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ものづくりの未来を変える GEの破壊力 2014.12.22 <3>



日経ビジネスの特集記事(87)

ものづくりの未来を変える
GEの破壊力
2014.12.22



今週の特集記事のテーマは

絶え間ない自己改革で世界の産業界に君臨して
きた米ゼネラル・エレクトリック(GE)。
そのGEにして、今彼らが挑んでいる変化こそ、
過去最大と言っても過言ではないだろう。
インターネットとソフトウェアによる、抜本的なもの
づくりの刷新。
30万人の社員にスタートアップ精神を植え付ける
ため、企業哲学さえも変えた。
座して製造業の覇権を奪われるくらいなら、自ら
破壊者になる
 (『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.028)

ということです。


凄いことです。
現在、世界の産業界をリードするGEでも、将来までも
今の地位が安泰なわけではない、という強烈な危機感
を抱いていることが、記事を通じて、ひしひしと伝わって
きます。




(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 表紙)




今特集記事のスタートページ

今特集記事のスタートページ

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 PP.028-029)




第1回は、
「序章 共闘する2人の巨人 全産業を変革する」
を取り上げました。


第2回は、
「PART 1 製造業を激変させる3つの切り札」
を取り上げました。


最終回は、
「PART 2 人こそ変革の原動力 企業哲学まで刷新」
「PART 3 日本企業にも好機 GEを使い倒せ」
「ジェフ・イメルト会長兼CEOインタビュー」
をご紹介します。




今特集記事のキーワードの一つは、
インダストリアル・インターネット
です。

IoT(モノのインターネット化)という言葉が、
最近の流行語かと思っていましたが、
イメルト氏はその先を構想していたのです。


間違いです。構想ではなく、すでに着手して
いたのです。



PART2では、GEの真の財産である、「人財」の育成
について取り上げています。


GEにおいては、従業員の教育システムは、昨日今日
に始まったわけではなく、長い歴史があります。
決して「付け焼き刃」の教育ではありません。


PART 2 人こそ変革の原動力
企業哲学まで刷新


GEの強さはどこにあるのでしょうか?


今まで、多くの学者が研究してきました。
ものづくりのための仕組みができている。
財務基盤がしっかりしている。
経営トップがずば抜けて優れている・・・


この他に、リーダーの育成システムが確立
していることも見逃せません。


P・F・ドラッカーは『ネクスト・ソサエティ』の中で、
ジェフ・イメルト氏の前任者であった、ジャック・
ウェルチ氏について語っていた個所で、GEの
優れている点を指摘しています。


 GEでは、1920年代に近代的な財務戦略

 を確立していた。30年代には人材育成の

 観点からの人事戦略を確立していた。
 

  (『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー
  上田惇生 訳 ダイヤモンド社 P.135)


「日経ビジネス」は、社員数約30万人の巨大企業
GEが、なぜ「常識を破壊するような変革を加速
できるのか」(P.038)という秘密に迫っています。


 秘密はGEのリーダーを育てる力にある。

 リーダーたちの意識を変え、トップの考えを

 末端まで浸透させる仕組みこそ競争力の

 源泉だ。

 「GEのリーダーは、経営トップの生の声を

 聞き、会社が何を目指しているのかを徹底

 的にシャワーのように浴びる。そんな強烈な

 伝達システムが存在する」。こう語るのは

 日本のGEキャピタルで社長兼CEO (最高経営

 責任者)を務める安渕聖司氏だ。三菱商事、

 外資系投資ファンドなどで30年近く働いた後、

 2006年にGEに入社した。
 

  (PP.038-039)


GEのジェフリー・イメルトCEOはリーダーたちに<br />直接語りかけ、変革を浸透させる<

GEのジェフリー・イメルトCEOはリーダーたちに
直接語りかけ、変革を浸透させる

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.038)



米ニューヨーク州クロトンビルにGEの人材育成
の中核拠点「リーダーシップ開発研究所」がある
ことは、広く知られています。


そこに、「イメルトCEOは月に2~3回足を運び、
経営幹部に直接語りかける」(P.039)そうです。


 GEのリーダーには「3分の1の時間を

 トレーニングや評価など人材育成に

 割かなければならない」というルールが

 ある。リーダーは研修で学んだことを

 部下に伝えて、変革に巻き込む。
 

  (P.039)

GEにおいては、リーダーの仕事は、部下の
管理だけではありません。また、自分の担当
する仕事をこなすだけではすみません。
部下の育成が大きな仕事なのですね。
そして、部下を育てたことが評価の対象となる
のです。


手柄は独り占めし、失敗の責任は部下に転嫁
するどこかの企業とは、一線を画します。


GEがすごい会社であることは他にもあります。
企業文化(コーポレート・カルチャー)さえも変革
してしまうのです。


 GEは企業文化そのものにもメスを入れて

 いる。GEの社員が重視すべき価値として

 知られる「GEグロースバリュー」。

 「明確で分かりやすい思考」 「想像力と勇気」

 「専門性」といったGEの優秀なリーダーが

 共通して持つ5つの特徴で、社員はそれらを

 体現することを求められてきた。

 だが、インダストリアル・インターネットや

 ファストワークスで、ビジネスや働き方が変化

 する中で、GEは、社員が重視する価値観も

 変えなければならないと考えるに至った。

 こうして2014年に生まれたのが「GEビリー

 フス」だ。ブリーフは信念という意味で、

 「バリュー=価値よりも、人々の内面に入り

 込んで、自分自身のものにできるパワフルな

 言葉だから選んだ」(イメルトCEO)。
 

  (PP.039-040)


