スポンサーサイト

上記の広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。
新しい記事を書く事で広告が消せます。

小よく大を制す 「技あり」企業に4つの秘策 2014.12.08 <3>



日経ビジネスの特集記事(85)

小よく大を制す
「技あり」企業に4つの秘策
2014.12.08



今週の特集記事のテーマは

ひらりと攻撃をかわす牛若丸に、大男の弁慶は
目を回し、ついに降参した。
そんな痛快な伝説と同じように、大手を制する
中小企業が実際に存在する。
素早い動きについていけない大企業は、弁慶と
同じ運命をたどるほかない 
 (『日経ビジネス』 2014.12.08 号 P.029)

ということです。


小よく大を制す<br />「技あり」企業に4つの秘策

小よく大を制す
「技あり」企業に4つの秘策

(『日経ビジネス』 2014.12.08 号 表紙)





第1回は、「Part 1 エステー鈴木喬会長が
語る『200倍』の巨漢に勝つ」と
「Part 2 “金星”を挙げる4つの方法」の4つ
のうち、「TYPE 1 錦織圭(テニス) “俊敏性”
ではねのける」を取り上げました。


第2回は、「Part 2 “金星”を挙げる4つの方法」
のうち「TYPE 2 リオネル・メッシ(サッカー)
“一点突破”で抜き去る」と「TYPE 3 川崎宗則
(野球) “視点の転換”で価値を創造」の2つを
取り上げました。


最終回は、「Part 2 “金星”を挙げる4つの方法」
の最後の「TYPE 4 高梨沙羅(スキージャンプ)
“柔軟性”で顧客最適に」と、「Part 3 大よく小を
取り込む」をご紹介します。




「日経ビジネス」はエステー会長の鈴木さんの話
(第1回参照 → 小よく大を制す 「技あり」企業に
4つの秘策 2014.12.08 <1>
)から、
4つのキーワードを見つけました。

1つ目は俊敏性
P&Gより早く製品を投入した

2つ目は一点突破
エステーが得意とするエアケア製品を中心に
経営資源を集中投下した

3つ目は視点の転換
冷蔵庫用脱臭剤をヤシ殻活性炭の代わりに
ゼリー状の製品を出した

最後は柔軟性
様々な技術のストックを持ち合わせていたこと
で市場環境の変化に対応できた


この4つのキーワードがPART2のテーマになります。




Part 2 “金星”を挙げる4つの方法

TYPE 4 高梨沙羅(スキージャンプ) “柔軟性”で 顧客最適に


初出場の冬季オリンピックでは、実力を発揮でき
ませんでしたが、ワールドカップでは圧倒的な強さ
で勝利を重ね、日本女子スキー界で初めてワール
ドカップ総合優勝という偉業を達成した高梨沙羅
さんについて、「日経ビジネス」は次のように解説
しています。 


 世界一美しい助走姿勢――。

 女子スキージャンプのワールドカップで

 世界最多の24回(2014年3月時点)
 
 の優勝を誇る高梨沙羅選手の特徴は

 助走時の安定姿勢にある。それを支え

 ているのが、幼少時にバレエのレッスン

 で身に付けた、体の「柔軟性」だ。
 

  (P.041)

上記の文脈で、アウトドア用品の会社が
紹介されています。


アウトドア用品 高級路線の先駆者
スノーピーク


アウトドア業界では、ノースフェイスが著名
ですね。他にも海外には規模の大きな会社
がひしめいています。


その業界にあえて挑戦したのが、スノーピーク
です。スノーピークはどのような位置づけにある
のかから、まず、見ていくことにしましょう。


 新潟県三条市に本社を構えるアウト

 ドア用品メーカー、スノーピーク。

 従業員は約160人。欧米やアジアでも

 販売しており、2013年12月期の売上

 高は42億2100万円に達した。

 同期に売り上げが20億ドル(約2300

 億円)を超えた米ザ・ノースフェイスを

 はじめ、米コールマンなど世界を代表

 する同業者と比べると、規模では大きく

 劣る。だが、アウトドア用品市場に

 「ハイエンド路線」という新機軸を打ち立

 てることで、存在感を増やしている。
 

  (P.041)



「顧客との交流が楽しみ」というスノーピークの<br />山井社長。足元にあるのは、人気商品の「焚火台」

「顧客との交流が楽しみ」というスノーピークの
山井社長。足元にあるのは、人気商品の「焚火台」

(『日経ビジネス』 2014.12.08 号 P.041)



スノーピークの特筆すべきポイントがあります。
それは社員だけでなく、経営者が顧客との
距離を縮めていることです。


現在では、どの業界でも、ほとんど行われて
いない、「顧客からと直接意見を聞き取り、
商品開発に反映させ」ているのです。


 役員や社員が顧客から直接意見を

 聞き取り、経営戦略や商品開発に

 反映させる、「柔軟性」の高さがスノー

 ピークの特徴だ。山井太社長は「会社

 と顧客の間に、壁を作らない」と強調

 する。
 

  (P.041)


具体的には、どのようなことを実施している
のでしょうか?


