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パナソニック シャープを辞めた人たち 2013.5.20<3> 日経ビジネスの特集記事(7)

日経ビジネスの特集記事(7)


パナソニック シャープを辞めた人たち 2013.5.20

 流動化のため企業がすべき5項目

 日本で雇用流動化を促進するには次の5項目に集約できる、と日経ビジネスは

提示しています。

(1)中途採用の積極化

(2)社外でも通用する人材教育の拡充

(3)非正規社員の待遇の改善

(4)成長産業の育成

(5)会社の垣根を超えた新たな雇用の仕組み作り



 
 この5項目を見ると、すぐに実現できるようなことは何も

ありません。法制の問題だけではなく、採用する側の企業と

転職希望者との関係が改善されない限り難しいでしょう。


 大企業に勤めれば一生安泰と考えるようであれば、企業の

活力は失われ、「大企業病」に苛まれ、パナソニックや

シャープのような状況が他人事ではない、と実感できない

でしょう。


 「ゆでガエル」の話をもう一度振り返ってみる必要が

あるかもしれません。

【ゆでガエルの話】
<カエルにとっては生死にかかわる温度(40度くらいといわれる)の

お湯のなかに、カエルをいきなり放り込むと、

カエルはびっくりして必死に容器の外へ飛び出して助かる。

しかし同じカエルを水をはった器に入れ、じょじょに熱していくと、

カエルはぬるま湯に慣れて飛び出すタイミングを失い、

やがてゆでられて死んでしまうというものである。

環境にどっぷりつかっていると、その変化に鈍感になり悪化しても気づかない。

微温的な居心地のよい環境に馴れてしまうと、自分の情報感度の鈍さ、

視野のせまさにも気づかないまま危機的な状況を招いてしまうという教訓である>

   『やる気 やるチャンス やる力』(高原慶一朗 日経BP社)



 「次」に選ぶべき会社

 まず、日経ビジネスの独自調査「働く人1000人が選んだ

転職したい企業ランキング」(A)をご覧ください。

 1 グーグル

 2 トヨタ自動車

 3 オリエンタルランド

 4 ANAホールディングス

 5 三菱商事

 6 ベネッセコーポレーション

 7 サントリーホールディングス

 8 資生堂

 9 リクルートホールディングス

 10 宇宙航空研究開発機構 



 次に、日本経済新聞社が調査した「就職希望企業ランキング」(B)

をご覧ください。

 1 日本生命保険

 2 東京海上日動火災保険

 3 第一生命保険

 4 三菱東京UFJ銀行

 5 三井住友海上火災保険

 6 三菱UFJ信託銀行

 7 みずほフィナンシャルグループ

 8 三井住友銀行

 9 三井住友信託銀行

 10 明治安田生命保険



 この2つのランキングを見ますと顔ぶれが全く違いますね。

 (B)は上位10位がすべて金融機関です。

 ちなみに、11位はANAホールディングスです。


 転職希望者は、それなりに仕事に関する経験値があるため、

それに基づいて転職先を検討していることが伺われます。


 一方、社会経験の少ない学生は世間で話題になる企業や

親から勧められた企業を優先的に選択しているように思います。


 
 (A)のランキングで面白いと思ったことがあります。

1位のグーグルと2位のトヨタ自動車とで選ばれた理由が

異なっていることです。

 
 グーグルに限らず、転職したい企業ランキングで上位に

入った企業は「社風が良さそう」「やりたい仕事ができそう」

「他社にはできない技術・商品があるから」という理由で

選ばれた企業が多いということです。


 ところが、トヨタ自動車は「業界上位だから」

「安定しているから」といった安定志向的な理由が上位を

占めたそうです。


 「革新意欲の強いイメージのグーグルと保守傾向が強い印象の

トヨタが居並ぶ異色の構図は、働く人の意識の2極化を示している

と言える」ということなのでしょう。


 私は、どこか「寄れば大樹」の意識があるのではないか、と

感じました。


 (A)と(B)を比べ、違いがあると思うのはグローバル企業は

(A)に集中していることです。


 日経ビジネスは最後にこう述べています。

「1つの業界にこだわる人も現れれば、あえて業界を転々とする人も

登場。働き方はかつてなく多様化し、「パナソニック シャープを辞めた

人たち」が注目されることもなくなるだろう」



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パナソニック シャープを辞めた人たち 2013.5.20<2> 日経ビジネスの特集記事(7)

日経ビジネスの特集記事(7)

パナソニック シャープを辞めた人たち 2013.5.20

 解雇先行の危険性

 政府の産業競争力会議で議論された「解雇規制の緩和」は大きな話題になりました。


 日本企業が社員を解雇する際に、ハードルが高いのは

整理解雇を行なうための次の4要件です。

(1)人員整理の必要性

(2)解雇回避努力義務の履行

(3)被解雇者選定の合理性

(4)手続きの妥当性



 実態はどうなのでしょう?

