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東京五輪 点火 駆け出した企業と個人 2013.11.25<3>

日経ビジネスの特集記事(33)

東京五輪 点火 駆け出した企業と個人
2013.11.25



開催国の覚悟と責任


開催国の覚悟と責任を考える上で、重要なことは、

世界各国から来日する人たちの安全をどう担保

するかでしょう。


その点に関しては、以前取り上げましたが、

1964年開催の東京五輪で実績を積み、ノウハウを

蓄積したセコムなどの民間の警備保証会社の存在

を忘れてはならないでしょう。
(こちらの記事をご覧ください。アベノリンピクスの行方

警察組織だけでは、とても手がまわらないと思います。


それと、施設建設や運営費に、当初予算をはるかに

上回る額のお金がかかることでしょう。


さらに、7月24日開催ということで、梅雨明け後の暑さ

対策も課題となることでしょう。


では、日経ビジネスはどのように考えているのでしょうか。

2020年の東京五輪は、初めて人口が

減少する国家で開催される夏季五輪

となる。2020年頃には東京の人口も

減少に転じる見込みだ。

 (P.46)

少子高齢化社会がもたらす諸問題には、あえて

踏み込みませんが、生産年齢人口(15歳から64歳まで)も、

変化してきています。


ちなみに、今から7年後といいますと65歳です。

生産年齢人口にカウントされなくなります。


さて、会場となるスタジアムの建設や、既存の施設の

改修工事等行われますが、この点に2つの大きな問題

が起こります。


1つは、東北復興のために、携わっている人たちを

五輪施設建設などに移動させなければならず、その分、

東北復興がさらに遅れる懸念があることです。


もう1つは、五輪が終了した後の施設の維持費が莫大

になることです。


日経ビジネスは、長野五輪の教訓というテーマで

詳しく伝えています。



長野五輪の教訓

冬季五輪と夏季五輪で、季節と種目による施設の

違いはありますが、長野五輪は終了後どんな問題に

遭遇し、解決されているのかどうかを見てみることは

次期五輪を考える上で、参考になるはずです。

「長野市ボブスレー・リュージュパーク」。

同競技場の建設費は土地代などを

含めて100億円以上。ボブスレーと

リュージュの国内競技人口は、合計

で約120人だ。継続的な黒字経営は

ほぼ不可能と見られていた。

 (P.47)

この話には続きがありまして、長野市の苦悩が伝えられて

います。

長野市は2017年度にようやく建設費

を払い終えるメドをつけたが、それとは

別に今も維持運用費がのしかかっている。

ボブスレー・リュージュパークの1億3000

万円をはじめ6施設合計で、毎年約10億円

が市の金庫から出ていっている。

 (P.47)

長野市は将来、この施設の取り壊しを検討しているそうです。


建設費がかかると言えば、新国立競技場の建設費は当初

予算を大幅に上回ることが判明しました。

東京五輪開催の決定後、新国立競技場

の建設費が、当初予算の1300億円に

対して最高3000億円に膨れ上がると

の試算が一時出てきた。その後、

文部科学省は競技場内の通路幅や

柱を見直すなどして、1852億円と

いう総工費をは算出した。

 (P.48)

女性建築家、ザハ・ハディド氏による素晴らしいデザイン

が発表されましたが、本当に完成するのかと思って

いました。

すると、世界的建築家、槇文彦氏からコスト面などで

問題があると、指摘されています。(P.48)



「TOKYO」未来への跳躍

オリンピックとパラリンピックが期間をずらして

実施されます。初めて知りましたが、オリンピック出場選手と、

パラリンピック出場選手とでは、施設の利用条件が異なります。


東京五輪招致のプレゼンで佐藤真海さんが、自分の生い立ちを

明るい顔で語り、オリンピック委員会委員の心を動かしました。


日本のパラリンピック選手たちは、厳しい現実に直面しています。

例えば日本選手の練習環境。パラリン

ピック選手は一部の特例を除き、

日本オリンピック委員会が運用

するトレーニングセンターを利用

できない。競技団体も健常者と

障害者で、それぞれバラバラに

存在していることが多い。

 (P.51)

スポーツに限らず、日本では差別が多い。

障害者だからといって特別扱いする必要はない

のです。

特別なことをする必要はない、と

佐藤氏は言う。「子供を持つお母さんや

お年寄りを助けられる『東京』になれば、

それがそのまま障害者に手を差し伸べる
世界につながる」。

 (P.51)

日経ビジネスは、こう結んでいます。

この7年間をどう過ごすかで、

その先の日本の形が決まる。東京、

そして日本は、五輪とパラリン

ピックを通じて、再び世界に存在感を

示せるのか。

「跳躍」へのまたとないチャンスが、

56年ぶりに巡ってきた。

 (P.51)





五輪プレゼン!佐藤真海 感動スピーチ 日本語字幕付(^o^)丿





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東京五輪 点火 駆け出した企業と個人 2013.11.25<2>

日経ビジネスの特集記事(33)

東京五輪 点火 駆け出した企業と個人
2013.11.25



ドーピングに科学の目が光る


オリンピックに限らず、自分の潜在能力を最大限に

引き出そうとして、クスリに頼ろうとする選手が

必ずいます。ドーピングですね。


ドーピングの手口は、年々巧妙になってきている

そうです。選手とクスリを飲ませるコーチや医師

対、ドーピングの有無を見分ける技術と技術者の

戦いに終わりはありません。

五輪の大前提となる競技の公正さを

揺るがすドーピングへの対策は、五輪

開催を成功させる生命線だ。

2020年の東京五輪で、その機能を一身に

期待されている民間機関がある。

三菱化学メディエンスの「アンチドー

ピングラボラトリー」だ。

 (P.38)

