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最新版 会社の寿命 老化を防ぐ3つの処方箋 2013.11.4<2>

日経ビジネスの特集記事(30)

最新版 会社の寿命 老化を防ぐ3つの処方箋
2013.11.4



『日本企業が短命化したのは、永続に欠かせない

「3つの視点」を失ったからだ」(P.32)と、日経ビジネスは

指摘しています。その3つの視点とは――。



3つの視点、取り戻せ

上場企業は約3500社あるそうですが、日経ビジネスが

算定した会社の旬の時期「18年」を超えて企業活力や

成長力を維持し続けている企業はわずか48社に過ぎま

せん。


主な企業名を挙げますと、イオン、ダイキン工業、

ヤマトホールディングス、味の素、アステラス製薬、

セコム、日野自動車、阪和興業、住友金属工業、

日揮などです。


これらの企業は、ゾンビ企業とどう違うのか。

定義上、過去の資産を食い潰しながら

生き永らえるゾンビ企業とは一線を画す、

ほんとうの意味での長寿企業48社。

(世界有数のコンサルティング会社、)

ベイン・アンド・カンパニー・ジャパンの

奥野慎太郎パートナーは「長寿企業の経営

には、1990年代以降、多くの日本企業が失っ

たいくつかの共通項がある」と断言する。

同社の協力の下、長寿企業にあって一般企業

にはない経営の支店を3つに整理した。それが

「創業者視点」「顧客視点」「共創視点」だ。

 (P.33)



日本企業がなくした視点1 創業者視点

大王製紙の創業家3代目が、カジノ遊興費

をグループ子会社から借り入れしていた事件が

明るみに出たことは、よくご存知でしょう。


井川家の創業者、伊勢吉氏が残した言葉は、

「井川家が途絶えても会社は潰すな」だった

そうです。創業者の残した言葉を忘れたか、

無視した結果でした。

長寿企業の経営にあって一般企業に

ない第1の視点は、「創業者視点」だ。

事業に取り組むに当たり、自らリスク

を取って苦労を重ねながら起業した

創業者(オーナー)と、同じ目線を持つ

こと。これが今、多くの企業にできて

いない。

 (P.33)


ただ、創業者視点の欠如によって企業の中に

起きることは、大王製紙のような後継者の

私利私欲にための暴走に限らない、と日経

ビジネスは断言しています。


むしろ「企業の永続という観点で最も

問題となるのは、自社のコア事業強化の

ための長期投資をする姿勢がなくなる

こと」とベインの火浦俊彦マネージング

ディレクターは話す。

 (P.33)

事務用品メーカーのイトーキは、「今後は在宅勤務が

ますます増え、働く場所はオフィスに限らず、カフェ

やファーストフード店にノートパソコンやタブレット

を持ち込んで働くノマド(遊牧民)ワーカーも増加する」

(P.34)という時代の変化を見極め、経営の舵を大きく

切ったといいます。

「明日の利益より10年先の仕事」を

意識し、まだ市場が十分に形成されていない

分野に果敢に先行投資する。その繰り返しに

よって123年の歴史を作ったイトーキ。産業界

全体が短期利益主義に向かう中でも、その伝統

を断つ考えはない。

 (P.35)



日本企業がなくした視点2 顧客視点

カネボウが発売した美白化粧品が、

白斑問題を起こしても2年間も放置していた

ことが、発覚しました。親会社の花王として

も対応を苦慮したことでしょう。


こうした問題が起きる土壌はどこにあるのか。

「日本企業は合理化や効率化を優先し、

長期的に顧客視点を置き去りにしてきた」。

マーケティングコンサルティング会社、

ブレインゲイトの酒井光雄代表はこう話す。

 (P.37)


先の2020年東京オリンピック招致のプレゼンで

滝川クリステルさんが、身振り手振りを交えて

「お・も・て・な・し」という日本を象徴する

キーワードを発信しました。


これは顧客満足を与える言葉です。もっと大胆に

言えば、顧客を喜ばすためのあらゆる振る舞いを

一言で表現したものです。


日本企業は、1990年代後半から「お・も・て・な・

し」の心を失ってきたということになります。


どうしてこのような状況になってしまったので

でしょう?