価値観を変えて人を動かす

価値観を変えて人を動かす

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.039)



5つのキーワードがあるそうです。

1つ目はお客様に選ばれる存在であり続ける
2つ目はより速く、だからシンプルに
3つ目は試すことで学び、勝利につなげる
4つ目は信頼して任せ、互いに高め合う
最後はどんな環境でも勝ちにこだわる
(P.040)


イメルトCEOがやろうとしていることは、
次のことです。時間がかかることです。


 経営手法を変え、企業文化を変え、人も変える。

 イメルトCEOは130年以上の歴史がある巨大

 企業を土台から創り直そうとしている。
 

  (P.040)

これが実現できた時、イメルト氏はGEの歴史に
輝かしい1ページを刻むことになりましょう。
そして、「名経営者」と呼ばれることになります。


GEにとって「最優秀製品」とは何か、について
GEのリーダー育成担当副社長のラグー・クリシュナ
ムーシー氏は次のように語っています。


意外と言いますか、これまでの流れから推察する
と必然とも言えそうです。


 GEの最優秀製品は何かと問われると

 「リーダーシップ」だ。ジェフリー・イメルト

 CEOだけでなく、何万人もの優れたリー

 ダーたちが、社内で変革を加速し、会社の

 成長を牽引している。


 GEの企業文化の特徴は、常に変化して

 いることだ。大企業でも非常にスピード感

 がある。


 ファストワークスでは顧客が何を求めている

 かにフォーカスして、商品やサービスを迅速

 かつ継続的に進化させる。


 変革の原動力となるのは、やはりリーダー

 たちだ。


 GEの社員が重視すべき価値である「GE

 バリュー(価値)」 を「GEビリーフス(信念)」

 に変更したのは、経営手法だけでなく、社員の

 意識も変えることが重要だからだ。
 

  (P.041)




PART 3 日本企業にも好機
GEを使い倒せ


PART2まで、GEの強さの源泉や、
変革を浸透させようとする、全社的
取り組みについてお伝えしてきました。


このような考え方や仕組みは、日本
企業にも導入できないのか、
と思いますよね?


そんな取り組みの例をご紹介します。


例によって下図をご覧ください。
8社が掲載されています。



(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.043)



基本的には、主要部品(ハード)の開発・
製造・販売で提携しています。


ソフトバンクだけは、序章でお伝えしました
ように、インダストリアル・インターネット用
ソフトの外販で提携しています。


GEが日本企業に期待を寄せる理由は、
どこにあるのでしょうか?


技術力もさることながら、実は日本社会の
深刻な問題とも関連しています。


 GEが日本に期待するのは技術だけでは

 ない。「他の先進国に先駆けてエネルギー

 不足や高齢化問題に直面する日本は、

 “世界の実験室”だ。GEにとって極めて

 重要な市場であり続ける。」GEのジェフ・

 イメルトCEO (最高経営責任者)はこう断言

 する。
 

  (P.043)


日本GEの熊谷昭彦・社長兼CEOは次のように
語っています。


 「我々が担うのは、成熟市場でGEが成長

 を続けるためのロールモデルになること。

 そして、日本の技術革新を世界に発信する

 ことだ」。
 

  (P.044)


GEは自社の強みを抱え込むことなく、
社外に広めることにも熱心なのは評価に
値することだ、と思います。




ジェフ・イメルト会長兼CEOインタビュー
パンチを繰り出し続ける


ここでは、インタビューでイメルトCEOが語った中で、
とりわけ印象的な言葉を選択して、ご紹介して
いきます。


断片的な表現になるかもしれませんが、
ご了承ください。


GE会長兼CEO (最高経営責任者) ジェフ・イメルト(Jeff Immelt)氏

GE会長兼CEO (最高経営責任者)
 ジェフ・イメルト(Jeff Immelt)氏

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.047)




 かつて我々は、GEがソフトウェアやデータ解析

 の企業になるとは夢にも思いませんでした。

 今は違います。様々な機械からデータが集まり、

 製品の持てる力を最大限に生かせる環境がある

 のですから、GEもデータ解析能力を高める必要

 がある。私は5年ほど前にそう考えるようになり、

 データ解析に多額の投資をしてきました。
 

  (P.046)




 ソーシャルメディアの世界では、消費者同士が

 つながることで莫大な価値が生まれます。

 一方、インダストリアル・インターネットの価値は、

 タービンや油田プラント、医療機器、航空機エン

 ジンが互いにつながることで得られる、産業に

 関する深い洞察です。
 

  (P.046)




 新しいアイデアを顧客に示し、生産性の向上に

 よって生まれる利益を共有する。それがGEの

 重要な役割だと考えています。
 

  (P.046)