 顧客と直接対話する機会として、1年に

 9回ほど、全国各地でキャンプイベント

 を開催。毎年約5000人が参加しており、

 最近は定員をオーバーするほどの人気

 ぶりになっている。

 スノーピークからは毎回、山井社長のほか、

 多数の社員が顔をそろえる。

 「参加者50人から同じような不満を言われ

 たら、明らかに何かが間違っている証拠。

 すぐに改善する」と話す。
 

  (P.041)


実例があるそうです。


 初めてキャンプイベントを開催した1998年

 には、参加者から「スノーピークの製品は

 高い」「品ぞろえのよい店がない」などと、

 口々に不満を言われた。これをきっかけに、

 山井社長は流通網の改革を決断。小売店

 との間に入っていた卸を外すことで流通コスト

 を削減し、値段を下げた。また小売店を厳選

 して正規特約店契約を結び、品ぞろえを充実

 させた。
 

  (P.041)


以上のように、「柔軟性」と「俊敏性」を実現できる
のは、中小企業であり、トップが現場に足を運び、
顧客から直接意見を聞く仕組みを作り、実践して
いるからです。顧客目線で考えることの大切さを
全社で共通しているのです。


 山井社長は「顧客と同じ目線に立ち、

 コミュニケーションを図ることが、社員

 を幸せにする一番の近道だ。ちょっと

 変わった会社に見えるかもしれないが、

 これが最も素直な製造業の姿ではないか」

 と言う。

 組織が大きくなれば、会社と顧客の距離が

 遠くなるのが一般的だ。顧客の姿はコール

 センターや販売店、市場調査会社などが

 上げてくるリポートからしか見えなくなる。

 直接的な関係が希薄になり、顧客の意見が

 商品開発や経営方針に反映される機会も

 減りがちだ。

 だが、山井社長は今後さらに会社が大きく

 なっても、顧客の要望に柔軟に対応する経営

 を貫くつもりだ。
 

  (P.042)


避けなければならないのは、「大企業病」です。
上記のように、「組織が大きくなれば、会社と
顧客の距離が遠くなるのが一般的」です。


そのまま放置しておくと、顧客の要望が見えなく
なり、顧客の求める製品とかけ離れた製品を
提供し、売れないという事態に直面します。


「井の中の蛙大海を知らず」や「成功の復讐」に
よって、しっぺ返しを喰らい、最悪の場合には、
倒産に至ることもあります。


スノーピークのサイト




Part 3 大よく小を取り込む

ここまで「小よく大を制す」というテーマで、
中小企業を紹介してきました。


「日経ビジネス」は最後のパートで、逆に、
大企業が小の良い点を取り込む事例を
取り上げています。


恐竜は、環境の急激な変化に対応できず、
絶滅しました。一方、マウスなどの小動物は
生き残ることが出来ました。


俊敏性一点突破視点の転換柔軟性
という4つのキーワードをどう組み合わせ、
事業に反映させるのか、興味が湧いて
きます。


そうした事例を2件ご紹介します。
リクルートホールディングスと、パナソニック
です。


起業家精神で成長維持
リクルートホールディングス


リクルートが今年、再上場したことはご存じ
でしょう。復活リクルートがリクルートらしさを
明文化したことがあります。
それは、「起業家精神」を忘れないことです。


 リクルートHDは現在、毎月1回のペースで

 新規事業の審査会を開いている。

 グループ社員らが自ら練った事業計画を、

 社内外の審査員を前にプレゼンテーション

 する。毎回、十数組が登壇するが、1次審査

 を通るのは20~25件に1件程度。その狭き

 門を通れば、500万円の事業資金と4カ月

 の試行期間が与えられる。


 以前、審査会のペースは1年に1回だったが、

 今年5月以降は毎月開催するようになった。

 リクルートから起業家精神が失われないように

 と、その頻度を高めたのだ。 
 

  (P.046)


東京・銀座で毎月1回開かれるリクルートの<br />社内ベンチャー制度の審査会

東京・銀座で毎月1回開かれるリクルートの
社内ベンチャー制度の審査会

(『日経ビジネス』 2014.12.08 号 P.046)