日経ビジネスは『「顧客の気持ちを分かっていない

」と消費者が思う企業行動だ』と指摘しています。


具体的には、

大別して2つに分類できる。1つは

「顧客より利益」が透けて見える行動。

消費者が残念に思う企業行動の第2の

パターンは、「顧客よりリスク回避」が

目的なことが明らかな行動だ。

 (P.37)

そうした中で、電動工具メーカーのマキタは、一線を画す

行動をとり続けています。

マキタの電動工具が支持される理由

として、後藤昌彦会長は「世界中どこの地域

だろうと『何が何でも3日で修理』という方針

のためではないか」と話す。方針を貫くため

には多少のコストアップなど気にしない。

 (P.38)

その結果、「現在も新興国でのシェアは約4割とボッシュを

上回り、成長持続の原動力になっている」(P.38)ということ

です。

日本企業がなくした視点3 共創視点

液晶技術に絶対の自信を持っていた、

シャープが危機に瀕しています。奢りが危機を

招いたとも言えるでしょう。自前ですべてやろ

うとしたために、時代の流れに乗り遅れたのです。

シャープの元副社長、佐々木正氏は次のように

話しています。

シャープは独創はできた。だが、

共創は下手だった。

 (P.40)

生産システムには垂直統合と水平分業があります。

シャープは独創にこだわったために、自前主義、

つまり垂直統合を進め、サムスン電子などの韓国勢

は、他社にも広く供給する水平分業により生産量を

増やし、低価格化を追求したのです。

その結果、軍配は水平分業に上がりました。

日本企業が老化防止に挑むうえで、

改めて持たねばならない3つ目の視点は

共創視点だ。すべてを自前で創るのでな

く、外から人や技術を借りて“共に創り”、

時間とコストを節約する。そんな視点なし

に今の超競争下を生き残ろることは難しい。

 (P.41)

そうすると、M&A(合併・買収)による経営が時間と

コストを下げる有効な手段であることが分かりま

す。


このコーナーで、日経ビジネスは1つの結論を出してい

ます。

創業者視点、顧客視点、共創視点を

取り戻し、産業を高齢化ではなく、“抗齢化”する。

日本経済が30年前の輝きを取り戻すには、それ以外に

方法はない。

 (P.431)




次回は、「日本電産、永続に挑む」についてお伝えします。





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最新版 会社の寿命 老化を防ぐ3つの処方箋 2013.11.4<1>

日経ビジネスの特集記事(30)

最新版 会社の寿命 老化を防ぐ3つの処方箋
2013.11.4



日経ビジネスが「会社の寿命は30年」という

キーワードを発表したのは、30年前の1983年の

ことでした。

現代では、会社の寿命は30年でなく、18年に縮

まったそうです。この30年で日本の企業を取り

巻く環境は、激変したということになります。



もはや寿命は18年

「時代の寵児」の早すぎた失速

今年10月に報道されたニュースに驚きました。

ソーシャルゲームでDeNAとともに、破竹の勢い

を誇っていたグリーが希望退職を募ったという

ニュースのことです。


「売上高は5年間で3億円から1582億円になる

という爆発的成長を遂げた」(P.29)会社だった

からです。


何が引き金になったのでしょう?

昨年5月、販売手法の「コンプリートガチャ」

が景品表示法違反に該当すると消費者庁

から指摘を受けると風向きが一変。今年

1月には、一部の未成年利用者に月額上限

以上の課金をしていたことも発覚し、2013

年6月期の連結決算は売上高が前年比3.8%

減の約1522億円と上場後初の減収減益に陥

った。

 (P.29)

こうした状況はグリーだけでなく、ミクシィも

同様です。

1999年の設立後、SNSで急成長し

2006年に上場を果たした。が、連結売上高は

2011年3月期をピークに下降。2014年3月期は

純損益が26億円の赤字になる見通しを発表し

た。

 (P.29)

