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物流の復讐 変わる産業の主導権 2015.02.02 <3>



日経ビジネスの特集記事(93)

物流の復讐
変わる産業の主導権
2015.02.02



今週の特集記事のテーマは

「荷物は時間通りに届くもの」「送料無料は当然」――。
あなたはそう思い込んではいないだろうか。
電気や水と同じように、あって当たり前とされてきた
「運ぶ」という社会インフラ。
ネット通販の急拡大による負担増と人手不足が重なり、
破綻へと近づいている。
これまでのモノの流れを抜本的に変えなければコスト
は跳ね上がり、米アマゾン・ドット・コムなど高度な
物流機能を持つ企業が顧客を独占する。
小売りも物流会社もメーカーも、物流を軸に経営戦略
を作り直す時がきた。
長らく販売や製造を支える黒子にすぎなかった物流が、
産業の主導権を握る。
その「復讐」の衝撃波は、日常生活から企業の現場、
国家戦略にも及んでいる
 (『日経ビジネス』 2015.02.02 号 PP.024-025)

ということです。




物流の復讐<br />変わる産業の主導権

物流の復讐
変わる産業の主導権

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 表紙)




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 PP.024-025)




第1回は、
「PROLOGUE 明日、荷物が運べない」
「PART 1 ロストワンマイルの恐怖」
を取り上げました。


第2回は、
「1.5兆円市場に見る未来」
「PART 2 ヤマトの最終兵器」
を取り上げました。


第3回は、
「最新海外事情・米国編 物流イノベーション
次々と」
「PART 3 物流は国家なり」
をお伝えします。


今回の特集記事もお楽しみください。
テレビや新聞などではなかなか伝わってこない物流の
「今」を知ることができます。


物流先進国、英国、米国の事情を伝えるため、
「日経ビジネス」取材班は5人体制で詳細に伝えて
います。


5人の内訳は、男性3人、女性2人で、そのうち、
ロンドン支局の2人が含まれています。1人は
イギリス人女性と思われます。



キーワードは、3つあります。
深刻な人手不足
ラストワンマイルの争奪戦
国家レベルの戦略
です。



スタートページのイメージ画が素晴らしく、いつも
感心させられます。


では、本題に入りましょう!


COLUMN 最新海外事情・米国編
物流イノベーション次々と


前回は、「世界で最もネットスーパーの競争が
激しい市場と言われる英国」(P.033)の実情を
お伝えしました。


英国の場合、「ダークストア(闇の店舗)」を
活用しているという印象を受けました。


一方、米国の場合、IT(情報技術)の巨人たち
が覇を競いあっているだけに、ITを活用して
物流改革に乗り出している、と言った印象を
受けました。


あなたは、今回の記事をご覧になってどのような
印象を持たれるでしょうか?


とても興味深いです。


近い将来、日本も無人飛行機(ドローン)を使った
配送が現実化するかもしれません。


もちろん、日本の航空法規などの規制を緩和する
などの対応は不可欠ですが。


まず、言葉で説明するよりも画像で確認していた
だいたほうが理解しやすいと思われますので、
Amazon.com、Google、UPSの3社の現状をご覧
ください。


後ほど、ドローンを実際に飛ばした時の動画を
ご覧いただきます。個人で使用する例ですので、
ビジネス用とは異なりますが、昔のラジコンへり
をイメージしていただくと、かなり理解しやすくなる
と思います。


ドローンはアマゾンで販売していて、1万円少々で
買える製品もあるそうです。
ハマる人が増えそうですね(笑)。


Amazon.com の無人飛行機(ドローン)(左)と<br />倉庫内のロボット(右)

Amazon.com の無人飛行機(ドローン)(左)と
倉庫内のロボット(右)

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 P.038)




Google の即日配送サービス<br />「グーグル・エクスプレス」

Google の即日配送サービス
「グーグル・エクスプレス」

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 P.038)




UPS の荷物受け取り専用ロッカー<br />「スマートロッカー」

UPS の荷物受け取り専用ロッカー
「スマートロッカー」

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 PP.038-039)




では、表示順に「日経ビジネス」の解説を
読んでみましょう。


Amazon.com
倉庫も配送も高速化を極める


 世界最大のEC(電子商取引)企業、アマゾン・

 ドット・コムの進化が止まらない。

 無人飛行機(ドローン)を使った配送実験に

 乗り出そうとしている。「プライム・エア」という

 名前で、荷物の重さ約2.3kg、拠点から16km

 の範囲内であれば注文から30分内で届ける

 ことを目指している。


 倉庫内でも無人化によって物流の高速化を

 さらに進めている。

 2012年に買収したロボットメーカー、キバ・

 システムズの機器を物流センターに積極的に

 導入。既に複数のセンターで合計1万5000台

 以上が稼働しているという。
 

  (P.038)