 中堅電子部品メーカーの人事担当部長である横田光男氏(仮名)は

「クビにするのは簡単」と豪語しています。


 横田氏は350人いた社員のうち2年間で250人ほどを解雇したそうです。

どうしてこのようなことができたのでしょうか?


 大企業であれば、マスコミで話題にされ、企業ブランドに傷をつけて

しまいかねません。


 ところが、横田氏は「中小企業なら、ブランドの毀損もそれほど

気にすることはない」と断言しています。


 そう断言できる根拠は、こういうことです。

 250人をクビを宣言して、「4要件が成立していない」として

裁判になったケースはわずか1件だったそうです。しかも、

解決に必要な和解金は70万円だったのです。


 「日本人で会社を訴えようと思う人は少ないのではないか」と

横田氏は言及しました。


 もちろん、今後も同様なことになるとは限りません。解雇宣告を

受けた人たちが団結し、裁判を起こすことがない、とは断言出来ません。


 雇用問題に詳しいリクルートキャリアの海老原嗣生フェローは、

解雇規制について次のように語っています。

「全体の大半を占める中小企業では、既に解雇が当たり前のように

実施されている」



 私の体験談をお話しましょう。

 約20年間、東京にあった洋書・洋雑誌輸入卸会社(のちに倒産)に

経理担当として勤務しました。
 

 アマゾンという黒船が日本に進出してから企業業績が

大きく悪化しました。


 そこで同業他社と合併することになりました。


 合併が決まった後、私は人事異動を告げられました。

 大阪支社か浦和(埼玉県)物流センターのどちらかに

即座に決めろ、というのです。


 当社の方が規模は大きかったのですが、小が大を飲み込む

合併となったため、小さい会社出身の役員から有無を言わせず

命令されたのです。


 当時、私は50歳になろうとしていたため、単身赴任で大阪に

行くことはできず、浦和を選択しました。


 いつから行けばよいのか尋ねると、明日から行け、と言われました。


 浦和でする仕事は、約20年間携わった経理ではなく、出荷業務でした。

センターに納入された雑誌を定期配本先の書店毎に分け、梱包する作業

でした。


 日本の雑誌と違い、1冊の厚さが10㎝くらいもある雑誌があり、

その雑誌を5冊ごとに束ねることもしました。かなりきつい仕事でした。


 完全に「いじめ」でした。自己都合による退職を強いるためだったのです。


 自宅の横浜から勤務先の最寄り駅東川口までは、片道2時間半かかりました。

往復で5時間です。小旅行をしているようなものでした。


 そうした仕打ちを受けましたが、私は意地になり歯を食いしばり、

慣れない出荷業務に励みました。


 センターに勤務している人たちは20代から30代の人が多く、最初のうちは

冷たい目に晒されました。


 「本社の経理出身の人間ができるわけない」と思われていたのです。 


 自己都合退職すると、失業保険を取得する期間が短く、かつ金額も少なく

なるため、1年半頑張りました。


 悪いことばかりではなく、若い人たちとも打ち解け、冗談を言い合える仲に

なりました。


 会社は想定外の状況に「会社都合による退職勧奨」を伝えて来ました。

割増退職金を支払うので辞めてくれ、と言って来ました。


 従わざるを得ませんでした。経理に携わっていた当時からの休日出勤を

含め、20日以上残っていましたので、有給休暇を併せて45日くらいに

なっていました。


 私が退職してから2年くらい経って、元の会社が倒産した記事が新聞に

掲載されました。あなたもその記事を見たことがあるかもしれません。


 その会社は、日本で最初に「タイム」「ニューズウィーク」

「リーダーズ・ダイジェスト」などを輸入した会社でした。


 長い話にお付き合いして下さりありがとうございました。

 このような体験をしていますので、日経ビジネスの記事を他人事

とはとても思えないのです。


 最後に、世界で見て日本の解雇規制は甘いのか甘くないのか、

見てみましょう。

 経済協力開発機構(OECD)が2008年に発表した解雇保護法制指標の

