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どん底から世界一へ LEGO グーグルも憧れる革新力 2015.02.16 <3>



日経ビジネスの特集記事(95)

どん底から世界一へ
LEGO
グーグルも憧れる革新力
2015.02.16



今週の特集記事のテーマは

3歳の幼児から米グーグルの創業者、米航空宇宙局(NASA)まで――。
年間7500万人超のファンを熱狂させている玩具メーカー、
レゴの勢いが止まらない。
9期連続の増収増益を更新中で、今や玩具世界最大手の地位も
手に入れた。
このデンマーク企業が作るプラスチックのブロックが、
なぜここまで支持されるのか。
そこには、レゴがこの10年で構築した、イノベーションを継続的に
生む仕組みがある。
復活を遂げたレゴの教訓は、日本企業の革新力を呼び覚ます
処方箋になる
 (『日経ビジネス』 2015.02.16 号 PP.024-025)

ということです。




どん底から世界一へ<br />LEGO<br />グーグルも憧れる革新力

どん底から世界一へ
LEGO
グーグルも憧れる革新力

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 表紙)




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 PP.024-025)



レゴブロックで INNOVATION(革新) という文字が
デザインされています。


LEGOに簡単に触れておきましょう。


 プラスチック製のブロック玩具メーカー。

 デンマークの都市ビルンで1932年に創業。

 非上場で創業家が株式の75%を保有。

 25%は教育事業などを展開するレゴ財団が

 持つ。2013年12月期の売上高は253億
 
 デンマーク・クローネ(約4310億円)。

 営業利益が83億デンマーク・クローネ

 (約1410億円)。「LEGO」は「よく遊べ」を

 意味するデンマーク語「Leg Godt」から取った。
 


 (『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.025)


LEGO社は非上場ですが、超優良企業ですね。
売上高営業利益率は実に、32.8%です。
ROE(自己資本利益率)は、驚異的な58.4%
です。


第1回は、
「グーグルも羨む創造力と成長力」
を取り上げました。


第2回は、
「PART 1 ヒット連発、組織に秘策」
を取り上げました。

第3回は、
「PART 2 制約が革新を生む」
「Interview ヨアン・ヴィー・クヌッドストープCEO
(最高経営責任者) 革新にカリスマはいらない」
「PART 3 レゴに学ぶ 脱・陳腐化へ、3つの教訓」
をお伝えします。





LEGOのキーワードは4つです。
揺るぎない価値観
絞り込み
仕組み
試行錯誤
(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.036)



『日経ビジネス』の今週の特集記事は、ロンドン支局
の2人の記者の手によるものです。
1人は日本人男性で、もう1人は英国人(?)女性です。


今までほとんど、LEGO社の内部が紹介されたことは
ありません。それだけにとても興味深く読みました。


尚、記事だけでなく、「日経ビジネスオンライン」上に、
工場内部に入ることを許可された記者の報告が掲載
されていますので、最後にリンクを張っておきます。
こちらを見るだけでも、興味をそそられますよ。



では、本題に入りましょう!


 PART 2 制約が革新を生む 

レゴランドが2017年春に名古屋にオープンするそうです。
東京にはディズニーリゾート、大阪にはUSJ(ユニバーサル・
スタジオ・ジャパン)そして、東京と大阪の中間にレゴランド
ということになりますね(私の地元横浜にもできるといいの
ですが・・・・・)。


もっとも、一足先に、大阪で今春の開業に向けて準備が進ん
でいるそうです。



 2017年春、愛知県名古屋市に、世界で8番目

 となるレゴのテーマパーク「レゴランド」がオープン

 する。日本では既に屋内型施設の「レゴランド・

 ディスカバリー・センター」が東京にあり、大阪でも

 今春の開業に向けて準備が進む。堅調な客の入り

 を受けて、初の屋外型施設が誕生する。
 

  (P.034)



レゴランドの経営は、レゴ本体では行なっていません。
以前ご紹介しましたように、レゴ本体は「レゴの開発と
製造」に特化しているからです。




 レゴランドは現在、レゴ創業家の資産管理会社が

 29.9%出資するテーマパーク運営会社、英マーリン・

 エンターテイメンツが経営している。同社の業績は

 ここ数年、レゴランドが牽引しており、レゴランドの

 世界展開を加速している。既に日本以外にも、

 韓国、中国、米国での開発準備に入った。
 

  (P.034)



今でこそレゴは好調を維持していますが、一時、
破綻の危機に直面しました。
どこに原因があったのかに注目してご覧ください。




 レゴの業績を反映するようなレゴランドの好調

 ぶり。ところが、ほんの10年前まで、同施設は

 レゴの経営を破綻に導きかねない不良資産

 だった。
 

  (P.034)



「イノベーションのジレンマ」という言葉が出てきます。




 圧倒的な市場シェアを持っていた企業が、

 技術革新によって新規事業者の参入を許し、

 その地位を追われる――。

 1990年代後半、米ハーバード大学の

 クレイトン・クリステンセン教授の指摘する

 「イノベーションのジレンマ」がレゴを襲っていた。



 レゴを揺さぶる地殻変動は2つあった。

 一つは、競合他社の登場だ。レゴの基本特許

 が切れた80年代後半から、次々と類似の

 ブロックを製造するメーカーが現れた。


 もう一つは、デジタル化の波が押し寄せたこと

 だ。子供たちはブロックよりも刺激のあるテレビ

 ゲームに夢中になった。
 

  (P.034)