 デジタル時代になり、多くの人はものづくりが

 どれほど大変なのかを忘れてしまっています。

 ジェットエンジンや火力発電のタービンを作る

 のは本当に難しいのに、それに対して十分な

 敬意が払われていない。

 逆にGEの立場からすれば、機械を進化させる

 のと並行して、データ解析の能力を磨くことで、

 世界をリードできるチャンスが生まれます。

 データ解析だけを手掛ける企業はありますが、

 機械のことを深く理解していないケースも少なく

 ない。実際に様々なハードを作っていることが、

 GEの競争優位性になります。
 

  (P.048)




 先日、電気自動車を手掛ける米テスラ・モーターズ

 CEO (最高経営責任者)のイーロン・マスク氏が同様

 の発言をしていました。「実際にクルマを作るのが

 いかに大変かを人々は十分に理解していない」と。

 私は彼とも面識がありますが、全く同感です。

 しかし同時に、産業機器メーカーが未来を切り開く

 唯一の道は、ハードを提供するだけでなく、ソフトを

 活用し、膨大な情報を解析できる企業になることです。

 私は心からそう信じており、これから何が起きよう

 とも、この方針にコミットしていくつもりです。
 

  (P.048)




 カギとなるのは、変化を加速させるリーダーシップです。

 GEの全てのリーダーが変革に参加し、その活動を

 支援できるようにする必要があります。それは、私も

 例外ではありません。私自身、月に2~3回は、幹部

 や社員を直接研修で指導しています。 
 

  (P.048)




 世界の変化に合わせて、GE自身も絶えず進化する

 必要がある。このため、社員が重視すべきバリュー

 (価値)も見直すのです。

 ビリーフス(信念)はバリューよりももっとパワフルな

 言葉だと判断しました。「価値」は、何かを判断する

 ような意味合いの言葉ですが、「信念」は人の内面

 に入り込み、自分自身のものにできる、よりシンプル

 な概念なのです。
 

  (P.049)




 私は企業文化を変えるために重要なポイントが2つ

 あると思っています。ハードとソフトです。

 ビジネスの仕組み(ハード)を大きく変える際には、

 ソフトも変える必要がある。

 ビリーフスはソフトに当たり、変化を加速させる際に

 重要な役割を果たします。
 

  (P.049)




 GEにとって日本は極めて重要です。とりわけ強調

 したいのは、私は日本の将来に対して非常に楽観

 的であることです。


 GEは、様々な課題はチャンスであると考える企業

 です。課題はソリューション(解決法)を生み出す

 きっかけになる。日本は高齢化やエネルギー不足

 など、世界の最も先端的な問題に直面しています。
 
 だからこそ、優れた技術を効率的なエネルギーや

 医療の低コスト化などに役立てる巨大なチャンスが

 あるのです。
 

  (P.049)





 細大のリスクは、同じ場所に立ち止まったまま、

 「日本は成長率が下がっている。だから日本を諦め

 よう」という姿勢です。マクロ的な変化を注視すること

 はもちろん必要ですが、パンチを繰り出し続けるべき

 です。ですから、私が考える最大のリスクは行動しない

 ことです。
 

  (P.049)


今特集は、非常にボリュームがあり、まとめるのに時間
と手間が普段以上にかかりました。


相当圧縮してお伝えしようと努力を重ねましたが、
なかなかうまくいきませんでした。


記事を読み進んでいくうちに、「ここも大切だ」
「ここは外せないな」「これを入れないと流れが
つかめないな」などと考え始め、結局、通常通り
3回に分けて投稿しましたが、1回毎のボリューム
が通常の2倍から2.5倍くらいになってしまいました。
4回以上に分けたくなかったからです。


誰が言ったのか忘れてしまいましたが、
「今日は時間がないので、短い文章は書けない」
という言葉を、ふと、思い出しました。
(もっとも、私の場合は時間がないからではなく、
うまくまとめる能力が乏しいだけだったのですが・・・)


お疲れ様でした。
特に、スマホの場合は読むのが苦痛に感じたかも
しれません。PCやタブレット端末でも、頻繁にスク
ロールしなければなりませんでしたので。


最後まで読んでいただき、本・当・に、ありがとう
ございました。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





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ものづくりの未来を変える GEの破壊力 2014.12.22 <2>



日経ビジネスの特集記事(87)

ものづくりの未来を変える
GEの破壊力
2014.12.22



今週の特集記事のテーマは

絶え間ない自己改革で世界の産業界に君臨して
きた米ゼネラル・エレクトリック(GE)。
そのGEにして、今彼らが挑んでいる変化こそ、
過去最大と言っても過言ではないだろう。
インターネットとソフトウェアによる、抜本的なもの
づくりの刷新。
30万人の社員にスタートアップ精神を植え付ける
ため、企業哲学さえも変えた。
座して製造業の覇権を奪われるくらいなら、自ら
破壊者になる
 (『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.028)

ということです。


凄いことです。
現在、世界の産業界をリードするGEでも、将来までも
今の地位が安泰なわけではない、という強烈な危機感
を抱いていることが、記事を通じて、ひしひしと伝わって
きます。




(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 表紙)




今特集記事のスタートページ

今特集記事のスタートページ

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 PP.028-029)