検査件数が増加するだけでなく、五輪では24時間以内に

検査結果を出す必要がある、という。

三菱化学メディエンスでは、年間

6000~7000件の検査を実施する。だが、

五輪はまさにケタ違いの規模となる。

わずか2週間の開催期間中に、約1万件

の検体が殺到する見込みだ。しかも、

それらのすべてについて24時間以内に

検査結果を出す必要がある。

 (P.38)

日本の技術力が試される機会となるのは間違いありません。



1億総参加 個人狙う企業

「プロボノ」と聞きなれない言葉が出てきました。

これは、「公共善のために」という意味のラテン語

の「pro bono publico」に由来するそうです。


具体的にどのようなものがあるのか見ていきましょう。

私も昔は、デジカメ一眼レフで、よくポートレートを

撮ったものです。何度かコンテストに入賞した経験は

ありますが、大したものではありません。


私と違って、セミプロのカメラマンは想像以上に存在

します。こうしたセミプロカメラマンを組織化し、

セミプロの目を通して撮影した写真を、ネット上で

販売するサービスを提供して会社があるそうです。

「はいチーズ!」というサービスを運営する

(東京都渋谷区)という会社です。

五輪開催前後には、市民が参加する

ような記念大会が増えると見込む。

こうした市民大会のほか、競技場

周辺や街の様子も含めて「東京五輪」

を撮影するカメラマンを揃えようと

している。

 (P.42)

写真や動画は貴重な資料となることは、2年8カ月前に

起こった東日本大震災で実感されたと思います。


被災した人たちにとって、2度と撮ることができない、

大切な思い出、その場所に住んでいた証を示すものです。

写真がデジタル化されたため、ブログなどに公開する

こともできるようになりました。


今に息づく50年前の革新

1964年、東京オリンピックが開催された当時、私は、

9歳でした。小学生でしたから、東京オリンピックの

詳細は覚えていません。


しかし、今ではYouTubeなどの動画サイトで、東京五輪の

様子を垣間見ることはできます。撮影機材の性能が今とは

比べ物にならないくらい劣っていましたが、それでも、

臨場感は伝わってきます。


50年前の日本では、どんなものが発売されたり、

当時として、どんな「スゴイもの」があったのかを

見てみるのは、同時代を生きた私にとっても、

大いに期待感が高まるものでした。


一番印象に残っているのは、東海道新幹線のことでしょう。

亡父が国鉄(現・JR東日本)の技術者として勤務していた

関係で、開業前に新幹線に試乗する機会があったからです。


他にどんなことやモノがあったでしょう。

今では日常生活で何気なく

溶け込んだ商品の中にも、64年生まれ

がある。その1つが電卓だ。

シャープは64年にトランジスタを

使った電卓を発売した。トランジスタ

を530個、ダイオードを2300個使い、

重さは25kg。1ケタごとに「0~9」の

入力キーがあったため、膨大な入力キー

が並んでいた。

当時の価格は53万5000円。一般的な

乗用車1台に相当する。それでも企業は

業務を効率化できる効果を期待して、

こぞって導入したという。

 (P.45)

その後、数十年が経ち、コンピュータが発明され、

半導体の回路の集積化が急激に進んだのは、周知の事実

です。


この他では、ユニットバスやストップウォッチ、

お菓子の「ひよこ」、海外への衛星中継が始まった

ことなどがあります。


どれも懐かしいものです。



東海道新幹線デビュー!! 1964




次回は、「開催国の覚悟と責任」と「『TOKYO』未来への跳躍」

についてお伝えします。




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東京五輪 点火 駆け出した企業と個人 2013.11.25<1>

最初に一言

記事を読んだり、コメントしてくださり、
ありがとうございます。

最近、HN(ハンドルネーム)さえ記入されていない
人から「記事のパクリ」とだけ書いてあるコメント?
がありました。

自分の名前さえ明確にしていないのです。

これがそうです。

No title

記事のパクリ(原文のまま)

これだけです。

日時は、13/11/20 15:10 でした。


批判するなら、自分がどういう人間なのか明示
すべきです。

こちらは顔(画像ですが)も名前も含めた、
プロフィールを公開しています。

その一方で、HNさえなしに批判するのは、
汚いやり方です。本来なら本名を明らかにすべき
でしょう。卑怯だし、無責任です。

逃げ隠れしていないで、堂々と「自分はこういう
者だ」と表明してもらいたいものです。


これに似たケースで思い出すのは、私がグル
(思想的指導者)と仰ぐ、大前研一氏の著作に、
amazonの「カスタマーレビュー」でけなす人が
いたことです。

その人物は、HNで書いていたそうです。
大前氏はその人物とコンタクトをとり、話し
合おうとしたそうですが、最後まで応じな
かった、ということです。

こういう人に、人を批判する資格はありません。

批判するなら、自分の「作品」を公にするべき
です。対等な条件で、他人の「作品」を批判する
のが、正しいやり方ではないでしょうか?

この点について、私の考え方が間違っている、
と思う方は、コメント欄にご記入ください。


このブログは『日経ビジネス』の特集記事の
概要をお伝えするものです。引用なしに伝える
ことは現実的には不可能とご理解ください。

引用部分と自分の意見を区別して表示しています。

それをパクリと言うなら、それでもいいです。

私は、『日経ビジネス』を30歳になった時から
購読しています。以来28年以上にわたって読み
続けています。

今日は、多くの方に不快な思いをさせてしまい、
申し訳ございませんでした。




日経ビジネスの特集記事(33)

東京五輪 点火 駆け出した企業と個人
2013.11.25



新・日本流で競え合え


1964年に開催された東京オリンピック以来、

56年ぶりに、2度目の東京オリンピックが開催

されることになりました。

関係業界は今から色めき立っているようです。

私は「経済効果」という言葉に疑問を感じています。

アベノミクスの3本の矢が発表されると、エコノミストが、

「5兆円の経済効果」とか、「100兆円」とか

公表しています。


こうした類の数字は、最初にぶちあげて、検証された

試しがありません。寡聞にして、聞いたことがあり

ません。


数字がひとり歩きするのです。実態と乖離していても、

関係なくなります。だから、「経済効果」という言葉に

信頼を置いていません。


2020年に開催されるため、7年いや、もう2013年末が

迫っていますから、6年後です。


競技場などの建設には時間がかかるため、業者の選定

が急がれています。


東京都調布市の「武蔵野の森総合スポーツ施設」という、

一般市民には馴染みの薄い施設の、メーンアリーナ棟は

竹中工務店、サブアリーナ・プール棟が鹿島に決まった

そうです。


その他の業界ではどのような動きが出てきているので

しょうか?