そこで、当時CEO (最高経営責任者)だった創業家
の3代目ケル・キアク・クリスチャンセン氏は、外部の
経営者に再建を託したのです。
その結果は――。




 クリスチャンセン氏は1つの決断を下す。

 難局打開を外部の経営者に託したのである。

 こうして98年、ポール・プローメン氏が招聘

 される。経営不振に陥ったデンマークの高級

 音響機器メーカー、バング&オルフセンを再建

 し、「再建請負人」として脚光を浴びていた人物

 だった。
 

  (P.035)



よくある話ですね。そして、成功事例となるか、
失敗事例となるか、2つに1つです。
レゴの場合、後者でした。




 レゴのCOO(最高執行責任者)に就任した

 プローメン氏は、レゴの再生の柱を「脱ブロック」

 に見いだそうとした。徹底的な多角化を指示した。

 
 レゴブロックでは、従来のレゴとは互換性のない

 新シリーズを投入。直営店の経営にも乗り出す。

 レゴランド事業の拡大もその一つだった。
 

  (P.035)



ご存じだと思いますが、「SWOT分析」という手法が
あります。


Strengths(強み)
Weaknesses(弱み)
Opportunities(機会)
Threats(脅威)
の頭文字4つを合わせたものです。


自社の「強み」と「弱み」を知り、他業界へ参入
できる「機会」の有無、他業界からの参入の
「脅威」の有無を分析する手法です。


自社の「強み」をさらに強化し、機会があれば
異業種に参入するための戦略を立案し、一方で、
外部からの異業種参入に対しては、高い障壁を
築いて防ぐ、つまり、攻守が要になるということ
です。


とてもシンプルな考え方ですが、レゴの場合にも
当てはまります。


レゴの強みは、「レゴの開発と製造」です。
中核となる、自らの強みを放棄したら自滅して
しまいます。まして、守るべき時に攻めに転じたら、
自分で自分の首を絞めることになってしまいます。




物事を行うと、必ず「功」と「罪」があります。
まず一方だけということはありません。
「功」と「罪」を比較し、影響力の大きい方に
よって評価されます。




 「功」の側面は、組織が活性化したことだ。

 何事にも挑戦が許される環境となり、

 組織にはイノベーティブな事業が生まれそうな

 “雰囲気”が漂った。実際、いくつかのヒット

 商品が生まれた。


 しかし、その一方で多角化がもたらした「罪」

 の側面も大きかった。

 ブロックに代わる新たな収益源を目指した

 事業は、大半が失敗に終わった。


 さらに、従来のブロックと全く互換性のない

 新製品を投入したことで、固定ファンを怒ら

 せてしまった。


 最高益を記録したわずか2年後の2004年

 12月期。当期損益は18億デンマーク・クローネ

 (約310億円)の赤字に沈み、自己資本比率は

 5.9%という危険水域に低下した。
 

  (PP.035-036)



「制約」を課しイノベーションを誘発

「制約」を課しイノベーションを誘発

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 PP.034-035)




この事態に頭を抱えた創業家3代目のクリスチャン
センCEOは苦悩の末、「社内の状況を最も冷静に
見られる男を抜擢すること」(P.036)を決断。


白羽の矢が立ったのが、現CEO (最高経営責任者)
のヨアン・ヴィー・クヌッドストープ氏だったそうです。
クヌッドストープ氏は、当時35歳で、周囲の人たち
は「こんな若者に再建できるのか」(P.036)、と不安
を抱いたそうです。



クヌッドストープ氏は一度に改革を行わず、3段階に
分けて改革していきました。慌てなかったのです。
なぜなら「個々の打ち手は間違っていない。問題は、
それを担う組織にあった」(P.036)と考えていたから
です。



クヌッドストープ氏が行なった大きな改革の一つは、
「『制約』というタガをはめること」(P.036)だった
と言えます。それまで、野放図に自由にやらせて
いたことが問題だった、と捉えたのです。




 クヌッドストープCEOは、改革を3段階で絞り込んでいく。

 まず手を着けたのが、事業の絞り込み。つまりリストラ

 だ。全社員の3分の1に当たる約1200人をカット、

 製品ラインアップも3割削減した。


 そしてリストラの成果が見え始めた2005年、次の

 絞り込みに着手する。それは、レゴが目指すべき

 ビジョンを再定義することだ。


 新しい価値観は「最大ではなく、最高を目指す」という

 ものだった。ターゲットを高級玩具市場に絞り、そこで

 高いシェアを獲得する。規模ではなく質を追求すること

 がレゴの価値だと定め、目指すイノベーションの方向を

 そろえた。


 そして最後の絞り込みが、レゴが手掛ける事業を定め、

 それに数字を伴ったルールを導入することだった。


 具体的には、開発段階の損益予想で、利益率が13.5%

 を超えなければ製品開発を許可しない。開発担当者に

 総コストを細かく見積もることを求めた。


 「使える物が限られている時にこそ、良いイノベーションが

 生まれる。少ないほどよい」(クヌッドストープCEO)
 

 インタビューを顧客の反応を見ながら製品を改善する

 重要なプロセスと位置付けたことで、開発者やデザイナー

 の自己満足による製品の投入を防ぐ効果もある。

 今でこそこうした開発が当たり前だが、改革前のインタビュ
 
 ーは製品披露の場にすぎなかった。
 

  (PP.036-037)



創業当時の基本理念に立ち返った

創業当時の基本理念に立ち返った

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 P.036)