第1回は、
「序章 共闘する2人の巨人 全産業を変革する」
を取り上げました。


第2回は、
「PART 1 製造業を激変させる3つの切り札」
を取り上げます。


最終回は、
「PART 2 人こそ変革の原動力企業哲学まで刷新」
「PART 3 日本企業にも好機 GEを使い倒せ」
「ジェフ・イメルト会長兼CEOインタビュー」
をご紹介します。




今特集記事のキーワードは、
インダストリアル・インターネット
です。

IoT(モノのインターネット化)という言葉が、
最近の流行語かと思っていましたが、
イメルト氏はその先を構想していたのです。


間違いです。構想ではなく、すでに着手して
いました。



PART 1 製造業を激変させる3つの切り札

「日経ビジネス」は
ソフトを活用した機器の価値向上
生産技術の革新
開発の迅速化
を3本柱と捉えました。


インダストリアル・インターネット
ソフトで引き出すハードの潜在力

インダストリアル・インターネットについては、
具体例を見たほうが理解しやすいと思います。


今、世界の航空会社がGEの顧客になり始めた
そうです。その理由は、今まで捨てていた膨大な
ビッグデータをGEのソフトで解析することで、
巨額なコスト削減に役立つことが明らかになった
からです。


 グローバルな民間航空機エンジン市場で

 6割超のシェアを握るGEが、世界中の

 航空機の運航データを収集し、様々なノウ

 ハウを蓄積しているからだ。


 今までこうした膨大なデータは、航空機の

 異状を検知するのに使う以外は、事実上

 捨てられていた。「そこの“宝の山”がある」

 とGEは考えたのだ。世界中の航空機の

 データをソフトで分析することで得られる

 知見を生かし、航空会社の効率改善に役立て

 れば、巨大なビジネスチャンスが生まれる。
 

  (PP.032-033)

さらに、ハードを改善し性能を高めなくても、
データとソフトを活用することで、ハードの
ポテンシャル(潜在能力)を引き出すことが
可能になったのです。


 データとソフトを駆使すれば、ハードは同じ

 ままでも飛躍的に効率を高められる。

 かつては考えられなかったこの新たなモデル

 を、GEは急拡大している。

 ソフトの力でハードの眠れる力を引き出し、

 顧客にとっての価値を最大化する――。

 それこそが、GEのジェフ・イメルトCEO

 (最高経営責任者)が情熱を傾けるインダストリ

 アル・インターネットの本質だ。

 「インダストリアル・インターネットは産業機器の

 世界に革命的なインパクトを与える」。イメルト

 CEOはこう強調する。
 

  (P.033)


GEのソフトは燃費向上だけに資するのではない、
と「日経ビジネス」は指摘しています。


 GEのソフトが活躍するのは燃費向上だけ

 ではない。航空会社の課題解決に役立つ

 様々なソフトを次々に製品化して、顧客を

 獲得している。
 

  (P.033)




アドバンスト・マニュファクチャリング
「極小工場」へ3Dプリンター活用

「アドバンスト・マニュファクチャリング」とはどんな概念
なのでしょうか?


 GEが打ち出したのが「アドバンスト・マニュファク

 チャリング(進化したものづくり)」という概念だ。

 3Dプリンターや材料技術、新たな生産システム

 を活用し、ものづくりを進化させようとしている。

 その象徴が、生産における3Dプリンターの大規模

 活用だ。「積層造形」と呼ばれる技術で、ソフトで

 作製した3次元データを基に、樹脂や金属粉を

 薄い層として積み重ねて、立体物を作り出す。

 日本の大企業の多くはまだ3Dプリンターを試作に

 利用する程度だが、GEは量産部品の生産に踏み

 込む。
 

  (PP.034-035)


下図をご覧ください。
GEが3Dプリンターで作った、航空機エンジンの
主力部品に採用した燃料ノズルです。


すでに、3Dプリンターを「生産」に活用しているのです。


GEの航空機エンジンの主力部品に<br />3Dプリンターで作った燃料ノズルを採用

GEの航空機エンジンの主力部品に
3Dプリンターで作った燃料ノズルを採用

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.034)



3Dプリンターに関連したことで、思い出したこと
があります。


日本の技術は、原材料を切削、研磨して加工
することが多いようです。あるいは金型を製作し、
プレスして大量生産しますね。


いわば、大→小と言ったらよいでしょうか。


一方、米国は3Dプリンターで積層造形するように、
元は小さなものに、いろいろなものを「取り付け」
て大きな部品に仕上げるという生産方法を取る
ようなってきています。


いわば、小→大という、日本のやり方の真逆の
方法です。


この方法の利点は、熟練職人でも外側からは
作りにくい内部構造まで、3次元データと3D
プリンターを用いれば、いとも簡単に短時間で
仕上がってしまうことです。


セットしておけば、自動生産することができます。


3Dプリンターの概念は、リバースエンジニアリング
の概念と結びついている、と私は考えています。


「リバースエンジニアリング」をWikipediaで検索すると、
下記の解説が掲載されています。



 ものづくりにおけるリバースエンジニアリングとは、

 製品の先行イメージとして作られたクレイモデルや、

 既に現物がある製品などの形状データを測定し、

 それをもとにCADデータを作成する(“起こす”)こと

 である。

 3D CAD、および接触式、非接触式の3次元形状

 データ測定器が発達するにつれ、こういった方法が

 急速に普及している。3D CADを活用した製品の

 事前検討を行う際、CADでは作成しにくいデザインの

 微妙な変化が織り込まれた製品データや、

 2D図面しかない製品データを3D化したりする際に

 活用されている。
 

  (ものづくりにおけるリバースエンジニアリング Wikipedia から)