国際比較があります。


 それによると、解雇しやすい国のトップは米国で、日本は40カ国中

8番目に解雇しやすい国にランクされています。

 
 私を含め、想像が外れたのではないでしょうか。


 日本よりも解雇しやすい国は、1位のアメリカ以下、カナダ、英国、

ニュージーランド、南アフリカ共和国、豪州、アイルランドとなっています。


 韓国は17位、中国は32位です。ちなみにトルコは40カ国中40位です。


 次回は、「人材流動化のために企業がすべき5項目」と

「働く人1000人が選んだ転職したい企業ランキング」を新卒学生が選ぶ

「日本経済新聞社 就職希望企業ランキング」と比較してご紹介します。



 ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆

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パナソニック シャープを辞めた人たち 2013.5.20<1> 日経ビジネスの特集記事(7)

日経ビジネスの特集記事(7)


パナソニック シャープを辞めた人たち 2013.5.20

雇用流動化の理想と現実

 一度入社すれば一生安泰と言われた大企業で、早期退職が相次いでいるそうです。

 パナソニックとシャープの例を見ながら、雇用流動化の理想と現実を考えてみましょう、

というのが日経ビジネスの今週のテーマです。


パナソニックからアイリスオーヤマへ転職した人のケース

 真野一則さんはパナソニックで約36年間勤務。

 真野さんの専門は製品デザインでした。

 ここ数年は現場を離れ、ユニバーサルで材の普及などが

主な仕事になっていたそうです。


 もう一度現場でデザインを手がけたいという気持ちが

ふつふつと湧き上がってきましたが、このまま会社に残っても

その願いは叶いそうにない、と思ったそうです。


 そんな思いが込み上げてきた時、アイリスオーヤマが

パナソニックやシャープの技術系社員の採用に乗り出すことを知り、

応募しました。


 59歳という年齢を考え、大きな決断をした背景には

現場復帰という強い気持ちがあったからです。


 ただ、真野さんにとってバラ色の未来が

待ち受けているわけではありません。


 巨大安定企業だったパナソニックから、若い社員が多く、

オーナー企業で意思決定が速いアイリスオーヤマへの転身は、

環境に慣れるだけでも容易なことではないでしょう。


 真野さんのケースは決して稀なことではなく、

確実に増えている、と日経ビジネスは伝えています。


 松下(パナソニックの前身)は、かつては人を大事にする社風であったのが、

時代が変わり、「ベテランは邪魔とでも言わんばかりの施策が目立ち、疎外感を

覚えるようになった」(パナソニックの経理部門で30年以上勤務し、2011年末に

退職した長谷川誠さん(仮名)、56歳)ことは、個人的意見とは言い切れない状況

があるのでしょう。


 
 起業する道を選んだ人

 シャープで液晶関連の技術者として働いていた中原真さんと(52歳)と、

米国の技術研究所の副社長だった廣嶋規さん(54歳)のケースを見てみましょう。


 2人が今秋立ち上げようとしている教育関連のサービスは、

もともとシャープの事業として手がけるつもりだったそうですが、

会社の方針と合致せず、望みが絶たれ、早期退職することになります。


 日経ビジネスは次のように伝えています。

 「大和総研によると2012年末時点の社内失業者の数は246万人。

完全失業者数に匹敵するこうした埋もれた人材の再活用なしに

日本経済の再生は望めず、今以上の人材流動化は不可欠だ。

そのためには企業も個人も変わらなければならない」



 次回は、「解雇先行の危険性」について日経ビジネスはどう考えて

いるのか、をご紹介します。


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メコン 2020年、新「世界の工場」へ 2013.5.13<3> 日経ビジネスの特集記事(6)

日経ビジネスの特集記事(6)