このようなクヌッドストープCEOの手法をつぶさに
見ていきますと、経営コンサルティングファームが
よく用いる仕組みであることに気づきます。


クヌッドストープCEOのレゴ入社以前の経歴を知ると、
納得できます。


詳しくは、次の「Interview ヨアン・ヴィー・クヌッドストープ
CEO(最高経営責任者) 革新にカリスマはいらない」で
お伝えします。





 Interview  
 ヨアン・ヴィー・クヌッドストープCEO(最高経営責任者) 
 革新にカリスマはいらない 


クヌッドストープCEOの経歴をご紹介します。



 1968年11月生まれ。デンマークのオーフス大学
 卒業。英クランフィールド大学で経営学修士を取得。
 米マサチューセッツ工科大学の博士号も持つ。
 2001年にレゴに参画する前は、米コンサルティング
 大手、マッキンゼー・アンド・カンパニーのコペンハー
 ゲン支社に勤めていた。2004年、35歳(当時)で
 レゴのCEOに就任した。
 

  (P.038)





レゴ ヨアン・ヴィー・クヌッドストープCEO(最高経営責任者)

レゴ ヨアン・ヴィー・クヌッドストープCEO(最高経営責任者)

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 P.038





 誰も将来の変化は予測できません。

 レゴも含め、大抵の組織にはそんなリーダーは

 いないのです。

 カリスマなき組織で大切なのは、起こりうる変化

 に柔軟に対応し、自律的にイノベーションを起こ

 せる仕組みを作ることです。これが、レゴ再建の

 カギでしたし、今後の成長の原動力にもなると

 信じています。


 私たちは今、レゴをデンマークのローカル企業から、

 本当のグローバル企業へと脱皮させられるかどうか

 の岐路に立たされています。

 実は、レゴの収益の9割近くは、世界の人口の20%

 の地域で占められています。


 今後の成長のカギは、アジアです。2017年には

 アジア初のブロック製造工場が中国で立ち上がり

 ます。


 経営幹部の採用でも、アジアを重視し始めました。


 もちろん、グローバル化を加速するうえで課題も

 あります。それは、理念の共有です。

 組織が大きくなり、事業も全世界に広がると、

 組織の末端にメッセージが伝わりにくくなる。

 そこでまず3年前から、重要案件の意思決定

 のプロセスを変えました。従来、CEOやCOO

 (最高執行責任者)ら幹部5人で決めていた

 経営会議を、上級副社長級の役職者を加えて
 
 総勢約25人で実施するように改めたのです。


 階層を減らすことで、現場との意思疎通を円滑

 に進めることにしたのです。


 レゴの強さは、もはや汎用品のブロックを作る

 ことではなく、ストーリー作りにあります。

 優れたストーリーは、会議室からは生まれません。

 社員同士の活発なコミュニケーションから紡がれる

 ものです。


 大切なのは「顧客にとって何が価値か」です。

 レゴの価値は、あくまでもブロックを組み立てる

 仕組み、つまりレゴの独自のシステムにあります。

 それはデジタルでもアナログでも変わりありません。

 「汎用性」と「独自性」――。このパラドックスを同時

 に実現できる組織であること。それこそが、レゴの

 存在意義であり、今後も成長の原動力であり続ける

 と思います。
 

  (PP.038-039)




意思決定の優先順位を変えた

意思決定の優先順位を変えた

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 P.039)






 PART 3 レゴに学ぶ 脱・陳腐化へ、3つの教訓 

『日経ビジネス』取材班は、レゴの歴史と現状から
3つの教訓を導き出しました。


 教 訓 1  
 あえて「負け」を認める 
 革新はそこから始まる 




 「イノベーションのジレンマに抗(あらが)うことは

 できない」。そうクヌッドストープCEOは言い切る。

 
 クヌッドストープCEOの言葉は、逆説的だが、

 「陳腐化を避けるには、陳腐化を受け入れること」

 に突破口があることを示唆している。つまり、

 あえて「負け」を認めるのである。


 日本の家電メーカーの失敗は、レゴの「ブロック」

 に相当するテレビが破壊的イノベーションに「負ける」

 という事実を、受け入れられなかったことだ。


 肝心の「ストーリー」、つまり「画面の先にある何か」

 に経営資源を大胆に移行できなかった。 
 

  (P.040)





 教 訓 2 
 「多角化」を急ぐな 
 再生には順序がある 




 レゴは1度、再生に失敗している。クヌッドストープ

 CEOはその原因をこう分析する。

 「事業の多角化は間違いではない。失敗は全てを

 一度にやろうとしたこと」


 クヌッドストープCEOは、慎重に、改革の打つ手の

 順序を変えた。

 まずはリストラで体制を整える。

 イノベーションを生むための仕組み作りは、リストラ

 の成果が出てからだった。
 

  (PP.040-041)





 教 訓 3 
 「原点回帰」はしない 
 理念を再定義する 



 再生のビジョンを見いだすためにクヌッドストープ

 CEOは、創業理念に立ち返った。ただし、それは

 単なる原点回帰ではない。創業理念を現在の

 事業環境に合わせて再定義することだ。


 より重要なことは、過去からの連続性の中で、

 進むべき未来を社員全員が共有することだった。

 
 企業を再生するには、戦う武器が必要だ。

 しかし、それを社外だけに求めては、ライバルと

 の差別化は難しい。イノベーションの源泉と未来は、

 そもそも自らの中にしか存在しない。

 クヌッドストープCEOは言う。

 「行動から新しい習慣が生まれ、習慣から進むべき

 未来への信念が生まれる」。迷ったら、まず、理念

 に立ち返る。次の革新は、そこから始まる。
 

  (P.041)


クヌッドストープCEOの言葉は、なかなか深いですね。
言葉が先にあったのではなく、試行錯誤した結果、
生み出されたのだ、と思います。



『日経ビジネス』は今特集のまとめとして、次のように
述べています。


現在、もがき苦しんでいるソニーも、一度「基本理念に
立ち返る」必要がある、と考えますが、あなたはどう
思いますか?