東京の六本木ヒルズや新丸の内

ビルディングなどにドライミスト

機器を納入する防災大手の能美防災

も虎視眈々と商機をうかがう。


 (P.32)


何度も取り上げていますが、東京五輪招致のプレゼンで

滝川クリステルさんが、フランス語に交えて、

「お・も・て・な・し」が有名になりました。


日本のサービスは、「おもてなし」だ、と共通語にして

売りにする商売が多くなってきました。


ホテル業界もその一つです。

鼻息が荒く、海外からのお客様を受け入れる体制を

整えようと、特に、外資系のホテル建設ラッシュが

起こっています。


しかし、それでもすべての訪日客を受け入れるのは

不可能です。そこで、そうした顧客を受け入れる

施設が増加しています。意外なところに見つかりました。


米国を拠点に世界192カ国、3万5000

都市で事業を展開する「Airbnb(エアビー

アンドビー)」。同サイトで利用できる

約35万件の部屋の多くは、一般の人々の

自宅だ。旅先で泊まる場所を探す人と、

空き部屋などを活用したい人を結びつけ、

ホテルに代わる役割を担う。


 (P.33)


B級グルメに商機あり

B級グルメ選手権が毎年恒例となり、まちおこし

に貢献しています。そこで、日経ビジネスは観光客30人に

聞いてみたそうです。


「日本の印象的なところ」と「日本の不便なところ」の

2つに分けてみると、浮かび上がってきたことがあり

ました。


「日本の印象的なところ」のベスト3は、

第1位 人々

第2位 日本食

第3位 文化



「日本の不便なところ」のベスト3は、

第1位 言葉

第2位 地下鉄

第3位 宿泊

でした。


「日本の印象的なところ」の第1位に関しては、

こう答えています。

30代の米国人男性は「人が

友好的でとても正直」と答え、

20代のフランス人男性も「人々

がみな親切だった」としみじみ

と振り返った。


 (P.37)

「日本の不便なところ」の第1位に関しては、

30代のカナダ人男性は「英語

を話す人が少なすぎる」と語り、

50代の米国人女性も「英語が通じ

ないホテルのフロントが多い」と

渋い顔。しかも不満の矛先は、

不足している英語の食事メニューや

道路標識にも向かった。


 (P.37)

それでも、8割の人が7年後に「また来たい」

と語ったそうです。


今、ラーメンが欧米で人気がある「日本食」となっています。

少し前、FM放送を聴いていた時、たまたまラーメンの話が

出てきました。


話をしていたのは、イギリス在住の日本人女性でした。

ロンドンでも、米ニューヨークで人気になったラーメンが

人気になっている、と語っていました。


面白いなと思ったのは、「イギリス人を含め、ヨーロッパの

人は、猫舌の人が多いので、本場の日本のラーメンの熱い

スープにしたければ、『Extra hot! 』と言わないと、

冷めたスープのまま出されます」というくだりでした。



1964年東京オリンピックを振り返ってみよう






次回は、「ドーピング対策や1964年当時の商品」などについてお伝えします。





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スマホ第二幕 誰が拓く「iPhone」後の世界 2013.11.18<3>

日経ビジネスの特集記事(32)

スマホ第二幕 誰が拓く「iPhone」後の世界
2013.11.18



早くも、スマホ以後主流になってくる

であろうと考えられている、ウェアラブル端末

の主導権争いが激しくなってきています。 



「次」は我々が先導する

狙いは技術の売り込み

米半導体大手クアルコムの動きが目立つそうです。

クアルコムのことは詳しく知りませんでした。

本特集を読んで、少し分かってきました。


半導体メーカーであるクアルコムが腕時計型

端末を開発したということです。


そもそもクアルコムとは、どうのような会社な

のか見てみましょう。

クアルコムはスマートフォンの

心臓部であるプロセッサーの

世界市場で、4割近いシェア

を握る最大手。今年7~9月期

の連結決算は、売上高が前年

同期比33%増の64億8000万ドル

(約6480億円)、純利益が同18%

増の15億100万ドル(約1500億円)。

売上高は四半期ベースで過去最高

を記録するなど、まさに絶好調だ。

 (P.44)

売上高純利益率が、25%近くあるのは驚異的です。

売上高総利益率ではありませんよ!


そんなクアルコムが腕時計型端末『Qualcomm Toq

(クアルコムトーク)』を開発したのはなぜなのか、

と思いますよね?

「新技術のショーケース」

クアルコムテクノロジーのチャンドック氏は、

自ら開発した腕時計型端末の

位置づけをこう説明する。

最終的な狙いは、トークに導入

した自社の部品販売や技術ライ

センス供与によって収益を得る

ことにある。

 (P.45)

スマホの「次」に先鞭を

つけるクアルコムの動きは、

「スマホだけではいずれジリ貧

になってしまうという危機意識の

表れだろう」(国内の半導体関係者)

 (P.45)


Qualcomm Toq Smartwatch hands on




セットから部品メーカーへ

日本のメーカーの中には、こうした動きに、

敏感に反応し、ウェアラブル端末を開発している

企業があります。

例えばオリンパスがそうです。

グーグルの「グーグルグラス」

のような眼鏡型端末「MEG(メグ)」

を開発中のオリンパス。

腕時計型端末の完成品を市場に

投入せず、インテルやクアルコム

のような中核部品を手がける部品

メーカーとして生き残りをかける。

 (P.46)

リスク回避をするためです。

複数の端末メーカーと交渉を進めている

ことから推測できます。


Olympus MEG4.0 Unveiled (Wearable Display,
Glasses, 320x240, Bluetooth 2.1, 8 hr Battery & More!)