リバースエンジニアリングを介して得た、
3Dデータを活用するのが、3Dプリンター
ということになります。


さらに検索してみたところ、3Dプリンターと
リバースエンジニアリングの組み合わせに
よる試みが紹介されていました。


フェラーリのエンジンを改良するというものです。


 フェラーリが今回行ったのは、フェラーリが

 過去1960年代に製造していたプロトタイプ

 レーシングカーのエンジンを改良するという

 試みだ。

 この改良に協力したのがドイツの有名な3D

 プリンターメーカーVoxeljet社で、エンジンを

 構成する全てのパーツを3DCADデータ化し、

 高性能3Dプリンターでプリントして製造している。

 通常、従来の製法で改良した場合、

 製造にかかる期間は1年ほどで、

 コストも膨大な費用が掛かる。

 しかし、今回フェラーリとVoxeljetが用いた方法

 では改修期間はわずか数週間程度だったとの

 ことだ。 基本的に作られたのは砂型と砂パーツで、

 実際の製造は特殊アルミで鋳造され作られる。

 3Dプリンターの性能向上がもたらすものは、

 今回のフェラーリのように過去の眠ったものを

 蘇らせてくれることにも利用することができる。

 過去のものを、過去の製法でしか再現するのではなく、

 より効率的で、コストをかけることなく更なる改良品

 として再生することができるのだ。

 今回のフェラーリの3Dプリンターの活用方法は、

 製造現場に一つのヒントを与えてくれる取組と言える。
 

  (フェラーリは3Dプリンターで伝説的車種312Pの
   エンジンをたった数週間で復活
 
   3Dプリンターとリバースエンジニアリング
から)



日本は小さなものを作る技術に、目を見張るもの
がありますね。例えば、岡野工業の岡野雅行さん
が発明し、テルモで販売している「痛くない注射針」
がそうです。
「痛くない注射針」については、下記のサイトを
ご覧ください。岡野さんが自ら発明への経緯を
語っています。

現代の発明家から次世代へのリレーメッセージ 第3回
岡野工業株式会社 岡野 雅行さん
「痛くない注射針」
 から



昔のウォークマンや、外部からは見えないスマホ
の主要部品などは、日本の独壇場です。


東京や大阪の下町には、高度な技術力を持った
職人さんが働いている中小企業が、数多くあります。
この人たちの「域」に到達することは容易なことでは
ありません。


しかし、3Dプリンターを活用すれば、可能になる
かもしれません。3Dプリンターの出現で、中小企業
はさらに危機感を強めることになりそうです。


日本と比較すると、米国は大きなものを作ることを
誇りにしています。ロケットや航空機、原子力発電所
などがありますね。民族の気質の違いでしょうか。


3Dプリンターを利用するメリットはどこにあるの
でしょうか?


 3Dプリンターを量産に使う利点は耐久性の

 向上や軽量化だけではない。コスト面のメリット

 も大きい。熟練した技術者が溶接する手間が

 省けるうえ、部品を鋳造する際に欠かせない

 金型も要らなくなる。金属を切削加工する場合

 に出る削りかすなども減り、材料も節約できる。
 

  (P.035)


3Dプリンターを活用することで、GEはさらに先を
見据えて新たな構想を生み出しました。
「マイクロファクトリー(極小工場)」という構想です。


 ネットワーク化された小規模な工場を世界に

 分散させ、3Dプリンターやロボットなどの先端

 技術を活用して、顧客が求める製品を顧客の

 そばで迅速に開発、生産するというものだ。
 

  (P.035)


コンピュータの歴史を辿ると、単体→集中(データ)→
分散(コンピュータやデータ)→統合(データやシス
テム)という流れがありました。


その後、インターネットが普及し、ネットワークという
概念が生まれました。


そして、現在、インターネットと、クラウド・コンピュー
ティング(ビッグデータや情報の保管と活用)、
3Dプリンター(生産技術)、AI(人工知能)を搭載
したロボット(人の代用)を、複合的に組み合わせて
活用することで、世の中が急激に変化しています。


顧客に近い場所で、顧客が要望する製品を、迅速に、
生産することができるようになってきています。
少なくとも海外においては、という条件付きですが。


単純労働はロボットに取って代わり、工場全体が
自動化されているケースもあります。


「未来は明るい」とは言い難い状況に、確実に、
進んでいる、と感じるのは私だけでしょうか?