リクルートを創業したのは、故・江副浩正さんです。
リクルートは創業当時から起業家精神を尊重する
会社でした。


リクルートは、アントレプレナー(起業家)を生み出す、
インキュベータ(孵化器)でした。


世に言う「リクルート事件」で、江副さんは会社を
去りましたが、リクルートのDNAはずっと引き継が
れています。


江副さんの薫陶を受けた元リクルートの社員の
多くは、起業家に転身しています。


しかし、創業後半世紀以上がたち、グループ社員は
約3万人に達しています。江副さんの顔を見たこと
のない社員が、大多数を占めているでしょう。


社内ベンチャー制度による、「事業プラン」のプレゼン
を毎月1回実施するようになったのは、大企業病に
対する危機感の現れです。


リクルートは、小さな組織の集合体を維持したのです。
その点で、稲盛和夫さんが創業した、京セラで実践
されているアメーバ経営に似ていると言えるでしょう。


 創業から半世紀以上がたち、グループの

 従業員は約3万人、連結売上高は1兆円

 を超えるまでに成長した。今年10月には

 上場を果たし、株式市場から高い水準の

 コーポレートガバナンス(企業統治)とコン

 プライアンス(法令順守)を求められるよう

 になった。自由な社風が損なわれ、「普通

 の大企業」になってしまうことが社内で危惧
 
 されている。


 「リクルートらしさ」を明文化した社内向け

 の指針で、上場と同時に公表した。

 その筆頭に記されているのが「起業家精神」

 だ。

 起業家精神を保つための施策はほかにも

 あるが、中核となるのが今回、審査会の

 頻度を高めた社内ベンチャー制度である。

 審査会を通じて、固定観念にとらわれず、

 「視点の転換」ができる人材を探し続ける。
 

  (PP.046-047)



リクルートホールディングスのサイト



ニッチ市場にあえて挑む
パナソニック


パナソニックは一時危機に直面しましたが、
津賀一宏氏が社長に就任後、回復に向かって
います。「守り」から「攻め」へ転換を図ったの
です。


以前、パナソニックは事業を縮小したり、事業
から撤退しました。


津賀さんは一度撤退した事業の一つである、
高級オーディオ事業を復活させました。


 今回、再挑戦する高級オーディオの

 市場規模は全世界で1000億円程度

 にすぎない。その中に、「JBL」などを

 展開する米ハーマンインターナショナル、

 「マランツ」のディーアンドエムホール

 ディングスなど、国内外のブランドが

 群雄割拠する。多くは専業メーカーで、

 音響技術に徹底的にこだわることで

 生き残りを図ってきた。

 これに対して、パナソニックはテレビから

 パソコン、白物家電までを手掛ける総合

 電機メーカーだ。2014年3月期の連結
 
 売上高は7兆7365億円に達している。

 身の丈から言えば、1000億円市場を

 攻めるのは非効率だ。
 

  (P.047)


オーディオメーカーではほかに、ボーズも
ありますね。スピーカーやヘッドホンで一定
のシェアを占めています。


このような市場に、なぜ、参入するのでしょうか?


 パナソニックも小川理子理事はかつて、

 同社音響研究所でオーディオの開発に

 携わってきた。

 「テクニクスのブランドが消えた時は、

 私が技術開発に使っていたスタジオまで

 つぶされ、自分の基礎がなくなった気が

 した」と振り返る。


 ブランド復活に当たり、小川理事はテクニ

 クス事業の責任者に就任。自らの下に、

 映像部門などに散らばっていた音響技術者

 約50人を再結集した。

 50人はひたすらテクニクス事業に専念し、

 専業メーカーに負けない音作りを目指す。

 
 小川理事は「私たちは音に徹底的にこだわる

 集団だ。妥協せずに製品の完成度を高めて

 いく」と、自らの音感を頼りに「一点突破」を

 図る。
 

  (P.047)


私は、テクニクス事業の記事を読んだ時、
トヨタの「レクサス」のような存在を目指す
のかもしれない、と思いました。
「テクニクス」の「レクサス」版と言えるかも
しれません。私の勝手な想像ですが・・・。


テクニクス事業を率いるパナソニックの小川理子理事。<br />プロのジャズピアニストとしても活躍する

テクニクス事業を率いるパナソニックの小川理子理事。
プロのジャズピアニストとしても活躍する

(『日経ビジネス』 2014.12.08 号 P.047)




「日経ビジネス」は、今特集を次のように
まとめています。


 「小よく大を制す」企業が備える4つの

 強みは、小さな会社の専売特許では

 ない。大企業でも、「柔軟性」と「俊敏性」

 を持ち、「視点の転換」や「一点突破」で

 市場を攻めることは可能だ。組織が大き

 いからといってあきらめた時、番狂わせ

 が待っている。
 

  (P.047)



テクニクスのサイト






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。




スポンサーサイト

小よく大を制す 「技あり」企業に4つの秘策 2014.12.08 <2>



日経ビジネスの特集記事(85)

小よく大を制す
「技あり」企業に4つの秘策
2014.12.08



今週の特集記事のテーマは

ひらりと攻撃をかわす牛若丸に、大男の弁慶は
目を回し、ついに降参した。
そんな痛快な伝説と同じように、大手を制する
中小企業が実際に存在する。
素早い動きについていけない大企業は、弁慶と
同じ運命をたどるほかない 
 (『日経ビジネス』 2014.12.08 号 P.029)

ということです。


小よく大を制す<br />「技あり」企業に4つの秘策

小よく大を制す
「技あり」企業に4つの秘策

(『日経ビジネス』 2014.12.08 号 表紙)





第1回は、「Part 1 エステー鈴木喬会長が
語る『200倍』の巨漢に勝つ」と
「Part 2 “金星”を挙げる4つの方法」の4つ
のうち、「TYPE 1 錦織圭(テニス) “俊敏性”
ではねのける」を取り上げました。


第2回は、「Part 2 “金星”を挙げる4つの方法」
のうち「TYPE 2 リオネル・メッシ(サッカー)
“一点突破”で抜き去る」と「TYPE 3 川崎宗則
(野球) “視点の転換”で価値を創造」の2つを
取り上げます。