メコン 2020年、新「世界の工場」へ 2013.5.13


日本製造業のラストリゾート

 ASEAN域内だけでも6億人の人口を抱えることはとても魅力的です。

 前回、タイが自動車生産の拠点になっていることをご紹介しました。

 「とりわけ日系企業にとって最大の利点はメコン地域でライバル企業が

少ないこと」です。

 タイで自動車生産が始まったのはトヨタ自動車がトラック工場操業した

1964年です。それ以来半世紀が経つ今でもタイ資本の自動車メーカーは1社

もないのです。


 日経ビジネスはミャンマーとの関係に着目しています。

 ミャンマーと中国が蜜月であることを大型プロジェクトを

通じて紹介しています。


 今年5月末、中国雲南省の昆明とミャンマー西岸にある海底ガス田を

結ぶパイプラインが稼働するということです。


 さらに、来年には同じルートを通る石油パイプラインも完成する予定

だといいます。

 
 総額25億4000万ドル(約2540億円)を投じたこのプロジェクトは軍事政権

時代のミャンマーと中国との蜜月ぶりを象徴するものと言えるでしょう。


 韓国の投資は、日本企業の進出が圧倒しているタイを避け、ベトナムに

集中しているそうです。


 日経ビジネスは、次のようにまとめています。


 
歴史的な関わりや文化の違い、日本からの物理的な距離を考えると

日本企業の進出先としてふさわしいのはASEAN、中でもメコンとなる。メコンの

「向こう」に大規模な生産拠点のフロンティアはない。




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メコン 2020年、新「世界の工場」へ 2013.5.13<2> 日経ビジネスの特集記事(6)

日経ビジネスの特集記事(6)

メコン 2020年、新「世界の工場」へ 2013.5.13

 先行企業の決断

 今回は、メコン地域に進出している日系企業をご紹介します。

 まず、自動車メーカーから。

 トヨタ自動車と日産自動車はメコン地域に注力しています。

 トヨタ自動車の豊田章男社長は昨年11月、タイ現地法人の50周年

式典で「近い将来、タイの生産を年100万台に引き上げる」と宣言しました。


 一方、日産自動車は2010年に35万台だったASEAN地域での生産能力を

2016年までに70万台への倍増する計画です。


 両社がメコン地域での生産を強化するのは、近隣地域での販売が

急増しているからです。


 「市場に近い場所で生産する」ということは、製造業の原則で

メコン地域が魅力的な「工場」であることを証明していることになります。



 次に、デジカメメーカーについて。

 現在、コンパクトデジカメの売り上げが激減しているということです。

 スマートフォンの急速な普及によって需要を食われたからです。

 
 一方、レンズ交換式の需要は着実に増えているそうです。

 一眼レフに加えてミラーレスの人気も高まっていることが

追い風になっているのです。

 業界2位のニコンはこれまで、初級機から中級機までの一眼レフカメラを

タイ工場で生産してきたが、コスト削減のため今年10月にラオス工場に移管

するそうです。

 タイに比べて人件費が3分の1から4分の1に抑えられるからです。



 最後に、アパレルメーカーについて。

 ユニクロをはじめアパレルメーカーの中国での生産比率は

まだ圧倒的に高いのが実情です。


 中国は長らくアパレル業界の生産基地であったため、「縫製技術の

高い技術者が多く、検品精度の高い優良工場も揃っている」(デロイト

トーマツ コンサルティングの矢矧(やはぎ)晴彦パートナー)からです。


 しかし、10年スパンで見るとアパレル業界のメコンシフトが大きく進むのは

間違いない、と日経ビジネスは見ています。



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メコン 2020年、新「世界の工場」へ 2013.5.13<1> 日経ビジネスの特集記事(6)

日経ビジネスの特集記事(6)

メコン 2020年、新「世界の工場」へ 2013.5.13

メコン地域とは

 東南アジア諸国連合(ASEAN)を構成する10カ国のうち、メコン川の流域に位置する

タイ、カンボジア、ラオス、ミャンマー、ベトナムの5カ国を指します。

 この域内の人口は約2億4006万人で、人件費が安いため製造拠点として注目を

集めているそうです。


 中国の七重苦を回避せよ

 「世界の工場」といえば、中国のことですが、人件費が高騰してきたため、

日系企業は人件費の安い国へ製造拠点を移し出しています。


 「脱中国」が顕著になってきた理由は七重苦にある、

と日経ビジネスは指摘しています。


 日系企業を悩ます七重苦とは次のことを指します。

 1 拡大再生産される反日感情(過去の戦争や尖閣問題)

 2 人件費の高騰(平均賃金が過去10年で4倍以上に高騰。少子化の影響)

 3 労働者が確保できない(一人っ子政策の影響で若年層が急減)

 4 経済成長は鈍化(2013年第1四半期の成長率は7.7%と予想を下回る)