次のような記事がネット上で見つかりました。


 「われわれがすでに手にしている原始的な

 人工知能は、極めて有用であることが明らか

 になっている。だが、完全な人工知能の開発は

 人類の終わりをもたらす可能性がある」と、

 ホーキング博士は先日、英国放送協会(BBC)

 に語った。「ひとたび人類が人工知能を開発して

 しまえば、それは自立し、加速度的に自らを

 再設計していくだろう」
 

  (人工知能で人類は滅亡する?
  ホーキング博士の警告で議論再燃

  AFPBB NEWS WORLD BIZの記事から)


もちろん、ホーキング博士の意見には賛否両論が
あります。記事を読んだ範囲では、現時点で、
どちらが正しい、とは何とも言えません。




ファストワークス
スタートアップ流で開発を迅速化

まず、「ファストワークス」とは何か、から見ていく
ことにしましょう。


 今、GEでは様々な事業部門で「ファストワークス」

 と呼ばれる経営手法の導入が進んでいる。

 ファストワークスとは文字通り、商品開発などの

 仕事のスピードを加速することを意味する。

 お手本はシリコンバレーのスタートアップ企業だ。
 

  (P.036)

これだけでは、今ひとつ分かりにくいので、もう少し
読んでみましょう。



 新しい製品・サービスを開発する際には、

 作り手の思い込みにより、顧客にとって

 価値のないものを開発してしまうことがある。

 そのために生じる時間、労力、資源、情熱

 などのムダをなくして、顧客が求める製品を

 迅速に生み出そうという考え方だ。
 

  (P.036)


つまり、カスタマイズした製品を作り出そうと
しているのです。


下図をご覧ください。
ファストワークスの概念図です。
番号順に見ていくと、流れがつかめると思います。
顧客との「コラボレーション(協働)」と言っても
過言ではないでしょう。


顧客の声を聞きながら開発<br />ファストワークスの概念図

顧客の声を聞きながら開発
ファストワークスの概念図

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.037)



ファストワークスのという概念が生み出された
背景には、IT企業や新興国企業との競争が
激化してきたことが挙げられます。


 ソフト分野ではIT企業と競争するケースが

 増え、産業機器でも新興国企業との競争も

 激化している、これまでの常識にとらわれて

 開発に長い時間をかけていると、環境や

 顧客のニーズが変化して、製品が時代遅れ

 になってしまうリスクは高まっている。

 そこでGEは、顧客が求める最小限の機能

 を実現した試作品(MVP=ミニマム・バイ

 アブル・プロダクツ)を短期間でまず開発。

 それを顧客に見せて、意見を聞きながら、

 機能やデザインを付加して改良することで、

 製品の開発期間を短縮するような手法に

 シフトしようとしている。
 

  (P.036)


GEの内部でも、悪しき官僚主義がはびこって
きていることに危機感を抱き、改革したいと
考えているのです。


そこが、ファストワークスの概念が生まれた
出発点だったのかもしれません。



 ファストワークスには組織が複雑化しやすく、

 スピードも遅くなりがちな大企業病を克服する

 という狙いもある。「どんな大企業も悪しき

 官僚主義と戦っており、GEも例外ではない。

 ファストワークスでそれを変えたい」(イメルト

 CEO)。
 

  (P.037)


問題は、ファストワークスで迅速に製品化するのは
良いことですが、品質の低下につながらないのか、
という疑問が残ります。


その点について、日本GEのグローバル・イノベー
ションセンター長である大塚孝之氏は、次のように
語っています。


 「ファストワークスだからと言って、GEが販売
 
 する製品が、品質で妥協していいわけでは

 ない。最小限の機能を実現した試作品を見せ

 て、『こういう商品なら買ってもらえますか』と

 お客様に聞いて検証してから製品に仕上げ

 ていく」と大塚氏は説明する。
 

  (P.037)

大塚氏の言葉の端々には、GEの「誇りと使命感」
が漲っている、と強く感じました。



最終回は、「PART 2 人こそ変革の原動力
企業哲学まで刷新」と「PART 3 日本企業
にも好機 GEを使い倒せ」、そして「ジェフ・
イメルト会長兼CEOインタビュー」の模様を
お伝えします。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





ものづくりの未来を変える GEの破壊力 2014.12.22 <1>



日経ビジネスの特集記事(87)

ものづくりの未来を変える
GEの破壊力
2014.12.22



今週の特集記事のテーマは

絶え間ない自己改革で世界の産業界に君臨して
きた米ゼネラル・エレクトリック(GE)。
そのGEにして、今彼らが挑んでいる変化こそ、
過去最大と言っても過言ではないだろう。
インターネットとソフトウェアによる、抜本的なもの
づくりの刷新。
30万人の社員にスタートアップ精神を植え付ける
ため、企業哲学さえも変えた。
座して製造業の覇権を奪われるくらいなら、自ら
破壊者になる
 (『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.028)

ということです。


凄いことです。
現在、世界の産業界をリードするGEでも、将来までも
今の地位が安泰なわけではない、という強烈な危機感
を抱いていることが、記事を通じて、ひしひしと伝わって
きます。




(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 表紙)




今特集記事のスタートページ

今特集記事のスタートページ

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 PP.028-029)