 破壊的イノベーションに負けない組織。それは、

 一夜にしてできるものではない。レゴも、最初の

 失敗に学び、地道に組織を再生してきた。

 そして、どん底から世界一になった。その教訓は、

 日本企業にとってもイノベーションの力を呼び覚ま

 す処方箋になる。
 

  (P.041)




今回の特集記事はとても面白く、思わずのめり込んで
しまい、お伝えしたいことが次々に出てきて、長文の
ブログとなってしまいました。


最後まで読んでいただき、本当にありがとうございました。
レゴの「面白さ」と「強さ」の秘密を理解していただけたら、
管理人として幸いです。




LEGOの4つのキーワードを確認しておきましょう。

揺るぎない価値観
絞り込み
仕組み
試行錯誤
(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.036)



こちらもご覧ください。
『日経ビジネス』のロンドン支局の記者で、今号の特集記事
の担当者の1人でもある、蛯谷敏さんの報告です。

 レゴ工場に潜入! ROE58%、超効率経営の心臓部
 http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20150213/277451/?P=1
 から
 『日経ビジネス』 ロンドン支局 記者 蛯谷 敏さん






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どん底から世界一へ LEGO グーグルも憧れる革新力 2015.02.16 <2>



日経ビジネスの特集記事(95)

どん底から世界一へ
LEGO
グーグルも憧れる革新力
2015.02.16



今週の特集記事のテーマは

3歳の幼児から米グーグルの創業者、米航空宇宙局(NASA)まで――。
年間7500万人超のファンを熱狂させている玩具メーカー、
レゴの勢いが止まらない。
9期連続の増収増益を更新中で、今や玩具世界最大手の地位も
手に入れた。
このデンマーク企業が作るプラスチックのブロックが、
なぜここまで支持されるのか。
そこには、レゴがこの10年で構築した、イノベーションを継続的に
生む仕組みがある。
復活を遂げたレゴの教訓は、日本企業の革新力を呼び覚ます
処方箋になる
 (『日経ビジネス』 2015.02.16 号 PP.024-025)

ということです。




どん底から世界一へ<br />LEGO<br />グーグルも憧れる革新力

どん底から世界一へ
LEGO
グーグルも憧れる革新力

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 表紙)




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 PP.024-025)



レゴブロックで INNOVATION(革新) という文字が
デザインされています。


LEGOに簡単に触れておきましょう。


 プラスチック製のブロック玩具メーカー。

 デンマークの都市ビルンで1932年に創業。

 非上場で創業家が株式の75%を保有。

 25%は教育事業などを展開するレゴ財団が

 持つ。2013年12月期の売上高は253億
 
 デンマーク・クローネ(約4310億円)。

 営業利益が83億デンマーク・クローネ

 (約1410億円)。「LEGO」は「よく遊べ」を

 意味するデンマーク語「Leg Godt」から取った。
 


 (『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.025)


LEGO社は非上場ですが、超優良企業ですね。
売上高営業利益率は実に、32.8%です。
ROE(自己資本利益率)は、驚異的な58.4%
です。


第1回は、
「グーグルも羨む創造力と成長力」
を取り上げました。


第2回は、
「PART 1 ヒット連発、組織に秘策」
を取り上げます。

第3回は、
「PART 2 制約が革新を生む」
「Interview ヨアン・ヴィー・クヌッドストープCEO
(最高経営責任者) 革新にカリスマはいらない」
「PART 3 レゴに学ぶ 脱・陳腐化へ、3つの教訓」
をお伝えします。





LEGOのキーワードは4つです。
揺るぎない価値観
絞り込み
仕組み
試行錯誤
(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.036)



『日経ビジネス』の今週の特集記事は、ロンドン支局
の2人の記者の手によるものです。
1人は日本人男性で、もう1人は英国人(?)女性です。


今までほとんど、LEGO社の内部が紹介されたことは
ありません。それだけにとても興味深く読みました。


尚、記事だけでなく、「日経ビジネスオンライン」上に、
工場内部に入ることを許可された記者の報告が掲載
されていますので、最後にリンクを張っておきます。
こちらを見るだけでも、興味をそそられますよ。



では、本題に入りましょう!


 PART 1 ヒット連発、組織に秘策 

LEGOの真の強さはどこにあるのかを探るのが、
このパートのテーマです。


一言で言えば、伝統に胡座をかいていないという
ことです。常に革新し続ける考え方と仕組みが構築
されています。


例えば、「レゴブロックの基本特許は、80年代から
各国で期限切れを迎えている」(P.027)にもかかわらず、
「競合他社を退け、トップブランドとしての地位を保ち
続けている」(P.027)のは、イノベーションを継続して
いるからにほかなりません。


イノベーションに関連する話で、よくビジネス書で紹介
される事例があります。


カリスマが存在し、その人物のもとでイノベーションが
行なわれ、業績が著しく向上するというものです。


ところが、カリスマが去ると、輝きを失ってしまうという
後日談です。


その文脈で、レゴを見てみるとどうなるでしょうか?
そもそもレゴにカリスマは存在するのか?