最終回は、「Part 2 “金星”を挙げる4つの方法」
の最後の「TYPE 4 高梨沙羅(スキージャンプ)
“柔軟性”で顧客最適に」と、「Part 3 大よく小を
取り込む」をご紹介します。




「日経ビジネス」はエステー会長の鈴木さんの話
(第1回参照 → 小よく大を制す 「技あり」企業に
4つの秘策 2014.12.08 <1>
)から、
4つのキーワードを見つけました。

1つ目は俊敏性
P&Gより早く製品を投入した

2つ目は一点突破
エステーが得意とするエアケア製品を中心に
経営資源を集中投下した

3つ目は視点の転換
冷蔵庫用脱臭剤をヤシ殻活性炭の代わりに
ゼリー状の製品を出した

最後は柔軟性
様々な技術のストックを持ち合わせていたこと
で市場環境の変化に対応できた


この4つのキーワードがPART2のテーマになります。




Part 2 “金星”を挙げる4つの方法

TYPE 2 リオネル・メッシ(サッカー) “一点突破”で 抜き去る


スペイン・リーグのバルセロナに所属する、
アルゼンチン代表のリオネル・メッシ選手
について、「日経ビジネス」の解説を見て
みましょう。このタイプの意味が理解でき
ます。


 体の小ささはハンディにはならない。

 身軽だからこそ見いだせる突破口が

 ある。それを雄弁に物語るのが、

 世界一のサッカープレーヤー、

 リオネル・メッシ選手のドリブルだ。

 的確な進路を瞬時に見極め、相手を
 
 翻弄して「一点突破」で抜き去る。
 

  (P.035)

上記の文脈で、ある損害保険会社が
紹介されています。


ペット保険の最大手
アニコム損害保険


アニコム損害保険とは、他の損害保険とは
どこがどう違うのか、から見ていくことにしま
しょう。


 東京都新宿区のアニコム損害保険は、

 ペット専門の保険会社だ。アニコムは

 ペット保険に絞る「一点突破」で、6割

 のシェアを獲得し業界最大手になった。

 「日本の動物病院の約8割が、当社の

 ペット保険を扱っている。新規参入が

 増えているが、我々に追い付くのは困難

 だろう」。同社を傘下に収めるアニコム

 ホールディングス(HD)の小森伸昭社長

 はこう語る。 
 

  (P.035)


私はペットを飼っていないので、ペット事情の
詳しいことは分かりません。


ただ、スーパーやホームセンターには、ペット
フードなどのペット用品がかなり広いスペース
を取って、棚に並べられています。


こうした事実から需要ははかなりあるのだろう
と推測はしていました。


「日経ビジネス」の記事を読むと、私の想像を
はるかに超えた実態を知りました。


 日本で飼育されている犬と猫は2000

 万匹を超え、2014年4月時点の15歳

 未満人口、1633万人を大きく上回る。

 一方で、ペット保険の加入率は4%程度

 にすぎない。 
 

  (P.035)


以前、「日経ビジネス」で、獣医師が「ペット保険が
あるといいのですが」と語っていたことを思い出し
ました。


ペットは突然病気になったり、ケガをすることが
あります。夜間に病気やケガをした時、飼い主
が現金の持ち合わせが少なく、治療できない
というケースがよくあったということでした。


そのために病気やケガを悪化させてしまうことが
あったといいます。そのような内容だったと思います。
急患の場合にもペット保険は有効ですね。


アニコムの業績を見てみましょう。


 アニコムHDの経常収益は2014年

 3月期に183億円。損保業界最大手

 と比べると50分の1にも満たない。

 にもかかわらず小森社長が自信を

 持ち続けられるのは、ペット保険が

 使われる現場である動物病院を、

 競合に先駆けて制しているからだ。
 

  (PP.035-036)


動物病院の窓口に提示する「保険証」を持つ、<br />アニコムホールディングスの小森伸昭社長

動物病院の窓口に提示する「保険証」を持つ、
アニコムホールディングスの小森伸昭社長

(『日経ビジネス』 2014.12.08 号 P.035)



それにしても、どのようにして動物病院を
囲い込むことが出来たのでしょうか?
その戦略を知ると、「なるほど」と頷けます。
動物病院にとってメリットのあることを提供
したのです。


 目を付けたのが、動物病院向けの

 システム構築事業だった。「“人間

 向け”の電子カルテシステムは当時、

 数千万円と高価だった。“動物向け”

 の安いシステムを提供できればビジ

 ネスになる」。こう考えた小森社長は、

 ペットの診療履歴や病院会計などを

 管理できる専用ソフトを開発。年間

 数万円程度という割安な利用価格で、

 動物病院に対して売り込んでいった。

 この戦略が奏功した。アニコムの

 システムを導入した動物病院が、

 同社のペット保険を扱うようになった

 のだ。

 飼い主がアニコムの「保険証」を窓口で

 提示すると、その場で支払う治療費が

 3割もしくは5割に減額される。残りの

 治療費は保険で賄い、アニコムから

 自動的に動物病院に支払われる。

 請求業務はシステムが処理するため、

 飼い主と動物病院双方の手間が省ける。

 こうした手軽さが受け、契約数は50万件

 を突破した。
 

  (P.036)