「ラストワンマイル」ならぬ「ラストテンマイル」を
手中に収めようとしているのです。


ドローンでの配送とは凄いですね。グーグルも
ドローンを使った実験を行なっていると聞いて
います。


問題は天候ですね。
強風時や、米国ならハリケーン、あるいは大雪
といった悪天候の際には、空も陸も輸送は困難を
極めるでしょう。


荷物を届けるのではなく、単独で事故現場の
状況を空撮し、生データを収集したりするには、
向いていると思いますが。


では、ドローンが実際に飛行している(操縦している)
映像をご覧ください。単なるオモチャではないな、
という印象を持ちました。


ちなみに、この動画は、私がよく聴いているJ-WAVE
の番組の「HELLO WORLD」の YouTube Live 映像です。




特集「ドローン最前線」 ② J-WAVE HELLO WORLD




Google
検索の巨人も、モノの即日配送へ

グーグルもドローンの使用を前提に研究している
ようですが、陸上輸送にも力を入れています。


 検索サイト大手のグーグルも生鮮食品などの

 即日配送サービス「グーグル・エクスプレス」

 の展開エリアを全米の主要都市に広げるなど、

 強化している。


 注文が発生すると、グーグルと契約する配送員

 が地元の店舗で商品を収集して顧客宅などに

 届ける。年会費は95ドル。購入額が15ドル以上

 なら配送料が無料になる
 

  (P.038)




UPS
スマホと連携 ロッカー全米展開

集配送専門のUPSが、こうした流れに指をくわえて
待っているはずがありません。



 UPSは2014年10月、荷物受け取りのための

 専用ロッカーを初めて設置した。


 この「スマートロッカー」は、利用者が留守に

 している時などに配送先として指定できる。

 IDやスマートフォンを通じて個人を認証し、

 ATMから現金を引き出すようにして荷物を

 受け取ることが可能になる。
 

  (P.038)


一見すると、ATMや夜間金庫のような形状を
していますね。


以上の例の他に、世界最強の小売業と言われる、
Walmart は「ネットで注文し、専用拠点で受け
取り」というシステムを稼働させています。





PART 3 製造業にとっても「宝の山」
物流は国家なり



コマツのケース



コマツと言いますと、コムトラックスが条件反射的に
出てきます。ブルドーザーなどに無線通信機器を
標準装備し、海外へ販売しても日本国内から稼働
状況が把握できるという、優れた製品です。


ですが、このパートではコマツの倉庫に重点を置いて
「日経ビジネス」は掘り下げています。


 小山工場(栃木県小山市)は、油圧機器や

 エンジンなど建機のコア部品を生産し、

 多くを海外に輸出している。


 モノの流れを見直すべき2014年8月に

 稼働を始めた「新関東補給センタ」で、

 劇的な効率化を実現した。

 補給センタで扱う部品は約10万種類、

 340万個と膨大だ。


 切り札は最新鋭の機器だ。高さ9mの

 巨大な棚がズラリと並び、その間を専用

 フォークリフトが往来して部品を出し入れ

 する。


 新施設の投資額は34億円。単なる保管

 場所として見れば大きな出費だが、狙い

 通り効率化が進めば利益を生む有効な

 投資となる。

 例えば海外の販売店から「緊急で送って

 ほしい」というオーダーが入った場合は

 航空機を使うこともある。倉庫内のリード

 タイムが大幅に削減できたことでその利用

 頻度が減り、航空代金だけで数億円もの

 削減になったという。
 

  (P.040)



倉庫業者や配送業者を除き、倉庫や配送を
利用する企業にとって、今まではコストでしか
ありませんでした。
倉庫などは「コストセンター」でした。


ですが、ここにきて倉庫や配送を再定義し、
「コストセンター」を「プロフィットセンター」に
変貌させることが可能という動きが活発化
してきました。


コマツのケースはその好例だと思います。
結論として、部分最適ではなく、全体最適を
どのようにして実現するかということに、
集約されると考えています。


コマツ新関東補給センタの効果(目標)を
ご紹介しましょう。


庫内のリードタイム  >> 半減

建屋の面積      >> 半減

人員数         >> 半減

消費電力        >> 半減

フォークリフトの台数 >> 半減 



前回、トラックドライバー不足に頭を痛める
運送業界の実態をお伝えしました。


輸送には鉄道や航空機を使う場合もあります。
これらはトラック輸送と比べ、全輸送量の中で、
どの程度の比率を占めているのでしょうか?