 イノベーションとは多分に「個人」の才能に依存する

 と考えられてきた。

 その一方で、こうした世間の常識に挑むかのように、

 「組織」の力でイノベーションを生み続けている企業

 がある。それがレゴだ。

 世代を超えて熱狂的なファンを抱えているという点で

 は、レゴはアップルに勝るとも劣らない。しかし、「レゴ」

 というブランドは、ヒットメーカーとしてのカリスマ技術者、

 もしくはカリスマデザイナーなど特定の個人を連想させ

 ない。それでも、レゴはヒット商品を連打し、急速な成長

 を遂げている。
 

  (P.028)


レゴの魅力はどこにあるのでしょうか?
私は、レゴブロックを自由な発想で組み合わせることで、
セレンディピティーを生み出すことができる点も見逃せ
ないと考えています。


当初、自分では「こういうものを作りたい」と思っていたが、
全く違うものが出来上がった。


ところが、新たな発見をし、当初考えていたものより、よい
ものができた、と感じられることです。もちろん、それは主観
的なものです。


ですが、うまくいった(と本人が感じた)としたら、創造性と
革新性が発揮された、と見ることができます。




 そもそもレゴの魅力は、部品としての「ブロック」を

 自由な発想で組み立てて遊べるところにある。
 

  (P.028)


これが、レゴの「基本セット」(P.028)と言われるものです。
「従来の売れ筋」です。


ところが、現在では「基本セット」とは異なるコンセプトの
セットが主力になっているそうです。




 一方、現在の主力は「プレイテーマ」と呼ばれる商品群。

 「スター・ウォーズ」や「レゴムービー」「フレンズ」といった

 具合に、何らかのストーリーに沿って開発されたものだ。

 基本的に従来と変わらないブロックを使いつつ、特定の

 ストーリーに基づいた作品を作って遊ぶ。

 このスター・ウォーズに象徴されるプレイテーマは現在

 30種類以上あり、年間400近くの新商品が開発されて

 いる。これら新商品の売り上げが、年間の収益の約6割

 を支えている。10年ほど前は、その比率は約2割程度。

 つまり、毎年新しいプレイテーマをヒットさせてきたことが、

 この10年のレゴの躍進につながったのだ。
 

  (PP.028-029)


つまり、「汎用品となったブロックにストーリーの付加価値
をつける仕組みを作り上げたからこそ、今のレゴがある」
(P.029)ということになります。



従来の売れ筋

従来の売れ筋

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 P.028)




現在の主力製品

現在の主力製品

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 P.029)




次のグラフをご覧ください。
営業利益率も在庫回転数も上昇傾向にあることが
はっきり分かります。




ヒット連打で経営効率が上昇

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 P.029)




レゴの強さの秘密をこれから解き明かしていく
ことになります。じっくりご覧ください。
「なるほど」と感じるか、それとも「当たり前のこと
を当たり前にやっている」と感じるか、どちらで
しょうか?


『日経ビジネス』取材班は、2つの「秘策」として
取り扱いました。


 秘 策 1 
 革新の見取り図 

イノベーション・マトリクス(イノベーションの発生源)
という言葉が出てきます。



 ヒット商品を作る全ての要素を可視化するツール

 として、社内では「イノベーション・マトリクス(イノ

 ベーションの発生源)」と呼ばれている。

 横軸は、「企画」「レゴの開発・製造」「マーケティ

 ング」「収益化」という、レゴが新商品を生み出す

 うえでの事業の流れだ。一方の縦軸は、イノベー

 ションの起こし方を、「(既存のものを)改善する」

 「組み合わせる」「全く新しく作る」の3段階に分けて

 示している。


 ポイントはブロックの開発だけでなく、企画から販売

 全ての活動を「イノベーションの要素」として位置付け

 ること。つまり、完成したマトリクスはその商品に関連

 する全てのイノベーションを俯瞰した見取り図となる。
 

  (P.030)



言い換えますと、「バリューチェーン(価値連鎖)」を構築
するために見取り図を作成し、可視化することで誰もが
理解できるようにした、ということです。



日本には伝統的に、消費の落ち込む時期をを表す
「ニッパチドキ」という言葉が使われてきました。
2月と8月、つまり冬枯れと夏枯れの時期のことですね。


芥川賞と直木賞が1月と7月に、文藝春秋社の経営者
であり、作家でもあった菊池寛によって設けられました。


その理由は、本の売り上げが「ニッパチドキ」に落ちる
ので、それぞれの前月に芥川賞と直木賞を設けること
によって、売り上げの落ち込みをカバーしようとしたから
だそうです。


ちなみに、上半期に対象となる作品の表彰は7月に、
下半期に対象となる作品の表彰は1月に行われます。


レゴの売り上げにも「季節変動」があったそうです。



 例年、レゴにとって、売り上げが最も跳ね上がる

 のは、クリスマスシーズンの12月である。一方で、

 年明けの2月は、その反動から1年間で最もビジ

 ネスが停滞する時期だった。そこでレゴはこの

 時期に映画を公開することで、新たな売り上げの

 山を作り出そうと考えたのである。
 

  (P.030)


そのプロジェクトの結果はどうだったのでしょうか?