飼い主にとっても、とてもメリットのあるシステム
だったのです。


小森さんは現状で満足せず、さらに先を見つめ、
新たな戦略に着手しました。ビッグデータを活用し、
「同業他社を置き去りにする」ためです。


 アニコムの保険金支払い件数は年間230

 万件に達し、「人間を相手にしている大手

 生命保険より件数が多い」と小森社長は

 言う。ここで生まれるビッグデータを活用する

 というのだ。

 保険支払いデータを分析すれば、犬種ごとに

 特有の病気などを把握できる病実になる前に

 飼い主に情報提供できれば顧客満足度が

 向上し、口コミなどで新たな顧客を獲得できる。

 独自のデータを駆使することで、アニコムは

 既に大きく差を付けた同業他社を置き去りに

 する構えだ。
 

  (P.036)


アニコム損害保険のサイト




TYPE 3 川崎宗則(野球) “視点の転換”で 価値を創造


メジャーリーグでプレーする川崎宗則選手は、
元ソフトバンク・ホークスでプレーしていました。
川崎選手について、「日経ビジネス」がどの点
に着目したのか、解説を見てみましょう。


 野球で、一般に打者が追い求めるのは

 打点、打率とホームランだ。だが、米大

 リーグのトロント・ブルージェイズに所属

 する川崎宗則選手は違う。「投手に1球

 でも多く投げさせること」を常に意識して

 いる。たとえアウトになっても相手投手の

 球数を増やし、規定投球数に早く追い込む。

 「視点の転換」によってチームに貢献する

 ことでメジャーで認められた。
 

  (P.038)


川崎選手のように、「視点の転換」によって
確固たる地位を築いた企業をご紹介しましょう。


居心地の良さで人気獲得
コメダ


コメダについては、「日経ビジネス」は何度も
扱っています。喫茶店です。ですが、当然、
普通の喫茶店とは違います。


どこが違うのでしょうか? 
ご存じの方もご存じでない方も記事をご覧
ください。きっと、一度行ってみたくなりますよ。


 「収益を最大化する一番の近道は、

 顧客の回転率を上げること」。これは

 外食業界の常識だ。だが、こうした

 先入観にとらわれず、「視点の転換」

 で居心地の良さを極めることに力を

 注ぎ、成長を続けるコーヒーチェーン

 がある。名古屋が発祥のコメダ珈琲店

 だ。


 1年のうち360日、同じ店を訪れる熱狂

 的なコメダファンもいる。1人当たりの

 平均滞在時間は約1時間にも上る。

 コメダ人気が広がっている最大の理由は、
 
 その「居心地の良さ」と「変わらなさ」。


 他のコーヒーチェーンでは、くだけた服装

 での入店や、長時間の利用がしにくい

 雰囲気もあるが、「コメダは自宅リビング

 の延長にある場所、という感覚で気軽に

 利用できる。来店客が醸し出す雰囲気も、

 店の価値を作り出す大事な要素だ」。

 運営会社コメダの臼井興胤社長はこう

 話す。創業初期から提供する看板メニュー

 のデザート「シロノワール」が今も根強い

 人気を誇るなど、商品の変わらなさも魅力

 だ。

 

  (P.039)


レトロな雰囲気の店構えを守り、居心地の良さを提供する(右)。<br />デザートの「シロノワール」など人気メニューも多い(左)

レトロな雰囲気の店構えを守り、居心地の良さを提供する(右)。
デザートの「シロノワール」など人気メニューも多い(左)

(『日経ビジネス』 2014.12.08 号 P.039)



今、街中ではドトールやスターバックスなどの
コーヒーチェーンだけでなく、セブン・イレブン
やローソンなどのコンビニを含め、コーヒーを
巡る競争が激化しています。その影響のあおり
を一番受けたのは、マクドナルドです。


コメダはこれらの競争に巻き込まれずにいます。
コメダは世間の低価格戦略を逆手に取って、
サービスを伴う高価格戦略を堅持しています。
価格競争に巻き込まれないためです。


 値段が手ごろでセルフ式のコーヒーが

 主流という、業界のトレンドとは一線を画し、

 コメダは価格が高めの商品を、フルサー

 ビスで提供するスタイルを貫く。店ごとに

 固定ファンをしっかりと囲い込み、収益に

 つなげている。

 現在は全国で約600店舗を展開する。

 コーヒーチェーンの店舗数としてはタリーズ

 コーヒーを抜き、ドトール、スターバックス

 に続く3位に浮上した。
 

  (P.040)


企業業績はどうなのでしょうか?