 国内の輸送量(トンベース)で見れば鉄道

 のシェアは約1%。利用されないのにも理由

 がある。まずコスト。「700km以上の距離

 だとメリットが出るが、駅から自社の物流

 センターまでのトラック輸送コストがネック

 となる」(イオングローバルSCMの坪井康彦・

 運営管理部長)。


 内航船では陸の上と同じように船員不足に

 苦しんでいる。さらに、意外な落とし穴がある。

 東京湾のコンテナヤードでは、トラックが行列

 をなしている光景を目にする。待機時間が

 2~3時間という場合も少なくない。

 荷物の積み場をビルや倉庫にしてしまったため、

 荷物を積むためのスペースが不足しているのだ。
 

  (P.043)


輸送業界は、簡単には解決しそうにない問題が
山積しています。1企業や業界だけでは解決しない
重要な問題です。


国家レベルでの取り組みが求められます。


 人手不足対策やモーダルシフト(トラック依存を

 改め鉄道や船による輸送に切り替えること)

 推進に加え、過疎地域での買い物弱者対策、

 複数の荷主による共同配送の支援など、

 課題は多い。


 物流はもはや国家レベルでの覇権争いの軸

 になっている。


 企業の努力はもちろん、インフラ整備や産業

 政策、規制緩和など、国としての総合力が

 試されるのが物流だ。
 

  (P.043)


最終的には、「日経ビジネス」が次に述べる
ような結論になるでしょう。


 どれだけ優れた製品も、届かなければ価値は

 ゼロ。物流というピースが最後にそろわな

 ければ、新秩序の中で勝ち残ることはできない。
 

  (P.043)










「逆転の経済」最後のピース

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 PP.042-043)



「日経ビジネス」は5週連続でシリーズ「逆転の経済」
を取り上げました。


作るだけ  考える工場
(1月5日号「第4次産業革命」)

円高  円安経営
(1月12日号「1ドル150円経営」)

2極  超多極市場
(1月19日号「『ナノ市場』突破法」)

世界標準  日本発標準
(1月26日号「Jスタンダード」)

黒子  主役の物流
(2月2日号「物流の復讐」)


最後に、言い忘れましたが、表紙の画像はドローンが
荷物を運んでいるイメージシーンでしたね。






記事を読んで、面白かったら
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物流の復讐 変わる産業の主導権 2015.02.02 <2>



日経ビジネスの特集記事(93)

物流の復讐
変わる産業の主導権
2015.02.02



今週の特集記事のテーマは

「荷物は時間通りに届くもの」「送料無料は当然」――。
あなたはそう思い込んではいないだろうか。
電気や水と同じように、あって当たり前とされてきた
「運ぶ」という社会インフラ。
ネット通販の急拡大による負担増と人手不足が重なり、
破綻へと近づいている。
これまでのモノの流れを抜本的に変えなければコスト
は跳ね上がり、米アマゾン・ドット・コムなど高度な
物流機能を持つ企業が顧客を独占する。
小売りも物流会社もメーカーも、物流を軸に経営戦略
を作り直す時がきた。
長らく販売や製造を支える黒子にすぎなかった物流が、
産業の主導権を握る。
その「復讐」の衝撃波は、日常生活から企業の現場、
国家戦略にも及んでいる
 (『日経ビジネス』 2015.02.02 号 PP.024-025)

ということです。




物流の復讐<br />変わる産業の主導権

物流の復讐
変わる産業の主導権

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 表紙)




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 PP.024-025)




第1回は、
「PROLOGUE 明日、荷物が運べない」
「PART 1 ロストワンマイルの恐怖」
を取り上げました。


第2回は、
「1.5兆円市場に見る未来」
「PART 2 ヤマトの最終兵器」
を取り上げます。


第3回は、
「最新海外事情・米国編 物流イノベーション
次々と」
「PART 3 物流は国家なり」
をお伝えします。


今回の特集記事もお楽しみください。
テレビや新聞などではなかなか伝わってこない物流の
「今」を知ることができます。


物流先進国、英国、米国の事情を伝えるため、
「日経ビジネス」取材班は5人体制で詳細に伝えて
います。


5人の内訳は、男性3人、女性2人で、そのうち、
ロンドン支局の2人が含まれています。1人は
イギリス人女性と思われます。



キーワードは、3つあります。
深刻な人手不足
ラストワンマイルの争奪戦
国家レベルの戦略
です。



スタートページのイメージ画が素晴らしく、いつも
感心させられます。


では、本題に入りましょう!