2000年代に一世を風靡した2大IT企業が失速した

ことは、会社の寿命が短くなった象徴的な出来事

と言えるかもしれません。



最新手法で導く新・会社の寿命

日経ビジネスが「会社の寿命は30年」と

いうキーワードを発表した当時は、売上高や

総資産が企業の盛衰を表す指標として使われた

そうです。


時が流れ、現在では、売上高や総資産額だけで

は企業の盛衰を示す基準とは言い切れなくなっ

たということです。


そこで、日経ビジネスが新たに加えた基準は、

時価総額でした。

時価総額は、発行済株式総数×終値 です。


私の記憶では、日本で最初に「時価総額で企業

を評価すべきだ」と言ったのは、ソフトバンク

の孫正義社長でした。


本誌は今回、売上高や総資産額とは

別に、時価総額をベースに日本企業の

盛期を改めて計算した。その結果、新

たに導き出した「日本企業が輝いてい

られる時間」は18.07年。

時価総額を基準にした試算を見れば、

やはり日本企業は、この30年間で

急激な短命化が進んだことになる。

 (P.30)


寿命が縮んでいるのはIT業界にとどまらないこと

です。

半導体業界も典型的な短命産業となっています。

私たちの記憶に新しいのは、エルピーダメモリの

経営破綻が公になったことです。


この30年で時代が大きく変わったということです。


日本勢は顧客の要望に応じて最適

設計をする“すり合わせ”に一日の長

があった。ところが、1990年代後半か

らデジタル技術が急速に進化。部品を

組み合わせる際のすり合わせ自体が

以前に比べ価値を失った。

 (P.31)



矛盾した2つの数字の意味

日経ビジネスが「算出した『18.07年』という

数字はあくまで、1つの企業が社会的に

『旬の企業』と認知されてから、その座を失う

までの時間を指している」のです。


それとは別に、日経ビジネスは、「厳密な意味で

の生存期間」を帝国データバンクの協力の下で、

試算しました。その結果は――

2003年、31.6歳だった日本企業の

平均寿命はその後、上昇トレンドを示し、

2013年では34.9歳まで長寿化していた

のだ。

 (P.31)


短命化しているはずなのに、長寿化というのは

矛盾していますね。

一体どういうことなのでしょう。

日本の産業界は今、本来なら退場を

余儀なくされるはずのゾンビ企業

が市場に参加し続け、新陳代謝が

一向に進まぬ状況に陥っている、

ということだ。

 (P.31)


生物界で言われる「適者生存」、言い換えると

「弱肉強食」のルールを産業界に当てはめると、

進化のためには弱いものは淘汰されないといけ

ないということになりますが、現実は・・・


次回は、「3つの視点、取り戻せ」についてお伝えします。





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総点検 消費増税 企業と家計はこう変わる 2013.10.28<3>

日経ビジネスの特集記事(29)

総点検 消費増税 企業と家計はこう変わる
2013.10.28



消費増税が家計にどんな影響をおよぼすのか、

そしてどう備えたら良いのか、日経ビジネスは、

1つの考え方を提示しています。



月1万円節約で家計守れ

円安傾向が恒常化し、輸出関連企業は

軒並み企業業績を改善しています。

自動車業界やプラントメーカーなどはその例です。


ただ、企業は従業員にボーナスなどの一時金は以前

より増額して支給しますが、基本給には手を付けま

せん。万一に備え内部留保を厚くする企業が多く

あります。

問題は、消費増税だけでなく、社会保険料の負担増

も重くのしかかっていることです。

現役世代の家計は消費増税以外にも

負担増に見舞われている。厚生年金

保険料は2017年まで毎年0.354%上が

るほか、今年1月からは復興特別所得

税が所得税率に2.1%上乗せされてい

る。これは2037年まで続く予定だ。

 (P.48)

かと言って、極端な節約は長続きしません。

「1つの項目に偏った節約でなく、全体から少しずつ

節約することが大切だ」、と再生コンサルタントの

横山光昭氏は話しています。


では、具体的にどのようにしたら良いのでしょうか?