第1回は、
「序章 共闘する2人の巨人 全産業を変革する」
を取り上げます。


第2回は、
「PART 1 製造業を激変させる3つの切り札」
を取り上げます。


最終回は、
「PART 2 人こそ変革の原動力 企業哲学まで刷新」
「PART 3 日本企業にも好機 GEを使い倒せ」
「ジェフ・イメルト会長兼CEO インタビュー」
をご紹介します。




GEについて、私が理解している範囲で解説を
試みます。


GEを創業したのは、ご存じのように「発明王」
のトーマス・エジソンです。


この会社が凄いと思うことの一つは、米国の
景気を示すダウ工業株30種平均(ダウ)が、
設定された当初から一度も外されたことが
ないという事実です。


ダウは、100年以上の歴史を持っています。
100年以上もの間、産業の栄枯盛衰が繰り
返されました。風雪に耐え、勝ち残ってきた
のがGEです。いかに強い会社であるか、
この事実だけでも想像がつくでしょう。


GEは時代の要請に応えるため、自己変革
を繰り返してきました。自己否定しなければ、
生き残ることさえできなかったのです。


GEの伝統は、「前任の経営者のやり方を
否定する」ことにあります。そして、CEO (最高
経営責任者)は10年以上務めることも伝統
です。10数年間の任期中に大きな成果が求め
られます。


イメルト氏は2001年にCEOに就任しています
ので、もう14年間という長期にわたってGEを
指揮しています。


長期間にわたってCEOとして辣腕をふるわなけ
れば、大きな仕事はできない、という共通認識
があるのですね。


今特集記事の最終回に、イメルト氏へのインタ
ビューの一部を掲載します。お楽しみに!


ジェフ・イメルト会長兼CEO (最高経営責任者)
の前任者は、今でも名経営者と言われる、
ジャック・ウェルチ氏です。


ウェルチ氏は、何名かの後継者候補に子会社を
経営させ、実績を競わせたのです。
それもGEの伝統でした。
その結果、イメルト氏を後継者に任命しました。


CEOの最後の一番大きな仕事は、後継者選びに
ある、と言われています。


自分のやり方を踏襲してくれる人物を後継者に
選ぶのではなく、将来に向けて企業を成長させ
続けられる可能性の高い人物を選ぶのです。


優れた後継者選びができれば、後に選任者が
評価されることになるからです。


日本でよく見るような、子飼いの部下を後継者に
選び、会社を傾けさせるような愚を犯さないため
です。


GEは、お題目ではなく、「社員こそが財産だ」、
という明確なコンセプトに則り、エリート教育を
実践しています。


その具体的な教育システムは、
「PART2 人こそ変革の原動力 企業哲学まで
刷新」
で取り上げます。



P・F・ドラッカーは、『ネクスト・ソサエティ』の中で、
GEのCEO (最高経営責任者)在任中のジャック・
ウェルチ氏を高く評価して、次のように書いて
います。


 GEのジャック・ウェルチは短期の業績を綿密に

 チェックしていた。ただし彼のいう短期とは半年

 ではなく3年だった。そして同時に、人事をはじめ

 長期的な視点からマネジメントしていた。知力戦略

 と呼んでもよいものだ。

 これはGEだからできたことでもあった。GEでは、

 1920年代に近代的な財務戦略を確立していた。

 30年代には人材育成の観点からの人事戦略を

 確立していた。ウェルチはGEの伝統に立っていた。

 毎月167の事業に目を通しつつ、7年後を見据え

 た人事を行なっていた。
 

  (『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー
  上田惇生 訳 ダイヤモンド社 2002年5月23日
  第1刷発行 PP.134-135)


米国の企業は短期的利益しか関心がない、とよく
言われますが、ジャック・ウェルチ氏は当てはまり
ませんでした。短期と長期のバランスを考え、
経営していたのです。


私の拙い解説はこのあたりにして、
本題に入りましょう!



序章 共闘する2人の巨人
全産業を変革する


共闘する2人の巨人とは、イメルト氏と、
ソフトバンク社長の孫正義氏です。


二人の出会いは約15年前に遡るそうです。
イメルト氏がまだGEのトップの「後継者候補」
の1人に過ぎなかった頃だそうです。


 日米の産業界を代表する両社(GEと

 ソフトバンク 註:藤巻隆)が提携へと
 
 動き出したのはその(今年7月 註:藤巻)

 約8カ月前、2013年の晩秋のある朝の

 ことだ。


 孫が都内に会食に招いたのは、GEの
 
 会長兼CEO (最高経営責任者)、ジェフ・

 イメルトだ。約15年前、イメルトがまだ

 GEの次期CEO候補だった当時に知り

 合った2人は、これまでも会合やゴルフ

 を重ねて親交を深めてきた間柄。

 しかし、この日、イメルトが切り出したある

 話題に、孫の目はいつにも増して輝いた。

 「インダストリアル・インターネットを広め

 たいと思っている。マサさん、一緒にやら

 ないか」。

 孫は、二つ返事で応じた。「ぜひ手伝わせ

 てほしい。我々が組めば一気に顧客を増や

 せる」。
 

  (P.030)


