の「高齢化と短命」

3 失われた「変革の渇望」


では、順番に見ていくことにしましょう!


1 「ハードル」が高くなった


 ソニーの場合、最も煽りを受けたのが

 スマートフォン事業だ。業績向上の牽引

 役と期待したが、中国勢の台頭で新興国

 での販売が低迷。2014年度には目標を

 下方修正し、スマホ事業の営業権の全額

 減損にまで追い込まれた。

 製品開発も過去20年で圧倒的に難しく

 なった。
 

  (P.032) 


「コモディティ化」がキーワードになります。
スマホも新興国で低価格化が進行し、
日本企業は利益を出せなくなったのです。


PCと同じ運命を辿ろうとしています。



2 経営層の「高齢化と短命」


 帝国データバンクの調査によると、

 2013年における国内企業の社長の

 平均年齢は58.9歳と過去最高を記録した。


 在任期間の短さだ。平均で2期4年。

 経営者としてここまで短命だと、遠大な

 戦略的思考をする暇はなく、近視眼的、

 対症療法的経営にならざるを得ない。

 その結果、素養のある人物でも

 「成し遂げられない人」になってしまう

 わけだ。
 

  (P.032) 


指摘された点は深刻な問題です。
ボディーブローのように効いてきます。


4年で交代では、長期的な戦略を練ることは
不可能で、どうしても目先の利益を追いかける
ことになり、長期的な視点が不可欠な投資は
できなくなります。


そうなると、ジリ貧になり傾いてしまいます。
シロアリに柱を食い荒らされた家のように
やがて倒壊してしまいます。



3 失われた「変革の渇望」


 日本から変革力が消えた3つ目の理由は、

 社会全体が豊かになり、変革への渇望が

 失われたことだ。


 「裕福になれば、誰だって世の中や会社

 を変えようという意欲は薄れる。日本人は

 能力が高いから追い込まれたら力を出す

 が、もう追い込まれる時代ではない」。

 堀場製作所の堀場雅夫・最高顧問はこう

 話す。
 

  (P.033)


意欲が刺激されるためには、飢餓感が
欠かせないもの、と自覚できなければならない
ということなのでしょうか?


決して、豊かさは実感できていませんが・・・・・


日本人は、このまま「茹でガエル」になって
しまうのでしょうか?



次回は、「PART3 今だから話せる真実」
他をお伝えします。






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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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