毎月一定額がかかる固定費は、いったん

削減してしまえば効果が長続きするだけに

真っ先に検討したい。まずは住宅ローン。

一定額の貯蓄があれば、総返済額を減らす

ためにも繰り上げ返済を前向きに考えたい。

 (PP.48-49)


この他にも検討すべき項目があります。

スマホやインターネット関連の費用や生命保険料です。

通信費も侮れない支出だ。スマートフォン

などの端末契約時に何気なく加入した月額

300~500円のオプション契約はないだろうか。

多い人は月1000円以上オプション料金を払っ

ている。

 (P.49)

生命保険料は非課税のため消費税はかから

ないが、保険内容を見直すだけで生活に大きな

影響を与えずに支出を抑えられる。月1万円以上

節約することも可能だ。特約などの必要ない保障

を取り除く、掛け捨て型の保険にするなどの方法

を検討したい。

 (P.49)


「消費」「浪費」「投資」の3つに分けて

評価するころを勧めているのは、先述の横山氏です。

「消費」は、食費や住居費、光熱費と

いった生活に必要な支出だ。「浪費」は、

お酒やたばこ、コーヒーや程度を超えた

買い物、ギャンブルなど。そして「投資」

は習い事、塾代、貯金など将来につなが

る支出だ。

 (P.49)

横山氏は続けてこう話しています。

固定費などの大きな支出項目を見直し、

浪費を抑える。これだけで「月1万円の

節約は可能」と、横山氏は話す。 

 (P.49)



減速も腰折れは回避

消費増税後の景気減速が懸念されています。

安倍政権はこの懸念に対し、5兆円の経済対策を

打ち出しました。


日経ビジネスは、エコノミスト6人に聴きとり調査を

行ったそうです。その結果は――

本誌は消費税の決定を受けて、

エコノミスト6人に聴きとり調査をした。

意外かもしれないが、その結果は、2014年

度の景気は持ちこたえるというものだった。

 (P.50)

日本の個人消費はどうなるでしょう?

日本の個人消費は約280兆円。3%の増税で、

計算上は8兆円が政府の懐に入ることになる。

「駆け込み需要と増税による消費減がGDP

を1.4%押し下げる」(大和総研の熊谷亮丸

チーフエコノミスト)。

 (P.50)



「金融緩和」「財政政策」「成長戦略」。3本の矢の中で

特に大きな影響を及ぼすと考えられる、「成長戦略」はど

こまで景気に寄与するのか、が大きな関心事となっています。

大胆な金融緩和と機動的な財政政策、民間投資

を喚起する成長戦略。3本の矢からなるアベノ

ミクスは、成長戦略の評価は芳しくないものの、

当面の景気回復に成果を上げている。

 (P.50)


将来を見据えた政策が望まれるわけですが、そこで

避けて通れない議論は、消費税率は、2015年9月に

再増税が予定されている10%ですべて解決するのか、

というものです。


エコノミストの中には、「消費税率を25%くらいまで

引き上げなければ、財政の安定性は保てない」と話す

人もいます(ゴールドマン・サックス証券の馬場直彦

チーフ・エコノミスト)。


欧州の付加価値税の標準税率と比較して、日本の消費税

率は、低いので引き上げるべきだ、という議論は以前から

ありました。ただ、内容を仔細に見ていかないとならない

でしょう。


例えば、毎日の生活に直結する食品には付加価値税がかか

らなかったり、軽減税率が適用されています。


さらに、「消費税は幅広い品目に課税するため、低所得層

の負担が重くなる「逆進性」の問題がつきまと」います。


政府・与党も一枚岩ではなく、「10%への引き上げに

対する慎重論も根強い」ということです。

私たち消費者は、買い物をする場合に、消費税分も含めた

総額でどれだけの支出になるのか、もっと敏感になること

が必要かもしれません。会社が儲かっても、従業員の収入

が増えるとは限らないからです。



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プロフィール

藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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