 全店売上高は2014年2月期に421億円

 (推定)と、2010年2月期に比べ8割増加。

 コメダの営業利益率は2割超と、スターバッ

 クスを大きく上回る。
 

  (P.040)


「居心地の良さ」と「変わらなさ」によって長時間
滞在できることで、客単価を高めることができて
いると思います。


コメダの店舗は9割以上がFC(フランチャイズ
チェーン)ということですが、オーナーをどのよう
にして探してくるのか、というノウハウを蓄積して
います。強みは、真似されにくいことでしょう。


 コメダの店舗は9割以上がFC(フラン

 チャイズチェーン)。

 郊外店では30~40台の駐車スペース

 を備え、店舗を長く運営できそうな土地

 やオーナーをうまく探してくるが、その

 ノウハウはまさに「門外不出の奥義」

 (臼井社長)だ。

 全店舗を対象に忙しい昼時に覆面調査員

 を入れるなど、既存店のサービス向上にも

 力を注ぐ。
 

  (P.040)

現在の地位に胡座をかかず、常に向上を
目指すコメダには死角がなさそうにみえます。


ただ、蟻の一穴という言葉があるように、
細部に目が行き届かなくなると、そこから
瓦解するケースは、枚挙に暇がありません。


歴史の教訓が教えてくれることに、常に
真摯であれということでしょうか。


コメダのサイト




最終回は、「Part 2 “金星”を挙げる4つの
方法」のうち「TYPE 4 高梨沙羅(スキージャンプ)
“柔軟性”で顧客最適に」と、「Part 3 大よく小を
取り込む」をご紹介します。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。




小よく大を制す 「技あり」企業に4つの秘策 2014.12.08 <1>



日経ビジネスの特集記事(85)

小よく大を制す
「技あり」企業に4つの秘策
2014.12.08



今週の特集記事のテーマは

ひらりと攻撃をかわす牛若丸に、大男の弁慶は
目を回し、ついに降参した。
そんな痛快な伝説と同じように、大手を制する
中小企業が実際に存在する。
素早い動きについていけない大企業は、弁慶と
同じ運命をたどるほかない 
 (『日経ビジネス』 2014.12.08 号 P.029)

ということです。


小よく大を制す<br />「技あり」企業に4つの秘策

小よく大を制す
「技あり」企業に4つの秘策

(『日経ビジネス』 2014.12.08 号 表紙)





第1回は、「Part 1 エステー鈴木喬会長が
語る『200倍』の巨漢に勝つ」と
「Part 2 “金星”を挙げる4つの方法」の4つ
のうち、「TYPE 1 錦織圭(テニス) “俊敏性”
ではねのける」を取り上げます。


第2回は、「Part 2 “金星”を挙げる4つの方法」
のうち「TYPE 2 リオネル・メッシ(サッカー)
“一点突破”で抜き去る」と「TYPE 3 川崎宗則
(野球) “視点の転換”で価値を創造」の2つを
取り上げます。


最終回は、「Part 2 “金星”を挙げる4つの方法」
の最後の「TYPE 4 高梨沙羅(スキージャンプ)
“柔軟性”で顧客最適に」と、「Part 3 大よく小を
取り込む」をご紹介します。



Part 1 エステー鈴木喬会長が語る
「200倍の巨漢に勝つ」


柔道では、よく「柔よく剛を制す」とか「小よく大を制す」
という言葉が用いられるようです。


東京オリンピックでは、柔道無差別級で、オランダの
アントン・ヘーシンク選手に神永昭夫選手が敗れる
という日本柔道の歴史があります。力で技をねじ
伏せたのです。


「柔よく剛を制す」ではなく、「剛、柔を制す」という、
日本柔道界の歴史的な敗北でした。


ビジネスの世界でも、資金力や規模で世界市場を
制覇している大企業がありますが、その一方で、
コアビジネス(中核となる事業)をニッチな分野に
絞り込み、大企業に一矢報いている中小企業が
あります。


今特集は、「日経ビジネス」取材班が、そのような
「山椒は小粒でもぴりりと辛い」中小企業を紹介して
います。


中小企業でも、よく知られた企業も登場しますし、
初見参の企業も登場します。探せば、日本には
まだまだ優れた中小企業は多数存在することに、
気づかされます。



では、エステー鈴木喬会長が何を語るか、期待し
ながら「日経ビジネス」を見てみましょう。


 エステーの2014年3月期の連結売上高は

 470億円で、社員はグループ全体で約760

 人いる。生活雑貨業界では中堅で、ライバル

 の小林製薬やアース製薬などと比べれば、

 売り上げ規模は3分の1程度だ。しかし規模

 が小さいことは、むしろ強みだと思っている。

 特に先行きの不透明な現代は、身軽で、

 小回りが利く会社こそ、強さを発揮できる。
 

  (P.030)


鈴木 喬 エステー会長

鈴木 喬 エステー会長

(『日経ビジネス』 2014.12.08 号 P.030)



鈴木さんは、小さいことで大きな相手に臆する
ことはない、という確固たる自信を持っています。
それが、決してやせ我慢でないことは、実績が
示しています。


小所帯ながらエステーは強さを発揮する

小所帯ながらエステーは強さを発揮する

(『日経ビジネス』 2014.12.08 号 P.031)



エステーの製品別シェアと市場規模

冷蔵庫用脱臭剤  75%   54億円 
消臭芳香剤     30%  530億円
衣料用防虫剤    48%  256億円
米びつ用防虫剤  75%   19億円
(上図をもとに作成)