COLUMN 最新海外事情・英国編
1.5兆円市場に見る未来


「世界で最もネットスーパーの競争が激しい市場
と言われる英国」(P.033)という記述に驚きました。
てっきり米国だと思い込んでいましたので、軽い
ショックを受けました。


まず。英国でのネットスーパー業界の実態から
お伝えしていきます。まだ採算が取れていないこと
が伺われます。


 食品市場全体が横ばいから減少に転じる中、

 ネットスーパーは急成長を遂げている。

 2014年のネットスーパー市場は前年比で

 10~15%の伸びを記録したというのが、

 専門家たちのコンセンサスだ。

 市場規模は約81億ポンド(約1兆4400億円)

 となり、食品市場全体の5.5%まで拡大した

 という。


 英国でネットスーパーが離陸したのは、最大手

 テスコがサービスを始めた2000年。

 その後、一部の大手スーパーは、物流コストの

 負担が大きく黒字化を見込みにくいことから、

 参入を見送っていた。だが、「やらなければ

 ライバルに顧客を奪われる」(英ラフボロー大学

 のフィオナ・チャドウィック教授)という危機感から、

 今では大手各社は軒並みネットスーパー事業を

 手掛けている。


 英調査会社コンルミノによると、テスコやアズダ

 など上位5位で市場の約9割を占有している。

 最大手テスコのネットスーパーのシェアは4割

 近くあるとの見方に従えば、その売り上げ規模

 は約30億ポンド(約5300億円)になる。

 それでも、各社はネットスーパー事業の業績開示

 には極めて消極的だ。
 

  (P.033)


前回取り上げた「ダークストア(闇の店舗)」に関して
の解説が掲載されていますので、ご覧ください。



 テスコは2013年に6拠点目になるダークストア

 をロンドン近郊に開設。後発のセインズベリー

 なども相次いでダークストアを新設する方針を

 明らかにしている。
 

  (P.033)



ここで、英国と日本の比較をしてみましょう。
英国のネットスーパー業界の「市場規模は
約81億ポンド(約1兆4400億円)」ということ
ですが、日英の人口比で見ないと、この数字が
大きいか、小さいのか、判断しにくいからです。


総人口(2012年)    (単位:千人)

英国  62,783  

日本 127,250 

総人口ランキング・国別順位 から


英国の総人口は日本の総人口の50%以下です。
単純計算すれば、日本のネットスーパー業界の
市場規模は約3兆円相当に当たります。


日本でそんなに大きな規模になるのか、現時点
では考えにくいですね。





PART 2 ヤマトの最終兵器

ヤマト運輸は「再配達ゼロ」に挑んでいるという
のが、このパートの核心部分です。


この記事内容をお伝えする前に、衝撃的な
ニュースをお伝えしておきます。


「ヤマト運輸は2015年3月をもってメール便を
廃止すると発表した」


クロネコヤマトの信書にまつわる闘争史
日経ビジネスオンライン から


実は、「日経ビジネス」も毎週金曜日にメール便で
届けられます。


下図をご覧ください。



「日経ビジネス」の宛名用紙 2015.02.02



左上に「クロネコメール便」と印刷されています。
3月に「メール便」が廃止され、新たに「メールDM便
(仮称)」が登場します。


今回のヤマト運輸の記事は、メール便に関するもの
ではなく、宅配便の取り扱いに関する内容です。



 「最近、不在票を見ていない」――。

 欲しい時間に欲しい場所で、確実に荷物を

 受け取れる。こんな未来が、早ければ年内

 にも実現する。形にするのは宅配便最大手

 のヤマト運輸だ。

 車両4万5000台、取扱店24万店、拠点

 4000カ所という、宅配便ネットワークを

 支える基幹システムを、ヤマトは5年ぶりに

 刷新する計画だ。新たな「第8次NEKOシステム」

 で目指すのは、不在票のない世界だ。
 

  (P.034)



現在、再配達比率はどの程度あるのでしょうか?
かなり多いと推測できますがどうでしょう。


 ヤマト運輸によると、宅配便の再配達比率は

 およそ15~20%に達するという。
 

  (P.034)