 結果的に映画は大ヒットを記録。全世界で4.7億

 ドル(549億円)を稼ぎ出し、2014年の世界興行

 成績でトップ10に入った。
 

  (PP.030-031)


大成功だったのです。
ただし、映画制作は社内で行なっていません。
外部に委託して、議論を交わしながら作品に
仕上げているそうです。


問題は、「イノベーション・マトリクス」にはどのような
意味があるかということです。
『日経ビジネス』は、「このマトリクスには3つの意味
がある」(P.031)と指摘しています。



 レゴにとっては、このマトリクスには3つの意味が

 ある。

 1つは、イノベーションを起こすべき対象を、

 「ブロック」の開発・製造だけでなく、全てのビジネス

 の要素に広げたことだ。


 2つ目の意味は、イノベーションは必ずしも大変化

 である必要はないということだ。

 「小さな改善も立派なイノベーションだということを

 社内に周知させた」とレゴのバリー・パダCOO(最高

 執行責任者)は言う。


 そして3つ目が、ヒットを生み出すノウハウの可視化

 と蓄積である。
 

  (P.031)


レゴのコア事業は、あくまで「レゴの開発と製造」です。
これを外すことはありません。



 レゴはマトリクスでヒットを生むすべてのイノベー

 ションの要素を描くが、あくまでも事業の中心は、

 「レゴの開発と製造」。それが高い収益性をもたら

 している。
 

  (P.032)


レゴの競合他社への強みは、「ブロックの設備を
ほとんど変更する必要がない」(P.032)ことです。
新たな設備投資をほとんど必要としていないの
です。


通常、設備投資額は莫大になりますので、その差
は大きいですね。キャッシュ・フローの面や、製品を
素早く市場に投入できる点でも、同業他社に大差を
つけていることでしょう。




 ブロックの組み合わせを変え、新たなパッケージ

 を用意すれば、即座に新商品を投入できる。
 

  (P.032)




 秘 策 2 
 ファンを取り込む 

業績好調のレゴを支えるマトリクスにも弱点はあります。
「実験的な製品を生み出す手法には適していない」(P.032)
という指摘がそれに当たります。


一般ウケする無難な製品を作り出すことになってしまう、
ということが懸念されます。


そこで、考えだされたことがあります。
「先端的ファンのアイデアを取り込む」(P.032)ことです。


新しいIT(情報技術) 製品が発売されると、真っ先に購入
し、使いこなす「ヘビーユーザー」に近いでしょうか。
いや、むしろそれ以上の人たちかもしれません。


しかも、その頂点に立つ日本人がいることに驚きました。



 レゴは新製品開発にもう一つの仕組みを用意した。

 レゴは、熱狂的ファンを会員として組織しており、

 その数は全世界で約460万人。そのファンの知恵

 を、製品開発に巧みに取り入れている。

 その会員組織の頂点に立つ日本人がいる。

 三井淳平氏、27歳。世界に13人しかいない

 「レゴ認定のプロフェッショナル」と呼ばれるファンの

 一人である。


 レゴは三井氏のような認定プロと、直接意見交換

 できるパイプをもっている。レゴ製品の感想にとど

 まらず、時には製品開発のアイデアなどを求める。

 レゴは三井氏らを頂点としたファンのピラミッドを

 組織し、様々な形で製品開発に生かしている。

 「ファンを超えて、共同開発者として活躍してもらう

 こともある」。レゴでコミュニティー担当のピーター・
 
 エスパセン氏は言う。
 

  (PP.032-033)



先端的ファンのアイデアを取り込む<br />世界で13人しかいないレゴ認定プロの三井淳平氏

先端的ファンのアイデアを取り込む
世界で13人しかいないレゴ認定プロの三井淳平氏

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 P.032)



実際に、製品化されシリーズ物になった例がある
そうです。




 成果の一端が、2008年に発売した「アーキテク

 チャー」シリーズだ。認定プロの1人が制作して

 いた世界の有名建築がきっかけとなり製品化が

 決まった。当初ネットの口コミで噂が広がり、

 ニッチ製品からレゴの主力製品へと昇格した。

 今ではマトリクスを使って継続的に新商品が

 開発される人気シリーズとなっている。
 

  (P.033)



ただ、こうした一部の熱烈なファンだけにたよる
のではなく、「一般のレゴユーザーの取り込み
にも挑んでいる」(P.033)そうです。
それは、「レゴアイデアズ」というサービスです。




 レゴはごく一部の熱烈なファンではない、一般の

 レゴユーザーの取り込みにも挑んでいる。

 日本での実験を経て、昨年世界展開を開始した

 「レゴアイデアズ」というサービスは、インターネット

 上でファンが「自分の欲しいレゴ」を制作し、

 投票によって製品化を決めるというものだ。

 いわゆる「クラウド(大衆)」の知恵を開発に生かす

 取り組みである。
 

  (P.033)



幅広いファンの要望をかなえる

幅広いファンの要望をかなえる

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 P.033)




このパートをまとめると、次のようになるでしょう。



 製品開発におけるイノベーションの要素をマトリクスに

 分解して管理することで、主力製品のヒット率を上げる。

 そして、その枠にとどまらない新製品の開発には顧客

 の知恵を借りる。今、レゴは自ら作り上げたイノベー

 ションの仕組みによって、組織の力で継続的にヒット

 製品を生み出している。
 

  (P.033)





こちらもご覧ください。
『日経ビジネス』のロンドン支局の記者で、今号の特集記事
の担当者の1人でもある、蛯谷敏さんの報告です。

 レゴ工場に潜入! ROE58%、超効率経営の心臓部
 http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20150213/277451/?P=1
 から
 『日経ビジネス』 ロンドン支局 記者 蛯谷 敏さん 





LEGOの4つのキーワードを確認しておきましょう。

揺るぎない価値観
絞り込み
仕組み
試行錯誤
(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.036)





最終回は、
「PART 2 制約が革新を生む」
「Interview ヨアン・ヴィー・クヌッドストープCEO
(最高経営責任者) 革新にカリスマはいらない」
「PART 3 レゴに学ぶ 脱・陳腐化へ、3つの教訓」
をお伝えします。


ご期待下さい!