P&Gが「部屋の消臭剤」を発売するという
噂を耳にして、先手を打って対抗商品を
エアケア市場に投入した時の話が出てきます。


 我々よりはるかに大きな企業が、我々の

 主戦場であるエアケア市場に参入する

 わけだ。敵に不足はなく、燃えたね。

 私は、すぐに対抗商品を用意するよう指示

 した。そうして発売したのが、「置くタイプの

 エアウォッシュ」という製品だ。P&Gが「置型

 ファブリーズ」という商品名でエアケア市場に
 
 参入する2週間前に市場に投入し、機先を

 制することができた。

 速攻が可能だった要因は2つある。

 一つは、開発済みの技術をすぐに製品化

 せずに、温存していたこと。これが、短期間

 での市場投入を可能にした。

 もう一つの要因は、意思決定の速さだろう。

 組織が大きいと、トップの指示はいくつもの

 階層を経て、ようやく現場に伝わる。その間に

 時間を空費しかねない。

 一方、当社の規模だと、私の指示が会社の

 隅々まですぐに伝わり、一枚岩で動ける。
 

  (P.030)


鈴木さんはもう一つの実例を披瀝しています。


 当社の製品に、「脱臭炭」という冷蔵庫用

 の脱臭剤がある。2000年に発売した。

 冷蔵庫用脱臭剤は当時、米アメリカン・ホーム・

 プロダクツ(AHP、現ファイザー)の「キムコ」、

 白元(現白元アース)の「ノンスメル」、積水

 化学工業の「ニオイみはり番」という3商品が

 市場を寡占していた。

 その頃の冷蔵庫用脱臭剤と言えば、ヤシ殻

 活性炭を使ったものが主流だった。

 しかし、冷蔵庫の中に置いても活性炭の量が

 減るわけではなく、見た目では使用期限が

 分からない。AHPや白元は活性炭を使い続け

 ていた。

 そこで私は、ゼリー状の製品の開発を指示した。

 日が経つにつれて徐々に容器の中のゼリーが

 縮んでいくので、使用期限が分かるという仕組み

 だ。消費者には大好評で、一気にトップシェアに

 躍り出た。
 

  (P.031)

エステーのサイト



「日経ビジネス」は鈴木さんの話から、
4つのキーワードを見い出しました。

1つ目は俊敏性
P&Gより早く製品を投入した

2つ目は一点突破
エステーが得意とするエアケア製品を中心に
経営資源を集中投下した

3つ目は視点の転換
冷蔵庫用脱臭剤をヤシ殻活性炭の代わりに
ゼリー状の製品を出した

最後は柔軟性
様々な技術のストックを持ち合わせていたこと
で市場環境の変化に対応できた


この4つのキーワードがPart 2のテーマに
なります。




Part 2 “金星”を挙げる4つの方法

TYPE 1 錦織圭(テニス) “俊敏性”で はねのける


錦織圭選手について「日経ビジネス」の解説
を読んでみましょう。この後にご紹介する事例
の意味が理解できるからです。


 世界のテニス界は過去10年間、

 セルビアのノバク・ジョコビッチ選手を

 筆頭とする「ビッグ3」が支配してきた。

 ここの風穴を開けつつあるのが日本

 の錦織圭選手だ。武器にするのは

 「俊敏性」。体格差をはねのけるには、

 敵より素早く動かなければならない。
 

  (P.032)


上記の文脈に沿って、テラモーターズの事例
が紹介されています。


テラモーターズについては、つい最近、代表者
がラジオ番組に生出演し、ナビゲーターとの
対談を聴きました。その件に関しては、後ほど
お話します。


テラモーターズとは何を扱い、どのような目的を
持った会社なのかから、見ていくことにしましょう。


電動バイク 国内1位
テラモーターズ



 設立から2年で国内市場で首位に立ち、

 すぐさま世界市場へと打って出る――。

 そんな異例のスピードで成長するベンチャーが

 ある。電動バイクの製造・販売を手掛ける

 テラモーターズ(東京都渋谷区)だ。

 2014年9月にはベトナムで高級電動バイクを

 投入するなど、ペースは一層速まっている。
 

  (P.032)


法人向け電動バイク「BIZMOⅡ」の傍らに立つ、<br />テラモーターズの徳重徹社長

法人向け電動バイク「BIZMOⅡ」の傍らに立つ、
テラモーターズの徳重徹社長

(『日経ビジネス』 2014.12.08 号 P.033)



国内にはホンダやヤマハ発動機といった、
世界で勝ち組のバイクメーカーがあります。


これらのメーカーに対抗できる「もの」は、
あるのでしょうか?