宅配便の5分の1から7分の1は再配達されて
いることになります。かなりのコストと時間を
かけているのです。


再配達比率をどのようにして下げるのか、
というのがポイントとなります。


ヤマト運輸は一つの秘策を温めていました。



 今回のシステム刷新の狙いは、「経験の

 デジタル化」にある。ドライバーは通常、

 経験に基づいて配送の順番などを決めて

 いる。どの家は不在が多く、どの家なら

 日中も在宅しているのか。過去に蓄積した

 経験を頼りに、効率的な順番で荷物を

 届ける。

 ベテランならそれで再配達を減らすことも

 できるだろう。だが経験の浅いドライバーは

 配送効率が落ちてしまう。それが新システム

 の稼働で一変する。


 もうドライバー個人の“脳内ビッグデータ”に

 頼る必要はない。その日の配送先の偏り

 や過去の配送実績を基に、最短ルートを

 導き出して端末に表示する。
 

  (PP.034-035)


人手不足対策と、「暗黙知」の「形式知」化、
と言ってよいと思います。


ベテランドライバーは経験を積んでいるので、
頭のなかでどの順番に届けるのがベストか
分かっています。


これをデジタルデータ化し、提示された配送
順序に従って配送すれば誰でもできるように
なります。


ヤマト運輸は以前から再配達を減らす工夫を
重ねてきたそうです。


具体的には、


 例えば、高層マンションの多い地区や住宅

 密集地区では、ドライバーが担当地区を

 1人で受け持つ長年の集配体制を改めた。

 在宅率の高い午前中と夕方以降に、ドライバー

 と一緒に集配するスタッフを配置し、再配達を

 減らしている。それが「チーム集配」制度だ。
 

  (P.035)


「チーム集配」の流れを画像でご確認ください。



チーム集配を導入したヤマト運輸の
南千住支店。フィールドキャスト(FC)32人が
配送を担う

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 P.035)



左上から時計回りに、
[集合]
[出発]
[配達]
[入庫]
[終了]

で一連の作業が完了します。


チーム制を採用することで、各人が役割分担し、
業務をこなしていくことが可能になったのでしょう。



 この仕組み(「チーム集配」制度)に、新しい
 
 情報システムが加われば、一度で荷物を

 届けられる精度は格段に上がるはずだ。
 

  (P.035)


前回取り上げたアマゾンジャパンが登場します。



 「再配達のコストが宅配業者にとって大きな

 問題であることは理解している。顧客にとって

 も商品を受け取るまで余計な時間がかかる。

 それを何とか解消したい」。

 アマゾンジャパンのジャスパー・チャン社長は、

 昨秋始めたある取り組みの狙いをこう話す。

 そのために採用したのは、ヤマトの「宅配便

 受取場所選択サービス」。これを使えば、利用

 者は商品の受取場所を選べる。


 受取先に指定できるのは、自宅やオフィスの

 ほか、全国にある約2万のコンビニや約4000

 のヤマトの営業所など。コンビニや営業所で

 受け取ってもらえれば、再配達の負荷が減る。
 

  (P.035)


これだけでも格段の進歩ですが、実はこれだけ
ではありません。さらにもう一歩先を目指して
います。



 このサービスが近い将来、劇的に進化する。

 「受取場所を20万店増やしたい」

 (長尾裕・ヤマト運輸常務)。カギを握るのは

 米店や酒店といった宅急便取扱店だ。

 その数、実に20万店。今は宅急便の発送

 だけを手掛けるこうした店で、受け取りも

 できるようにする。利用者の利便性が高まり、

 再配達も減る。一石二鳥というわけだ。
 

  (P.035)


確かに、利用者の利便性が向上し、再配達を
減らすことができることが期待できます。


ですが、ヤマトがこのシステムの稼働を急いだ
のには、喫緊の理由(わけ)がありました。


その理由を説明する前に、下のグラフをご覧
ください。


佐川急便は宅配業務からBtoB(企業間)物流
に軸足を移しました。それでも「増益基調にある」
(P.036)こともきっかけの一つでした。


一方、日本郵便がヤマトと佐川を猛追しています。
この点も大きいですね。


日本郵便がヤマトと佐川を猛追

日本郵便がヤマトと佐川を猛追

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 P.036)




宅配業者は、日本郵便の動向に危機感を
募らせています。


 「これはもう民業圧迫。フェアじゃない」。

 宅配各社がこう嘆く存在が、業界3位の

 日本郵便だ。

 日本郵便の武器は何と言っても、140年

 余りの郵便事業で築いた豊富な資産に

 ある。全国津々浦々に広がる約2万4000

 の郵便局や郵便配達に使う約9万台の

 バイクなど。こうした資産を宅配事業に活用

 して、ヤマトと佐川を猛追する。

 その象徴が、昨年6月に投入した「ゆうパケット」

 だろう。厚さ3cm以下の荷物なら、認め印

 不要でポストに投函して届けられる。つまり

 不在票のリスクは限りなくゼロに近い。
 

  (P.037)