即断即決は、孫さんの真骨頂です。
ツイッターで質問や提案があれば、すぐに応じ、
良い提案であればすぐに実行することは
よく知られています。


それにしましても、孫さんの人脈は、
目を見張るものがありますね。
私が知っているだけでも、ビル・ゲイツ、
スティーブ・ジョブズ、ルパート・マードックが
います。


さらに、GEのイメルト氏とも面識があったとは。
孫さんには、「先見の明」があります。
イメルト氏との個人的な交流が、大きな事業に
結びついたのです。



今特集記事のキーワードは、
インダストリアル・インターネット
です。

IoT(モノのインターネット化)という言葉が、
最近の流行語かと思っていましたが、
イメルト氏はその先を構想していたのです。


間違いです。構想ではなく、すでに着手して
いました。


あらゆるモノをインターネットでつなげることも
凄いことですが、イメルト氏の考え方は産業を
インターネットでつなぐというもので、スケール
の大きさが違います。


では、インダストリアル・インターネットとは、
どんなものなのでしょうか?
「日経ビジネス」取材班は、次のようにまとめて
います。


 主力のエンジンやタービン、鉄道車両など

 に無数のセンサーを組み込み、顧客の

 現場での稼働状況をリアルタイムに監視。

 その膨大なデータを解析し、故障の予防

 や稼働効率の向上につなげるのが、

 インダストリアル・インターネットだ。
 

  (P.030)



つまり、ビッグデータを解析し、そこから導き
出された情報を活用し、監視したり、故障を
予防したりすることです。


ハードウェアではなく、ソフトウェアに重点を置く
考え方です。


ただ、疑問に思ったのは、GEは産業機器の
メーカーですから、ハードウェアが主力の会社
だったはずです。それがどうして?


 ハードウェアとしての機器を売るのが

 製造業の第1段階、製品の販売後も

 保守などで稼ぐ“サービス化”が第2

 段階とすれば、インダストリアル・イン

 ターネットはGEにとって3度目の抜本

 的な事業モデル刷新と言える。

 データ解析とソフトウェアの力で製品や

 サービスの顧客価値を飛躍的に高める、

 文字通りのものづくり革命なのだ。
 

  (P.030)



つまり、ソフトウェアを活用して、ハードウェア
の潜在能力を引き出すことが可能になった
ということです。


言い換えますと、ハードウェアの能力を十分に
使いこなしてこなかったということになります。


GEがソフトウェアに軸足を移しつつあるのは、
危機感の現れである、と「日経ビジネス」は
指摘しています。


 GEを自己変革に突き動かすもの。それは、

 この20年間、ネットとソフトが消費者向け

 産業にもたらした破壊的インパクトへの

 危機感に他ならない。
 

  (P.031)



危機感や恐怖感を抱いていたのは、
GEだけではなく、ソフトバンクも同じだった
のです。


 激変する市場への恐怖感は、ソフトバンク

 にも共通する。国内の通信事業で高収益

 を上げる同社だが、これから待ち受けるの

 は、機械やクルマなどあらゆるモノがネット

 につながる世界。端末や接続方式が乱立

 する新市場で、携帯通信事業者にこれまで

 の居場所が残る保証はどこにもないのだ。


 歴史の長さこそ違えども、共に創業以来

 幾度となく自己変革を繰り返してきた企業の

 トップとして、孫とイメルトの間には共鳴する

 ものがあったに違いない。 
 

  (P.031)



ビッグデータの解析は、大きな産業になりつつ
あります。いや、もうなっているかもしれません。


GEの野望がはっきり姿を現したといっていい、
と思います。今世紀もGEが君臨する――。


 センサーから集まるビッグデータの価値は、

 機械の保守や効率改善にとどまらない。

 食品や日用品のメーカー、インフラ企業など

 あらゆる業種で、在庫や物流の最適化、

 需要予測に威力を発揮し得る。そこでの解析

 を通じて、GEには様々な業界のノウハウが

 集まってくる。その蓄積は将来、GEのもの

 づくりをさらに輝かせるだろう。
 

  (P.31)



GEの変革は製造業の定義を根底から見直す
ものである、と「日経ビジネス」は述べています。


 トーマス・エジソンの創業から130年余り。

 常に「自らを変える」ことで産業界に君臨

 し続けてきたGEが挑むものづくりの刷新

 は、製造業の定義を根底から見直す大胆な

 変革だ。 
 

  (P.031)



21世紀は、20世紀以上に価値観や、ものづくり
の変革のスピードが速く、一度世界の覇者になっ
ても、長期にわたって安泰でいられる時代では
ない、と言えるでしょう。


昨日まで誰も知らなかった会社や人物が、
世界を制することができる時代になったとも
言えます。


真の意味で、可能性が∞(無限大)になったの
です。


その一方で、多くの会社や人々が存在しなくなる、
死屍累々の時代にもなったことを忘れてはなり
ません。


格差どころか、極端な二極化が起こることでしょう。
優勝劣敗がはっきりするのです。


一夜にして「勝ち組」が「負け組」になることは、
ごく普通のこととなり、その逆もあり得るのです。


今お話ししたことは、私の個人的な見解で、
「日経ビジネス」はそこまでは書いていません。



次回は、「PART 1 製造業を激変させる
3つの切り札」をご紹介します。
ご期待下さい!






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プロフィール

藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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