 5 厳しい競争環境(世界最大市場の中国に米欧韓のライバル企業も本格参入)

 6 中国本位の政策運営(外資企業に対する優遇措置が次々と廃止。
   2011年から社会保険料を強制徴収)

 7 駐在員のストレス増大(PM2.5などの大気汚染や鳥インフルエンザ流行など
   問題山積)



 特に注目すべき点があります。

 対中投資の6割を占める香港は2012年に中国への投資額を57億2200万ドル

(約5720億円)、割合にして7.4%も減少させたことです。


 さらに、台湾の対中投資額は既に2年前から減り始めていることです。

台湾企業の中国に対する投資熱は明らかに冷めてきているということです。


 中国にとって「同族」の2地域からも中国離れが進んでいる現実です。


 中国にとって変わって存在感が増してきたのは、東南アジア諸国連合

(ASEAN)の国々です。


 東南アジア屈指の工業国となったタイと、周辺のCLMV(カンボジア、ラオス、

ミャンマー、そしてベトナムの頭文字を取った俗称)を加えたメコン川の流域

国です。


 理由は4つ。

 1 人件費が現在も将来にわたっても安いこと

 2 日系企業にとっての市場が大きいこと

 3 東西南北回廊をはじめとするインフラ整備が進んでいること

 4 域内経済統合による関税撤廃が予定されていること


 

 
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社長の発信力ランキング2013 2013.4.29・5.6<3> 日経ビジネスの特集記事(5)

日経ビジネスの特集記事(5)

社長の発信力ランキング2013 2013.4.29・5.6


「発信ゼロ」社長の哲学


「0点社長」はなぜマスコミに出ないのか?


日本企業についてよく指摘されることは、トップの顔が見えないというものです。
上場企業の場合、創業者や創業者一族がトップであるケースは少ないように思います。

大半のトップは4年程度で退任し、顧問や相談役として残るケースが多いでしょう。
短期間の任期のため、一般に知られることがほとんどありません。

つまり、サラリーマン社長ということです。


日経ビジネスは、「大企業なのに出ない社長」というリストを掲載しています。
カラオケシステムの第一興商の社長の名前をご存知ですか? ロート製薬の社長は?
ノエビアHDの社長は?

私はこの記事が出るまで、上記の社長名は誰ひとりとして、知りませんでした。

第一興商の社長は林三郎氏、ロート製薬の社長は山田邦雄氏、ノエビアHDの社長は
大倉俊氏です。

次に「知名度があるのに出ない社長」というリストを見てみましょう。

エスビー食品、ブルボン、アサヒペン、松屋、白洋舎、船井総合研究所、不二サッシ、
はせがわ・・・・・・・

まったく知りませんでした!

さらに、「儲けているのに出ない社長」というリストがあります。
このリストに掲載されている企業の大半は寡聞にして知りません。

メビオファーム、日本商業開発、ノア、和弘食品、KIホールディングス、などは
初めて知りました。

「0点社長」はどうしてメディアに出ないのでしょう?

その答えの一つを日経ビジネスは次のように述べています。

「注目されていない」という理由よりも、
「できればマスコミを避けたい」という本音が
見えてくる。




私は、マスコミに出ない理由は点数をつけられたり、ランクづけされることを嫌うからだ、
と考えています。

日経ビジネスは次のように結論づけています。

企業全体を統括して、責任を持った発言で
大衆を納得させることができるのは、経営トップ
以外に考えられない。
まず、トップはマスメディアなどを使って、
「会社の存在意義」を発信していく必要がある。

社長の発信力ランキング2013 2013.4.29・5.6<2> 日経ビジネスの特集記事(5)

<このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の
概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています>



>日経ビジネスの特集記事(5)


社長の発信力ランキング2013 2013.4.29・5.6

急上昇トリオの勝因

急上昇トリオ

1.日本マクドナルドHDの原田泳幸氏 20位 ⇒ 6位

2.ライフネット生命保険の出口治明氏 圏外 ⇒ 22位

3.富士フィルムHDの古森重隆氏    73位 ⇒ 37位

この3人に共通する点は、「メディアに先制攻撃」を与えることだとしています。
具体的には、

本業である企業経営については、戦略など前向きな内容は
もちろんのこと、業績悪化や不祥事なども、メディアが取り上げる前に
発表してしまう。



20位から6位に急上昇した、日本マクドナルドHDの原田社長は2012年後半
から既存店売上高がマイナスになった時、記者会見でこう話しています。

「厳しい時でも、逃げてはいけない。隠そうとするほど
メディアに突っ込まれ、必要以上に悪く書かれてしまう。間違いは素直に
認め、そのうえでどう対策を打つかを話して会社の価値を守るのが経営者
の役割だ」