ですが、ヤマトも黙ってはいません。


 もちろんヤマトも黙っていない。今年4月

 からは、厚さ2.5cm以内でポストに投函

 できる新サービスを新たに始め、「ゆう

 パケット」に対抗する。
 

  (P.037)


ただ、日本郵便にはさらに資産が残っています。
これも「民業圧迫」と指摘される理由の一つに
なっています。



 日本郵便にはほかにも武器がある。

 常識的な民間企業では考えられないような

 豊富な遊休資産だ。

 JR大阪駅から徒歩約10分の場所にある

 大阪北郵便局。


 一等地にもかかわらず、遊休施設として

 眠っていたこのフロア(一部)が、昨春から

 稼働し始めた。釣り具のネット通販の物流

 倉庫として、日本郵便が在庫管理や梱包、

 配送などの作業を請け負う。
 

  (P.037)


サービス競争は激化の一途をたどっています。


インターネットが普及し、データの転送や、
ネットバンキングによる資金移動、あるいは
3Dプリンターとの併用で、製造することも
身近なものとなってきました。


さらに、IoT(モノのインターネット)によって、
あらゆるモノをインターネットに接続すること
で利便性の向上や、企業はビッグデータの
解析によって顧客ニーズを先取りすることも
可能になっていくことでしょう。


ですが、ここで考えなくてはならないことが
あります。


形になったモノ、例えば、衣料や精密機器など
は顧客に届けなければなりません。
いわゆる、「ラストワンマイル」はデータ転送
などのようにはいきません。



 宅配は今や、通販ばかりではなく、あらゆる

 産業の生命線となっている。荷物の増加に

 持ちこたえられなければ、配送コストは

 跳ね上がり、国民の生活にも重くのしかかる。
 

  (P.037)




最終回は、
「最新海外事情・米国編 物流イノベーション
次々と」
「PART 3 物流は国家なり」
をお伝えします。


ご期待下さい!






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。




物流の復讐 変わる産業の主導権 2015.02.02 <1>



日経ビジネスの特集記事(93)

物流の復讐
変わる産業の主導権
2015.02.02



今週の特集記事のテーマは

「荷物は時間通りに届くもの」「送料無料は当然」――。
あなたはそう思い込んではいないだろうか。
電気や水と同じように、あって当たり前とされてきた
「運ぶ」という社会インフラ。
ネット通販の急拡大による負担増と人手不足が重なり、
破綻へと近づいている。
これまでのモノの流れを抜本的に変えなければコスト
は跳ね上がり、米アマゾン・ドット・コムなど高度な
物流機能を持つ企業が顧客を独占する。
小売りも物流会社もメーカーも、物流を軸に経営戦略
を作り直す時がきた。
長らく販売や製造を支える黒子にすぎなかった物流が、
産業の主導権を握る。
その「復讐」の衝撃波は、日常生活から企業の現場、
国家戦略にも及んでいる
 (『日経ビジネス』 2015.02.02 号 PP.024-025)

ということです。




物流の復讐<br />変わる産業の主導権

物流の復讐
変わる産業の主導権

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 表紙)




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 PP.024-025)




第1回は、
「PROLOGUE 明日、荷物が運べない」
「PART 1 ロストワンマイルの恐怖」
を取り上げます。


第2回は、
「1.5兆円市場に見る未来」
「PART 2 ヤマトの最終兵器」
を取り上げます。


第3回は、
「最新海外事情・米国編 物流イノベーション
次々と」
「PART 3 物流は国家なり」
をお伝えします。


今回の特集記事もお楽しみください。
テレビや新聞などではなかなか伝わってこない物流の
「今」を知ることができます。


物流先進国、英国、米国の事情を伝えるため、
「日経ビジネス」取材班は5人体制で詳細に伝えて
います。


5人の内訳は、男性3人、女性2人で、そのうち、
ロンドン支局の2人が含まれています。1人は
イギリス人女性と思われます。



キーワードは、3つあります。
深刻な人手不足
ラストワンマイルの争奪戦
国家レベルの戦略
です。



スタートページのイメージ画が素晴らしく、いつも
感心させられます。


では、本題に入りましょう!