「目」「腕」「体」の争奪戦


私の個人的見解は、ウェアラブル端末は

日本人にはなじまないのではないか、

と思っています。


直接肌に接触したままの状態には、

耐えられないと思うからです。


これは、私の主観にすぎないので、

実際にどうなるかは分かりません、


世界中を俯瞰すると、私の考えは間違い

である、ということになるかもしれません。

なぜ今、ウェアラブル技術なのか。

IMEC(ベルギーにある世界の

エレクトロニクス研究を

リードする研究機関)の研究

責任者はこう説明する。

「我々は約10年前からウェア

ラブル機器を研究してきたが、

結果的に時期尚早だった。

当時は通信端末がパソコンしか

なく、病院内での技術実証など

にとどまっていた」

状況っを一変させたのが、2007年

に米アップルが「iPhone」を発売

して以降の、スマホの爆発的

普及だ。

「長距離の通信やデータ処理、

セキュリティーなどを担う

スマホという“プラットフォーム”

の登場で、ウェアラブルの可能性

が一気に広がった」(IMECの研究

責任者、クリス・ヴァン・ホフ氏)

 (P.49)

ウェアラブル端末は巨大市場を形成するのか、

という疑問が湧きます。


日経ビジネスは、この疑問に答えています。

外観だけが問題なのではない。

ウェアラブル端末が離陸するには、

少なくともほかに3つの壁がある。

その第1は、スマホでは実現でき

ない圧倒的な便利さを示すことだ。

2つ目の壁は「省電力」だ。

もう1つの壁は「資金」だ。

ウェアラブル端末の普及には、今も

多くの課題が残っている。ウェアラ

ブルを一時的なブームだと捉える

見方もある。

だが、長期的に見れば、人間は

コンピューターを身体の近くに

組み込み、その機能を拡張することで、

より自然で豊かなコミュニケーションを

試み続けてきた。具体的な姿はまだ

明確ではないものの、スマホの先の

未来がそこにあることは確かだ。

 (PP.49-52)

あなたはウェアラブル端末は普及すると思いますか?


Google CEO Sergey Brin Shows & Demos
Google Glass on TV






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スマホ第二幕 誰が拓く「iPhone」後の世界 2013.11.18<2>

日経ビジネスの特集記事(32)

スマホ第二幕 誰が拓く「iPhone」後の世界
2013.11.18



今回は「2強+2」についてお伝えします。

2強とはサムスンとアップルのことで、+2とは

マイクロソフトとソニーのことを指します。


「2強+2」がどのような戦略を考え、実行して

いくのか、興味深いですね。



どう動く「2強+2」

SAMSUNG アップル追撃からパイオニアへ

サムスンがごく最近に発売した製品は、

Galaxy Roundという本体が曲がったスマホです。

この製品の概要は後ほどYouTubeでご覧ください。

ジーンズの前ポケットに入れても、かさばらない

点をアピールしています。

もう一点の特徴は、本体を縦にしても、横にしても

メール等ができることです。

Galaxy Note 3と比較しています。

Galaxy Roundは高価です。

10月に発売した「ギャラクシー

ラウンド」(日本円で約11万円)は画面の

真ん中が部分がくぼみ、左右に少し曲が

っている世界初のスマホだ。

 (P.38)

この他に、片面を見れば単なるスマホですが、ひっ

くり返すとデジタルカメラに様変わりする製品も

も出しています。


こうした製品は必ずしも爆発的に売れるとは限り

ません。それでも発売する意図はどこにあるので

しょうか。

サムスンにとっては、自らのユニークさ

と潜在能力を世界に披露するのが

目的の1つだからだ。

 (P.39)


Galaxy Round Vs. Galaxy Note 3

<>



APPLE iPhone 5cの誤算 近づく賞味期限

9月20日にアップルは「iPhone 5s」「iPhone 5c」

の2機種を世界各地で発売しました。


スティーブ・ジョブズ亡きあと、ティム・クックが

CEO (最高経営責任者)に就任してから大きな変化が

起きたそうです。

「以前はアップルと言えばデザイン部門が

強大な権力を握っていた今は違う。

社内で最も声が大きいのが部品

調達部門だ」。アップル本社が

ある米シリコンバレー近くに常駐

する日系部品メーカーのある担当者

はこう話す。

 (P.40)

iPhone 5cの販売でアップルに誤算が生じたと、

日経ビジネスは、伝えています。

中国では米国や日本と同時に

発売すると見られていた携帯電話

最大手、中国移動(チャイナモバイル)

がいまだにiPhone導入について態度を

明らかにしていない。

一方、日本では最大手のNTTドコモが

iPhone販売に踏み切ったものの、

ふんだんに用意した5cが敬遠され、

上位機種の5sは弾切れという機会損失

が続いている。

 (P.40)


憶測に過ぎませんが、アップルは前機種のiPhone 5の

在庫を多く抱え、在庫を処分できていないのではないか

というものです。


日経ビジネスは、この状況を考慮し次のように断言

しています。

アップルが次に提示する「再発明」が、

消費者の想像力の延長線上にあるのか、

それとも全く別のものか。いずれにせよ

iPhoneの賞味期限は着実に近づいている。

 (P.40)


Apple Keynote September 2013 - HD - iPhone 5S, iPhone 5C, IOS 7
ティム・クックCEO (最高経営責任者)ほかがプレゼンしています。
レディ・ガガ他がビデオに登場します。