 テラモーターズの徳重徹社長は、大手の

 数倍のスピードで動き回れば、その牙城

 を突き崩せると信じている。そう、錦織選手

 がやってのけたように。

 戦略は2つある。バイクの世界で進展する

 「産業革命」を先取りすること。

 そして、最初から「世界市場」で勝負を挑む。


 バイクの動力がガソリンエンジンからモーター

 とバッテリーに置き換われば、業界構造は

 がらりと変わる。部品点数が少ないため、

 安い投資で新規参入できる。 
 

  (P.032)


そこでポイントになるのはどこで製造するかです。


 国内でトップシェアを獲得するや否や、

 徳重社長はベトナムへと飛んだ。

 日本で年間に売れるバイクが40万台

 程度なのに対し、ベトナムのそれは

 約300万台。近隣諸国も加えると、

 市場規模はその数倍に達する。燃料代

 の高騰と環境汚染を考えれば、電動

 バイクの需要が劇的に増えるのは確実

 だ。こうしたニーズを取り込むには、

 中国の提携工場への生産委託では

 不十分。主戦場と位置付ける東南アジア

 で勝ち抜くため、現地生産に踏み切った。
 

  (PP.032-033)


ニュース報道で見るように、北京や上海の
空はどんより曇っています。


車の数が急増し、大気汚染が凄まじい勢いで
進行しているからです。


その意味で、電動バイクは資源と環境問題に
対する一つの解答になります。


当然のことながら、中国国内でも電動バイク
メーカーがあります。


ですが。中国のメーカーの電動バイクは、
「『メンテナンス体制が不十分。“安かろう、
悪かろう”という状態だ』と徳重社長は言う」
(P.033)というのが、実態です。


徳重さんは、中国メーカーとは差別化を
図りました。


 4500ドル(約52万円)する「A4000i」

 をベトナムで発売したのだ。特徴は、

 米アップルのiPhoneと連動する機能を

 搭載したこと。
 

  (P.033)


この話を読んだ瞬間、なんでそんなに高価な
電動バイクを発売したのだろう、と疑問が湧き
上がりました。


ですが、すぐにその疑問は氷解しました。


 「日本と違い、ベトナム人はバイクにお金を

 かける。高級ブランドとしてテラモーターズ

 を認知させ、存在感を高めたい」と徳重社長

 は話す。
 

  (P.033)


徳重さんは巧みな戦略をとっています。


 国内市場では大手が手薄だった低価格品

 でシェアを獲得し、ベトナムでは反対に

 高級品のイメージを作る。市場の動向を

 敏感に察知し、規模で勝る競合の「逆」を

 突く俊敏性こそがテラモーターズの持ち味

 だ。

 「米国のテスラ、日本のテラと並び称される

 存在になりたい」と、徳重社長は真剣な表情

 で語る。
 

  (P.033)


頼もしいですね!


さて、お約束通り、テラモーターズの徳重さんが、
12月6日(土)に、ショーンKさんが、ナビゲーター
を務める、J-WAVEの「PRIME FACTOR」という
番組に生出演した時に語った一部を、ご紹介
しましょう(概要)。


*****************************************

2014年12月6日(土)のJ-WAVEの番組に、
テラモータースの徳重徹社長が出演しました。

徳重さんは、米サンダーバード大学大学院で
MBA(経営学修士)を取得したそうです。

ショーンKさんがナビゲーターを務める、
「PRIME FACTOR」という番組です。
毎週土曜日の21:00~23:59に放送されて
います。

徳重さんは番組の中で、こう語っていました。
「日本市場よりも、世界的視野で見て、まず
アジア市場に打って出ることにした」

電動バイクの需要が多い国、地域へ進出して
いこうとしています。

「いよいよヨーロッパ市場(イタリア)に進出する」

「海外の経営者と日本の経営者を比較すると、
メンタリティに違いがある」

「入社した人には『理想から考えろ』と言っている」

「アジアには『オポチュニティ・ロス』という考え方が
強い」

「ベンチャー国(開発途上国)と言っている。
EVC(Emerging Venture Country)だ」

「中国の空が公害でひどい」

「環境問題とエネルギー問題で、電動バイクが
解決できる」


「ブレークスルー(突破)してきた人は、いろいろな
ことが出来る」

*****************************************


テラモーターズのサイト


PRIME FACTORのサイト




次回は、「Part 2 “金星”を挙げる4つの
方法」のうちTYPE 2とTYPE 3の2つを
ご紹介します。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。




         
検索フォーム

プロフィール

藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

FC2カウンター

全記事表示リンク

全ての記事を表示する

ランキング

にほんブログ村 本ブログへ
にほんブログ村

にほんブログ村 本ブログ ビジネス書へ
にほんブログ村

スポンサード・リンク

アクセスランキング

[ジャンルランキング]
ビジネス
631位
アクセスランキングを見る>>

[サブジャンルランキング]
その他
153位
アクセスランキングを見る>>

アクセスランキング

スポンサード・リンク

銀座カラー

カテゴリ

サイト内ランキング



FXってそもそも何?

スポンサード・リンク



外為ジャパン

アマゾン・サーチボックス

スポンサード・リンク

だいぽん
抜群の安定性と爆発力を誇るアフィリエイトの 秘訣を徹底解説しています。 だいぽんさんが今も月500万~1000万くらい稼いでいる ノウハウです。 あなたも安定的な収入の柱を作りませんか?

上記広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。新しい記事を書くことで広告を消せます。