PROLOGUE 明日、荷物が運べない

「荷物が運べない」とは一体どういうことでしょうか?
記事を読むと、物流の現場が悲鳴を上げている
ことに気付かされます。


ここまで深刻な状況に陥っているとは、知りませんでした。


 国内のモノの動きが年末のピークを迎えていた

 2014年の12月25日、東京の味の素本社に

 一本の電話が入った。「明日のトラックがありません!」。

 ある地方の物流拠点から荷物を納品先に運べない

 という、現場からのSOSだった。


 トラック不足は2013年の秋ごろに顕在化していた。

 そのため味の素は2014年の年末に向け万全の

 体制を整えたつもりだった。


 物流の現場では、ドライバーが体調を崩したり、

 渋滞で車が遅れたりといったトラブルは日常茶飯事。

 それでも、これまでなら運送事業者を急いで当たれば、

 まず遅配を回避できた。それが今回、どれだけ手を

 尽くしても車両が確保できなかったのだ。
 

  (P.026)


ここまで事態が逼迫した背景にはどんなことがあった
のでしょうか?


 全日本トラック協会によると、2013年度の機関別

 輸送量でトラックは国内総貨物量(トンベース)の

 91%を占める。「明日、荷物が運べない」という

 リスクが、日常生活を支える食品などの分野で

 顕在化し始めた。
 

  (P.026)


トラックドライバーの不足の要因の一つは、
「賃金の低さ」にあると、「日経ビジネス」は
指摘しています。


 ドライバー不足の要因の一つは、賃金の低さ

 にある。ある大手企業の物流幹部は「30年

 ほど前は、ほぼ休みなしで働き数年で数千

 万円貯める長距離ドライバーも多かった。

 だが過当競争などで、今は年収が300万円

 ない人も珍しくない」と話す。長時間労働の

 傾向も根強く、若者が寄り付かない。
 

  (PP.027-028)


遅配が今後拡大する恐れも

遅配が今後拡大する恐れも

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 P.027)




国内の貨物輸送量そのものはこの10年、減少傾向
にあるそうです。その一方で、ネット通販などによる
宅配便の取扱個数は「計36億3700万個(2013年度)
とこの10年で約3割も増えた」(P.027)そうです。


今後、さらに増加しそうですね。


問題は、宅配便個数の増加だけではありません。
顧客の要求は高まるばかりで、要求に応えて
いかなくては生き残れないという問題があります。


 人手不足の一方で、消費者や企業はより速く、

 より正確な物流システムを要求し続ける。

 従来と同じ方法では、もう歯が立たない。
 

  (P.027)





PART 1 ロストワンマイルの恐怖

このパートのタイトルは、ロストワンマイルではなく、
ラストワンマイルの間違いではないか、と思われた
かもしれません。


「ロストワンマイル」で正しいのです。
消費者や企業へ届ける「ラストワンマイル」は、
よくメディアで取り上げられます。


そのラストワンマイルの争奪戦がすでに開始して
いるというのが、このパートのテーマです。


まず、下の写真をご覧ください。
一見すると、どこにでもありそうな何の変哲もない
倉庫か工場のように見えます。


事実、倉庫なのですが、ただの倉庫ではありません。
れっきとした「店舗」なのです。


東京都荒川区、どこにでもありそうな倉庫は、<br />イトーヨーカ堂の最新鋭の「店舗」になる

東京都荒川区、どこにでもありそうな倉庫は、
イトーヨーカ堂の最新鋭の「店舗」になる

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 PP.028-029)



よく状況が掴めないかもしれません。
「日経ビジネス」取材班の報告を読んでみましょう。
「なるほど!」と思われることでしょう。


 「イトーヨーカドーネットスーパー西日暮里店(仮称)」。

 それが新店の名前だ。「西日暮里店」とは呼ぶものの、

 実際に消費者が店内に入って買い物をすることは

 原則できない。ネットからの注文をさばき、宅配する

 ことに特化する施設だからだ。


 取扱品目は約1万点と、店頭の棚から商品を集めて

 配送する従来のネットスーパーの約3分の1に絞り

 込む。
 

  (P.028)



ここで、新しいコンセプトの「ダークストア(闇の店舗)」
という言葉が出てきます。何かいかがわしい雰囲気
を醸し出していますが、そうではありません。


 「ダークストア(闇の店舗)」とは、西日暮里店のように、

 客の来店を前提にしないネットスーパーの専用拠点

 のことだ。
 

  (P.028)


では、なぜ「ダークストア」が必要なのかという疑問が
湧いてきますね。それは、アマゾン・ドット・コムの存在
です。アマゾンは米国ですでに生鮮食品の取り扱いを
開始し、いずれ日本でも営業を展開することは目に
見えているからです。