MICROSOFT 自前端末メーカーへ踏ん切りつける

マイクロソフトに動きがありました。

スマホの普及に指を食わて、座している訳には

いかなくなったのです。


かつて、携帯電話全盛時、世界最大手だった

ノキアは見る影もありません。

ノキアはスマホの流れに完全に乗り遅れたの

です。


マイクロソフトはノキアの携帯電話用OSを提供

していた関係で、ノキアから主力の携帯電話

事業を54億4000万ユーロ(約7140億円)で買収

することを発表しました。9月3日のことでした。


ただ、独占禁止法の当局による審査が、欧州で

継続中ということで、買収が完了するのは年明

け以降と見られているそうです。


マイクロソフトとノキアを見ますと、共通点が

あることに気づきます。それは「成功の復讐」

です。

ノキアは携帯電話の成功体験

から抜けだすことができず、

マイクロソフトはOSを提供する

ライセンスモデルから脱却でき

ないまま迷走を続けたのだ。

 (P.41)

スティーブ・バルマー氏が「12カ月以内の引退」を

表明しました。8月23日のことです。

マイクロソフトがノキアの買収を表明する10日余前

のことでした。後継者は誰なのかに注目が集まりま

すが、有力候補者の1人と見られているのは、マイ

クロソフトからノキアCEO (最高経営責任者)に転じた、

スティーブン・エロップ氏だそうです。

エロップ氏はノキアの携帯電話

事業買収によって、古巣のマイクロソフト

に復帰する。ハードとソフトの両面を知る

経験を生かし、マイクロソフトの資産を

活用しながら、エコシステムの構築に

おいてアップルやグーグルを追撃する考え

のようだ。

 (P.42)


Nokia Lumia 1020 vs Apple iPhone 5



SONY 音響・映像技術に活路 消費者の五感を刺激

前回、ソニーは舞台の表に出ていなくても、

イメージ・センシング技術によって、裏で大きな

利益を上げているという、動画をご紹介しました。


ここにきて、ソニーは黒子から主役に躍り出ようと

しているのが見て取れます。


クラウド・コンピューティングシステムが脚光を浴び

ていますが、このシステムではどうしても扱えない

ものがある、とソニーの平井一夫・社長兼CEO (最高

経営責任者)は語っています。

「唯一、クラウドに持っていけないのが、

人間の五感に直接触れるところだ」と

平井社長は言う。すなわち「音が良い」

「映像が美しい」「手ざわりが気持ち

いい」といった要素だ。

 (P.42)

つまり、視覚、聴覚、触覚は現物でなければ感じ取る

ことはできないものです。


これは、まさにスティーブ・ジョブズがiPod、iPhone、

iPadを開発するときに考えた核になる要素でした。

この点については、

『スティーブ・ジョブズ 脅威のプレゼン』(3)

をご参照ください。


ソニーに求められるのは、セクショナリズムからの

脱却です。

鈴木国正・執行役EVPは全社の商品戦略を統括して

います。

「One Sony」の象徴として

ソニーが持つあらゆる技術資産を

スマホにつぎ込むためには、「横串

組織を担当する役員がモバイル事業の

責任者を兼務し、ほかの事業部門と

積極的に会話をしていく必要があった」

(鈴木氏)

 (P.43)


SONY Xperia Z1<エクスペリア ゼットワン>
docomo SO-01F 最新スマホ(2013-2014冬春モデル)




次回は、「『次』は我々が先導する」と、「『目』『腕』『体』の争奪戦」

についてお伝えします。





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スマホ第二幕 誰が拓く「iPhone」後の世界 2013.11.18<1>

日経ビジネスの特集記事(32)

スマホ第二幕 誰が拓く「iPhone」後の世界
2013.11.18



現在、スマホの世界は、Galaxyシリーズの

サムスンとiPhoneのアップルとの2強が支配

しています。


日経ビジネスの最新号は、そうした状況が大きく

変わりつつある、と伝えています。


中国やインド、アフリカなどで1万円程度の

基本機能に絞った激安スマホが出回っている、

というのです。


スマホの市場でNo.1のシェアを誇る、サムスンも

安閑としていられなくなった近未来を、日経ビジ

ネスの記事に基づきお伝えします。



勝者なきスマホ市場

サムスンの極秘プロジェクト

サムスンといえば、グーグルのスマホ用OS

Android(アンドロイド)を搭載したギャラクシーS4が

知られていますね。

韓国国内で販売された当初の価格は約90万ウォン

(800ドル弱)だったそうです。日本円で約8万円です。

はっきり言って、「高い!」。


ところが、今、サムスンは極秘に「50ドルスマホ」を

出す極秘プロジェクトに着手したそうです。16分の1

の価格です。

「中国メーカーのシェが上昇している」。

同社(サムスン)の李健煕(イ・ゴンヒ)会長

が社内にくすぶる「50ドルスマホ」への反対

論を一蹴。「危機意識を持って仕事しろ」と

の檄を飛ばし、本格的な検討に着手したと

される。

 (P.31)

なぜ、安泰と思われたサムスンが危機感を抱くように

なったのでしょうか? その謎を読み解くカギは中国

メーカーのみならず、世界の中小メーカーが激安スマホ

を製造し、通信料金も大幅に安く提供する会社が出現し

たからです。

背後にあるのは、新興国における新規参入

組の勃興だ。中国の「Xiaomi(小米)」、

インドの「Micromax(マイクロマックス)」、

アフリカの「TECNO(テクノ)」――。

こうした地場のブランドは通話と最低限の

機能を備えた「100ドルスマホ」の販売を

伸ばし、急速に存在感を高めつつある。

 (P.31)

こうした状況を見据え、サムスンは手をこまねいている

訳にはいかないのです。

サムスンが「価格破壊」も辞さず

開発に着手した50ドルスマホは、

これからスマホが普及期を迎える

アフリカや中国などの新興国に

攻勢をかける秘策。

 (P.31)