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。




どん底から世界一へ LEGO グーグルも憧れる革新力 2015.02.16 <1>



日経ビジネスの特集記事(95)

どん底から世界一へ
LEGO
グーグルも憧れる革新力
2015.02.16



今週の特集記事のテーマは

3歳の幼児から米グーグルの創業者、米航空宇宙局(NASA)まで――。
年間7500万人超のファンを熱狂させている玩具メーカー、
レゴの勢いが止まらない。
9期連続の増収増益を更新中で、今や玩具世界最大手の地位も
手に入れた。
このデンマーク企業が作るプラスチックのブロックが、
なぜここまで支持されるのか。
そこには、レゴがこの10年で構築した、イノベーションを継続的に
生む仕組みがある。
復活を遂げたレゴの教訓は、日本企業の革新力を呼び覚ます
処方箋になる
 (『日経ビジネス』 2015.02.16 号 PP.024-025)

ということです。




どん底から世界一へ<br />LEGO<br />グーグルも憧れる革新力

どん底から世界一へ
LEGO
グーグルも憧れる革新力

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 表紙)




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 PP.024-025)



レゴブロックで INNOVATION(革新) という文字が
デザインされています。


LEGOに簡単に触れておきましょう。


 プラスチック製のブロック玩具メーカー。

 デンマークの都市ビルンで1932年に創業。

 非上場で創業家が株式の75%を保有。

 25%は教育事業などを展開するレゴ財団が

 持つ。2013年12月期の売上高は253億
 
 デンマーク・クローネ(約4310億円)。

 営業利益が83億デンマーク・クローネ

 (約1410億円)。「LEGO」は「よく遊べ」を

 意味するデンマーク語「Leg Godt」から取った。
 


 (『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.025)


LEGO社は非上場ですが、超優良企業ですね。
売上高営業利益率は実に、32.8%です。
後ほど出てきますが、ROE(自己資本利益率)は、
驚異的な58.4%です。


第1回は、
「グーグルも羨む創造力と成長力」
を取り上げます。


第2回は、
「PART 1 ヒット連発、組織に秘策」
を取り上げます。

第3回は、
「PART 2 制約が革新を生む」
「Interview ヨアン・ヴィー・クヌッドストープCEO
(最高経営責任者) 革新にカリスマはいらない」
「PART 3 レゴに学ぶ 脱・陳腐化へ、3つの教訓」
をお伝えします。





LEGOのキーワードは4つです。
揺るぎない価値観
絞り込み
仕組み
試行錯誤
(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.036)



『日経ビジネス』の今週の特集記事は、ロンドン支局
の2人の記者の手によるものです。
1人は日本人男性で、もう1人は英国人(?)女性です。


今までほとんど、LEGO社の内部が紹介されたことは
ありません。それだけにとても興味深く読みました。


尚、記事だけでなく、「日経ビジネスオンライン」上に、
工場内部に入ることを許可された記者の報告が掲載
されていますので、最後にリンクを張っておきます。
こちらを見るだけでも、興味をそそられますよ。



では、本題に入りましょう!


 グーグルも羨む創造力と成長力 

『日経ビジネス』は、一見すると関係なさそうなグーグルの
話からスタートしています。


 世界有数のイノベーション企業、米グーグルの

 ロゴに使われている「赤」「青」「黃」の3原色。

 あまり知られていないが、実はこの配色、レゴの

 基本ブロックから着想を得ている。

 2人の創業者、セルゲイ・ブリン氏とラリー・ペイジ

 氏はレゴの大ファン。

 「レゴは創造力を活性化する素晴らしいツール」

 と公言し、社内にはアイデアを誘発するための

 「レゴ広場」まで用意した。


 昨年、念願のレゴとの業務提携を果たした。

 現在開発しているスマートフォンも、コンセプトは

 「レゴのように組み立てられる」だ。
 

  (P.026)


確かにそう言われてみますと、グーグルのロゴに
使われているカラーは、レゴブロックによく似ている
な、と気付かされました。


グーグルのロゴには、光の3原色「赤」「緑」「青」に
レゴブロックの象徴的な色、「黃」を加えた4色です。






レゴは、子供向けの「教育玩具」と思い込んで
いました。


ところが、今回の特集記事を読んで、考え直す
ことになりました。


幼児からグーグルの創業者まで熱狂させる、
「創造性」と「革新力」を生み出すツールである
ということです。かなり説得力を持つ内容でした。



 教育現場でも、レゴは新たな学習ツールと
 
 して存在感を発揮する。座学で知識を詰め

 込む受け身の教育に対し、昨今注目を集め

 ているのが「経験教育」。各自の経験に基づく

 意見や考えを、自分なりの表現で披露する。

 その有力な表現手段として、レゴが脚光を

 浴びている。こうしたレゴ教材は、幼児教育

 から米航空宇宙局(NASA)の研修まで広がっ

 ている。
 

  (P.026)


さて、ここからがNo.1経済誌、『日経ビジネス』の
真骨頂です。


 ブロックという単純な玩具がなぜ、これほど

 世界に広がったのか。理由の一つは、

 「ブロックを組み立てる」という遊びのプロセス

 が、アイデアを具現化するのに最適な手段

 だからだ。
 

  (P.026)


レゴブロックは単純構造をしていますが、
組み合わせの数は膨大になります。



 2✕4ポッチのブロック2個で24通り、3個で

 1060通りになる。そして6個では1億通り

 以上。「何でも作れる」という自由度に、

 多くの人が無限の可能性を見いだしてきた。
 

  (P.026)


レゴRスクール http://www.legoschool.jp/edu/possibility.php
で調べてみると、
「6個で1億通り以上」どころか、なんと
「9億通り以上」になることが書かれていました。


9億1510万3765通りの組み合わせ



さらに、原色を使っている理由も書かれていました。



 レゴRブロックに鮮やかな原色が使用されている理由は、

 子どもの発達に色が非常に重要とされているからです。

 鮮やかな発色のブロックは子どもの健やかな成長を

 促します。
 

 (同ウェブサイト)



レゴが世界中で受け入れられている理由は、
何なのでしょうか?