別の記者会見の際には、このようにも発言しています。

「危機になったら、呼ばれて出て行くのではダメだ。
自ら出ていって説明する。」



つまり、『「先制攻撃」こそ、対話の主導権を握る重要なポイントになる』
ということです。攻撃は最大の防御なりとも言えますね。

圏外から22位に躍進した、ライフネット生命保険の出口社長は「どこにでも、
呼ばれれば出ていく」という積極的な対話姿勢が信条です。

ライフネット生命保険は営業部隊を置かずインターネットで販売する生命保険
です。そのため、商品内容をシンプルで安価な保険サービスに特化しています。

出口社長の「缶ビール理論」が面白いですよ。

「大手生命保険会社を外食に例えると、チェーンの居酒屋みたいな
もの。店員がジョッキに注いで、テーブルまで持ってきてくれる。
でも、うちは>店がない。店員もいない。要するに、安く缶ビールを
売るモデルなので、できるだけカネをかけず認知度と信頼性を高める
ことが社長の役割なんです」



最後は、73位から37位に急上昇した、富士フィルムHDの古森会長は改革の経験を
伝える「使命感」が大切だ、と言い切ります。

富士フィルムは、写真フィルム事業から化粧品や医療機器分野へ事業を大きく転換
させたことで有名です。

そんな、富士フィルムHDは、昨年1月末、同社はオリンパスへの資本提携案を
公表しました。

この件について古森会長は、次のように語っています。

 「嘘でないならオープンにすればいい」



昨年5月には村上龍氏がMCを務める「カンブリア宮殿」に出演など、
メディアへの露出は増えていった、ということです。

大改革へのリーダーシップと、隠し事を好まない性格によるものだ、といいます。

経営者にとって、マスコミは敵にも味方にもなりうる存在です。


次回は、有名企業であっても、マスコミの対応を恐れ、取材に応じない社長を
ご紹介します。彼れらの言い分にも一理あります。
 

社長の発信力ランキング2013 2013.4.29・5.6<1> 日経ビジネスの特集記事(5)

日経ビジネスの特集記事(5)


社長の発信力ランキング2013 2013.4.29・5.6

 語る覚悟、語らぬリスク


 最初にベスト10をご紹介します。

 あなたの予想はどこまで当たったでしょうか?

 今 前
  1  ソフトバンク         孫正義

  3  日本銀行          白川方明

  2  ファーストリテイリング  柳井 正

  4  トヨタ自動車        豊田章男

  5  楽天             三木谷浩史 

 6 20  日本マクドナルドHD   原田泳幸

 7 6  日産自動車         カルロス・ゴーン

 8 15  任天堂            岩田聡

 9 45  ソニー             平井一夫

 10 8  関西電力           八木誠 



 ベスト5の顔ぶれを見ますと、変動はありません。


 孫氏は、前回の調査に続きベスト1に輝きました。


 孫氏の総合得点は4万645点で、2位の白川氏は1万1424点、

柳井氏は1万624点でした。


 孫氏の圧勝でした。


 ちなみに、4位の豊田氏は9088点、5位の三木谷氏は7766点でした。


 得点の算出法は、上位100人に20万点を配分しているそうです。



 孫氏はなぜこんなに強いのか?


 デーブ・スペクター氏が分析しました。デーブ・スペクター氏の

言葉を借りると次のようになります。


(1)孫さん自身が電子メディアなんですよ。でも、それは
  誰もがマネできることじゃない。

(2)日本の社長さん、特に財閥系のトップは自社のことしか
  考えない。発信と言えば自分の会社、内向きのことばかり
  話します。だから、孫さんは突出している。



 孫氏のツイッターでの発言がいつも注目されています。

 フォロワーが何か発言すると、素早く応答し実行に移す。

 孫氏の会社だから直ちにできるとは言っても、その行動力は

抜きん出ています。




 次回は、「急上昇トリオの勝因」を取り上げます。

引き続きご覧ください。



 ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆

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プロフィール

藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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