「ローカルモデル」の台頭

アフリカのルワンダで、今まであまり知られて

いなかった動きが起きているそうです。

それは、通信用のSIMカードを2枚差し込んで

使えるスマホが一番人気になっているという

のです。

登場したのが、携帯電話会社が

発行する通信用のSIMカードを

2枚差し込むことができる

「デュアルSIM」と呼ばれる端末だ。

発信先の携帯電話会社に応じて

2つの電話番号を使い分けることで、

通信料を格段に抑えることができる。

 (P.32)

この端末は、香港に本社を置くテクノが、2007年

後半に初のデュアルSIM端末をアフリカで試験導入

したそうで、この分野のパイオニアです。


こうした端末が急速に普及し始めるのは、スマホ業界に

地殻変動が起きているとも言えます。

シェア争いの主戦場が新興国に

移る中、地域ごとの消費者のニーズに

きめ細かく対応する「ローカルモデル」

が急速に台頭し始めた。

 (P.33)




「中国版ジョブズ」の実情

中国に、「中国版ジョブズ」と呼ばれる人物が

いるそうです。


2010年に創業した小米の雷軍CEO (最高経営責任者)が

その人です。

ただ、手法はアップルよりもアマゾン・ドット・コム

に似ていると言われています。

小米のスマホの流通経路は

ネットを通じた直販が大半を占め、

携帯電話会社の販売網を使い、販売

奨励金を払わせることで販売価格を

抑えているアップルのビジネスモデル

とは大きく異なる。

 (P.33)

スマホに限らず、一般的に、中国製はデザインで

劣ると感じる人が多いと思います。

私も実はそう思っている一人です。

ところが、その状況も変わりつつあるようです。


IBMからパソコン部門を買収した、レノボはその後、

パソコン世界最大手となりました。


そのレノボは、すでに事業の軸足をパソコンから

スマホへ移しています。


そして、レノボが今、一番注力しているのがデザイン

部門の強化だそうです。

北京市内の本社にある「イノベーション・デザイン・

センター」は約200人のデザイナーを擁し、

イタリアやドイツなど多国籍の人材が執務する姿は

オフィスというよりも大学のキャンパスのよう。


チーフデザイナーのヤオ・インジャ氏は「様々な国の

視点からデザインを考えている。質にこだわることこそ

が顧客に新しい体験をもたらす」と話し、高級感を演出

する素材の使い方に余念がない。

 (P.35)

スマホのビジネスモデルは、どうのように

なってきているのかが気になります。

スマホは人々をネットにつなげる

入り口という役割を担うが、もはや

ハードウェアだけで完結するビジネス

ではない。スマホメーカーが生き残る

にはコンテンツやサービス、広告など

スマホに関わる様々なバリューチェー

ンを取り込んで自らの収入源に育てて

いくしかない。

 (P.36)

国内で、iPhoneの取り扱いが遅れたドコモでしたが、

ようやく扱えるようになりました。


私は、アップルの強気な戦略がドコモの参入を阻んで

いたのではないか、と考えていました。


ところが、どうやら私の考えは違っていたことが、

この特集記事を読んで分かりました。

実はアップルは無線通信技術に

関する特許をそれほど多く保有して

おらず、ドコモが持つ特許の利用に

アップルが何らかの形で関われる

オプションが提示されたことが交渉を

後押ししたと言われる。

 (P.37)

こうした無線通信技術に関する蓄積が乏しいのは、

アップルに限らないそうです。


カナダの通信機器大手、ノーテル・ネットワークスが

経営破綻した際、同社が保有する特許を巡って、

アップルや米マイクロソフト、ソニーなどで構成する

企業連合がグーグルや米インテルなどに競り勝ち、

ノーテルの約6000件の特許を45億ドル(約4500億円)で

落札したそうです。


一方、グーグルは米携帯端末大手モトローラ・モビリ

ティを2万4500件の特許ごと125億ドル(約1兆2500億円)

で買収すると発表したということです。


特許の数字だけで見ると、4倍の特許を3倍の価格で、

買ったことになります。特許の有効期限と、現在でも

十分に優位性のある特許なのかどうかは分かりません。


次の動画は、ソニーはイメージ・センシング技術で、

表に出なくても大きな利益を上げていると、伝えています。

【SONY・ソニー】 実は裏では独り勝ち!
他社より高性能部品をライバルの
アップルやサムスンなどに販売




次回は、「どう動く『2強+2』」についてお伝えします。





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2013年 日本の革新者たち 世界を変える突破力 2013.11.11<3>

日経ビジネスの特集記事(31)

2013年 日本の革新者たち 世界を変える突破力
2013.11.11



「社会を良くしたい。人々の悩みを解決したい。

そんな切なる思いはイノベーションを生み出す」

と、日経ビジネスは説いています。


今回は、社会を良くしたいをという情熱がとぎれる

ことのなかったを二人を紹介します。

一人目は、絶滅危惧種に指定された「ニホンウナギ」

の産卵場を、約40年という歳月を経て発見した、

日本大学教授の塚本勝巳さんです。


もう一人は、『ポリグル(ポリグルタミン酸)』という

水質浄化剤で、汚れた水を安全できれいな水を作る

中小企業の経営者で、貧しい国に大きな貢献をしている

日本ポリグル会長の小田兼利さんです。



PART3 世界の困難を救う情熱

塚本勝巳 日本大学教授
ウナギの危機
科学で越える


塚本さんは、最初からニホンウナギに関心が

あったわけではないそうです。

1973年、(東京大学)大学院で魚の生理学を研究

していた塚本は「船に乗りたい」という一心で

東大の調査航海に参加した。その航海の調査

対象がたまたまウナギの産卵場。プランクトン

ネットで続々と引き揚げられるウナギの仔魚

(レプトセファルス)に興奮を覚えた。

それから塚本とウナギは徐々に距離を縮めて

いく。

 (P.47)