 レゴが世界で受け入れられている理由。

 それは、ブロックを開発・製造しているレゴ

 という会社自体が、ヒット商品を生み続け、

 絶えず革新を遂げているからにほかなら

 ない。
 

  (P.027)


レゴが素晴らしい会社だと思うのは、大きな困難
に遭遇しながら乗り越え、成長を続けていること
です。



 直近5年の売上高は、年平均で21.5%も成長。

 2008年の金融危機をものともせず、米グーグル

 に匹敵するベースで成長を続けてきた。

 2014年上期には、売上高で「バービー」人形の

 米マテルを抜き玩具世界最大手の称号を手に

 入れた。通期では4500億円規模になる見込み

 だ。

 事業をブロックの開発と製造に絞り込み、

 ROE(自己資本利益率)で58.4%(2013年

 12月期)という、高水準の効率経営を実現。

 事業規模の拡大に伴ってブランド力も上昇し、

 米調査会社によるブランド信頼ランキングでは

 3年連続で世界10傑に入った。
 

  (P.027)



レゴの主要な経営指標を他社と比較したグラフが
ありますので、ご紹介しましょう。
これらのグラフを見ますと、企業の強さは、単なる
規模の大きさだけではないことが分かります。



売上高とROE(自己資本利益率)の比較

売上高とROE(自己資本利益率)の比較



売上高の年平均成長率と自己資本比率

売上高の年平均成長率と自己資本比率

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 PP.026-027)




『日経ビジネス』取材班の1人である、蛯谷 敏(えびたに・
さとし)さんが、LEGOのデンマーク工場内の取材許可を
得て、「日経ビジネスオンライン」に取材記事を公開して
います。その一部を掲載します。


リンクを張っておきますので、ぜひ、ご一読ください。
ブロックの製造工程の一部の動画もありますよ。


少し長くなりますが、概要は下記の通りです。


レゴ工場に潜入! ROE58%、超効率経営の心臓部
将来はファンの人気作品を自動的に製造へ


 工場は、クリスマスを除いて364日、24時間稼働。

 年間550億超といわれる全世界のブロック生産の

 約半分に当たる260億個を生産している。

 地元を中心に約800人の従業員が、2交代シフト制

 で業務に就いている。


 ブロックの材料となる、ABS樹脂から作られたプラス

 チック素材で、トラックで毎日工場に運ばれてくる。

 1日に使われる量は70~80トン。先のパイプを通って、

 工場内に24基ある巨大なサイロに貯蔵されていく。


 1回の成形にかかる時間は約10秒で、複数のブロッ

 クを同時に成形する。これを1年間繰り返し、年間

 260億個のブロックを生産する。


 現在、生産されているレゴブロックの「型」の種類は、

 約3000に及び、色の種類は55以上ある。


 レゴのパーツはすべてに識別子が割り当てられている

 ため、どのパーツがどこに保管されているかは、自動

 管理される。

 別室の倉庫にはパーツ42万箱が保管され、梱包・

 出荷を待っている。


 レゴブロックには全て固有の識別子が振られていると

 説明したが、この仕組を利用して、レゴでは数年前から

 ある壮大な構想を進めている。

 それが「LEGO IDEAS(レゴアイデアズ)」と呼ぶサー

 ビスである。このサービスは、端的に言えば「レゴの

 ファン同士が自律的に新製品を生み出す仕組み」を

 構築することにある。

 レゴは本来、子供向けの玩具だが、大人のファンも

 世界中に抱えている。

 彼らを囲い込み、社内では考えつかないような潜在

 需要を掘り起こす仕掛けを作ろうとしている。


 今後、ファンのレゴ作品を、オンライン上のバーチャル

 (仮想)空間で組み立てられるようにする計画がある。

 それが実現すれば、作品が完成した時点で「どのブロ

 ックがいくつ必要か」という情報を自動的に取得できる。

 その情報を工場に送れば、必要なブロックを即座に

 パッケージ化できる。


 今後、3Dプリンターが普及すれば、集荷・配送工程すら

 不要になり、ファンが自宅で3Dプリンターを使って必要な

 ブロックを生産する時代が来るかもしれない。

 その時、レゴの新しい製造モデルは大きな注目を集める

 可能性を秘めている。


 中核事業をブロック製造に絞り込み、見事に復活させた

 のが、現在のクヌッドストーブCEOだ。「レゴの唯一の事業

 はブロックの製造とその世界観の提案であり、これは今後

 も変わることはない」と断言する。レゴは、破綻の瀬戸際を

 経て、改めて自社の強みを再確認した。その競争力の源泉

 である製造工場は、今後も進化を続けていく。
 

  

 レゴ工場に潜入! ROE58%、超効率経営の心臓部
 http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20150213/277451/?P=1
 から
 『日経ビジネス』 ロンドン支局 記者 蛯谷 敏さん 





LEGOの4つのキーワードを確認しておきましょう。

揺るぎない価値観
絞り込み
仕組み
試行錯誤
(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.036)





次回は、
「PART 1 ヒット連発、組織に秘策」
をお伝えします。


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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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