食品スーパーは戦々恐々としているのです。
アマゾン対策の先手を打っておかないといけない、
という企業の「焦り」が観て取れます。



 既に米国では、生鮮食品を扱う「アマゾン フレッシュ」

 を西海岸の大都市から順次拡大している。さらに

 昨年12月にはニューヨークで、7.99ドル(約950円)

 を支払えば注文から1時間以内に商品を届ける

 「プライム ナウ」という会員サービスも開始した。


 消費者に届けるまでの最終行程「ラストワンマイル」。

 それを可能な限り縮め、「速さ」が決め手になる

 生鮮食品などを宅配する準備を着々と進めている

 のだ。
 

  (P.028)


食料品が日用品などに占める割合を知っておいた方が
良いでしょう。



 日本チェーンストア協会の統計では、衣料品や

 日用品なども含めた販売金額の約6割、約8兆円

 を食料品が占める。
 

  (P.029)


アマゾンは「ここ」に目と付けたのです。
アマゾンが日本でも生鮮食品の取り扱いを開始する
ことは、ほぼ確実と思われます。さらに、国内の
スーパーも「ダークストア」を展開していくと、
既存の流通企業は手をこまぬいていては、生き残れ
なくなるかもしれません。


座して死を待つのか、それとも・・・・・。



 既存の流通企業が危機感に駆られているのは

 確かだ。購買頻度の高い生鮮食品を宅配に

 奪われれば、店舗は顧客との接点を失う

 「ロストワンマイル」の危機に瀕する。
 

  (P.029)


ネットスーパーについてもう少し見てみましょう。



 ネットスーパーには2つの形態があった。

 ネットで受注した商品を店頭の棚から収集して

 宅配する「店舗型」と、物流拠点から広範囲の

 地域に宅配する「センター型」だ。
 

  (P.029)


「ダークストアはいわば『店舗型』と『センター型』の
融合モデル」(P.030)ということになります。



アマゾン・ドット・コムのジェフ・メゾスCEO (最高経営責任者)。
この男は、次にどんなことを仕掛けてくるのか?

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 P.030)



アマゾン・ドット・コムのジェフ・ベゾスCEO
(最高経営責任者)の動向から目が離せなく
なってきましたね。


アマゾンに対抗するするだけでなく、国内の
スーパーなどの競争も激化しています。


「日経ビジネス」取材班の調べでは、下図の
企業が覇権争いを繰り広げようとしています。


国内企業で消耗戦をしているうちに、アマゾンに
美味しいところを持って行かれないように注視
し続けることが大切です。



ラストワンマイル争奪戦

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 P.031)




食品スーパーとは異なりますが、他業界でも
「ダークストア」と同じ発想をし、すでに新たな
戦略を実行した企業があります。


それは、カジュアル衣料チェーン「ユニクロ」を
展開するファーストリテイリングです。



 「これは、産業革命だ」

 カジュアル衣料チェーン「ユニクロ」を展開する

 ファーストリテイリングの柳井正・会長兼社長は、

 そう強調する。ファストリは昨年11月から、

 大和ハウス工業と共同で東京・有明に新たな

 物流センターの建設を始めた。完成予定は

 2016年1月だ。


 大和ハウスの浦川竜哉常務は、「倉庫はモノ

 を置くだけの場所から、店舗や工場の機能

 まで担うようになる」と話す。


 ファストリは今後、大和ハウスと共同で、

 全国約10カ所に同様の物流センターを建設

 していく方針だ。それは、物流起点で事業構造

 を作り直すことにほかならない。
 

  (P.031)



昨年、アマゾンジャパンとの提携を発表した
ローソンの玉塚元一社長は次のように
語っています。ちなみに、玉塚さんは以前、
ファーストリテイリングの社長に就任していました。


 「宅配サービスを恒常的に展開するのは、

 コスト的に非常に難しい」としたうえで

 「コンビニというプラットフォームをうまく

 使えば不可能ではない」と話す。

 ローソンは近く、他社と組んで様々な分野の

 商品を個人宅に届ける新サービスを立ち

 上げる見込み。「荷物がコンビニ止まりでいい

 という考えはない」(玉塚社長)と力を込める。
 

  (P.032)


私たち消費者にとっては、ますます便利になり
ありがたいことですが、企業にとってはさらに
厳しい時代に突入することを意味します。


勝ち残るところは、どことどこなのでしょうか?



次回は、
「1.5兆円市場に見る未来」
「PART 2 ヤマトの最終兵器」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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