その後、ウナギに傾倒していくことになったのは、

1991年の航海だったそうです。

この時、塚本は7月に海に出た。

生後2週間、10mm前後の仔魚を1000匹採り、英

科学誌「ネイチャー」の表紙を飾った。 

 (P.47)

しかし、この時から塚本さんの苦闘が始まったのです。

2005年に5mm以下の仔魚(プレ

セプトセファルス)を見つけるまで、14年もの

間、空振りは続いた。

 (P.47)

「もうやめたらどうか」と諭す人もいたそうですが、

塚本さんは諦めませんでした。


どうしてここまで続けることができたのでしょうか。

塚本は「僕がスペシャリストでなく、

ゼネラリストだったから」と答える。ゼネラリスト

は彼が自嘲の意味を込めて使う言葉だ。気が多く、

中途半端にできるから大成しない、と。

しかし、結果的にはこれがよかった。

「考えられるウナギのことを全部やろうとした」。

 (P.47)

そして、ついに2009年5月22日マリアナ諸島沖で、

ニホンウナギの卵31粒の採取に成功したのです。



ウナギの天然卵発見は人類史の快挙・ただし資源管理が依然として・・・





小田兼利 日本ポリグル会長
貧しき国々に
きれいな水を


『ポリグル』という商品を知りませんでした。

日本ポリグルという会社のことは、

日経ビジネスの今号で初めて知りました。


一言で言えば、「小さな巨人」です。

しかも、腕力に物を言わせて、相手をねじ

伏せるのではなく、社会貢献を行なう会社

です。


NPO(特定非営利活動法人)ではありませんから、

もちろん売上も利益も得なければなりません。

しかし、貧しい国々にきれいな水を安価で

提供するだけでなく、地元の雇用創出にも

多大な貢献をすることを優先しています。


『ポリグル(ポリグルタミン酸)』は「とある食材」

から生まれたそうです。

「とある食材」は納豆。(日本ポリグル)会長の

小田兼利は、約7年かけて納豆のネバネバ成分

である「ポリグルタミン酸」を使った水質浄化

剤を開発し、2002年に日本ポリグルを設立した。

 (PP.47-48)

小田さんを素晴らしいと思う点は、労を惜しまず、

貧しい国々に自ら何度も足を運び、

「安全できれいな水」を生活用水に

使ってもらおうとしているところです。


政府もODA(政府開発援助)に代わる貧困層ビジネスと

注目しています。

経済産業省・海外戦略担当審議官の

森 清は、「小田さんのビジネスは、ODA

(政府開発援助)に代わり得る試み」と期待する。

富める国からの援助に依存せず、ビジネスを

通じて生活を改善する小田の挑戦に注目が集まる。

 (P.48) 

気になるのは価格です。

毎日30リットルが必要な標準的な世帯の

場合、月々の支払はわずか3ドル(300円)程度だ。

集めた代金で、浄水作業や水の配達などを担う

スタッフを雇っている。その数は世界で約350人に

上り、タンクの設置箇所は数百に達した。

 (P.48) 

小田さんの目指すところは――。

「世界の人が安心して水を飲めるようにする。

それが私の人生の喜びだ」。小田は柔和な表情で、

力強く語った。

 (P.48)


ソマリアにおけるIOMの官民連携給水事業(ガイアの夜明けより)



この動画に出てくる、ソマリアの少女一家の生活を見て、
涙が出てきました。

「安全な水」を試飲したソマリアの人たちが、「美味しい!」と
笑顔で言うシーンが印象的でした。 



イノベーション生む5つの力

イノベーションとは何なのか?

日経ビジネスの次のように定義しました。

画期的な新技術に限らず、既存技術

を応用した新商品、新市場の創造、組織の変革

などを、ユニークなアプローチで生み出すことが

イノベーションである。

 (P.50)

日経ビジネスが今年のイノベーターを読み解くキーワードを

5つ選びました。

1つ目は「Energizer(エナジャイザー)」。

活力を与える人を意味し、周囲を

鼓舞してやる気を引き出すことで

革新を実現するリーダーだ。

 (P.51)

2つ目は「Integrator(インテグレーター)」。

統合者という意味で、既存の技術や

ノウハウを組み合わせて、革新を生み出し

ている人物を指す。

 (P.51)

3つ目は「Visionary(ビジョナリー)」。

目標を設定する力だ。

 (P.52)

4つ目は「Social Changer(ソーシャル・チェンジャー)」。

社会の変革者を指す。

 (P.52)

最後が「Non-giver-upper(ノン・ギバー・アッパー)」。

失敗してもあきらめずに挑戦し

続ける人だ。

 (P.52)

2013年の「日本イノベーション大賞」の受賞者をご紹介しま

しょう。

大賞は、今回のブログの1回目にお伝えした、LINEの森川社長、

優秀賞は細野秀雄・東京工業大学教授と日本ポリグルの

小田兼利会長そして、特別賞は塚本勝巳・日本大学教授です。


この5つの中で、自分でなりたいと思ったのは、

1つ目の「Energizer(エナジャイザー)」と、

最後の「Non-giver-upper(ノン・ギバー・アッパー)

です。

ブログを通じて実現できたら、とても嬉しいです。





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2013年 日本の革新者たち 世界を変える突破力 2013.11.11<2>

日経ビジネスの特集記事(31)

2013年 日本の革新者たち 世界を変える突破力
2013.11.11



今年のノーベル賞受賞者に、残念ながら、

日本人はいませんでした。しかしながら、ノーベル賞を

受賞しても不思議ではない研究者や技術者は、日本には

たくさんいます。


日本国民には、あまり名を知られていませんが、世界的に

知られた業績を残している研究者や技術者はいます。


東京工業大学教授の細野秀雄さんはそうした研究者の一人

です。材料分野で世界を驚かせる業績を残しています。


もう一人は、超電導ケーブルで電車を走らせたいと、

日夜、研究に勤しんでいる鉄道総合技術研究所 超電導応用

研究室長の富田優さんです。



PART2 ケタ違い技術を実現する執念

細野秀雄 東京工業大学教授
サムスンが脱帽した
ディスプレー技術


シャープのIGZO(イグゾー)と呼ばれる表示方式を

見聞きした人がいることでしょう。このIGZOの生みの親が

細野さんです。日経ビジネスは次のように伝えています。

省電力化のカギとなる技術が、

液晶ディスプレーで主流の表示方式の

TFTに使われた「IGZO(イグゾー)と呼ば

れる酸化物半導体だ。IGZOは、インジウ

ム、ガリウム、亜鉛から成る酸化物。

このIGZOの“生みの親”が細野だ。」

 (P.39)

IGZOの応用分野は広いそうです。

例えば――

IGZOの応用分野は、液晶に

とどまらない。次世代てれびの本命と

目される有機EL(エレクトロ・ルミネッ

センス)を実現する技術としても期待

されている。

 (P.39)

細野さんの基本スタンスは「流行っている材料はやらない」

ことだそうです。「誰も挑戦しない分野でこそ革新を生み

出せると信じ」ているからです。


IGZOだけでなく、鉄を主成分とする高温超電導物質の開発を

2008年に行なっているということです。


細野さんは今年9月に60歳の還暦を迎えられたそうですが、

「やりたいことは尽きない」と、ますます意欲を燃やして

います。

そのうち、また凄い材料が開発されるかもしれません。



SPring-8 東京工業大学 細野秀雄先生インタビュー
埋め込みが認められていないため、URLを貼り付けました。

http://www.youtube.com/watch?v=qndnTsPgvuo




富田優 鉄道総合技術研究所
超伝導応用研究室長
夢の超電導で
電車を走らせる


日本の新幹線の安全性は世界的に知られています。

2年目の東日本大震災の際にも、脱線することはなく、

その安全性が確認されました。


超電導によるリニアモーター新幹線の開通予定は、

2027年となっています。実験走行が始まったのは

1997年ですから、足かけ30年になります。


東京オリンピックが開催されるのは、2020年です。

7年前倒しにして、一部開通している東京、山梨間

だけでも試乗させることができれば、さらに多くの

訪日客が見込める、とソロバンをはじく関係者が

います。


そうした動きとは関係なく、富田さんは超電導磁石

の開発、米マサチューセッツ工科大学(MIT)への留学

と、超電導の世界にのめり込んでいったそうです。


富田さんはリニアモーター新幹線の開発とは、別の

ところで研究に従事しています。

超電導ケーブルで電車を走らせるというのが、富田

さんはテーマなのです。

今年7月、富田とチームの仲間、

報道陣が見守る中で、超電導ケーブルで

送電した電車が走った。世界初の実証実験

となったこの時のケーブル長は31m。

富田の目は次に向いていた。「もっと長い

距離で実用に耐えると示さなければ」。

 (P.45)

日本の鉄道の全長は2万7000kmに上るそうです。

年内に始める310mの実証実験

でもまだまだ短い。5年以内にどこかの路線の

電線を超電導ケーブルに置き換えたい。その

電車に揺られる日こそ、富田の本当のゴールだ。

 (P.45)

研究者の地道な研究(種)が、やがて大きな成果(果実)に

結びつくのでしょう。そこに至るには、多くの失敗を

経験すると思いますが。

多くの失敗は決して無駄ではなく、財産なのです。


リニア、静けさと騒音と 時速500キロで見えたもの




次回は、「PART3 世界の困難を救う情熱的」と

「イノベーション生む5つの力」

についてお伝えします。




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2013年 日本の革新者たち 世界を変える突破力 2013.11.11<1>

日経ビジネスの特集記事(31)

2013年 日本の革新者たち 世界を変える突破力
2013.11.11



今年終盤の話題は、LINEの利用者が全世界で3億人に

達することと、プロ野球日本シリーズで、去年の覇者・

読売ジャイアンツを東北楽天ゴールデンイーグルスが破り、

日本一になったことでしょう。球団創設9年目のことでした。

私個人としては、ジャイアンツが負けたことは悔しいですが。


そこで、まず、LINEの社長・森川亮さんと東北楽天ゴールデン

イーグルス社長・立花陽三さんを取り上げます。



PART1 独創モデル生む覚悟

森川亮 LINE社長 世界で3億人が使う
無料通話アプリを開発


スマホの普及に比例して、LINEの利用者が

うなぎのぼりに増加し、今年中に全世界で3億人に達する

ということです。PC向けのアプリ開発からスマホ向けへ

舵を切ったのは、LINE社長の森川亮さんです。


私は、今でもフューチャーフォン(ガラケー)を使ってい

ます。ですが、PCでLINEのサービスが利用できるように

しています。


家族では、私だけスマホを使っていません。家内も子供も

ガラケーが古くなったので、先にスマホに変更したのです。


話を戻しましょう。

森川さんが、PC向けアプリ開発を捨て、スマホに特化した

理由は何だったのでしょう。

森川は、自らの経営手法を「サッカー型」

だと言う。今の時代、野球のように、

打順やポジション、攻守のルールが

ある中では、イノベーションは生ま

れない。ゴールキーパーが得点を決

めることさえあるサッカーのような

柔軟性と、「個人の考える力」が必

要だ。「そうしなければ、変化の激

しい時代に完全に置いて行かれる」。

 (P.31)

森川さんの決断の速さが今の地位を築いた、と言えます。

振り返ると3年前の森川の決断が

いかに功を奏したかが分かる。森川に

言わせれば「ガラケーで負けていた

からできたこと」。「イノベーション

のジレンマ」に陥る他社を横目に、

軽やかにスマホの世界に自らを導いた。

 (P.31)

森川さんは筑波大学を卒業後、日本テレビ放送網へ入社し

ましたが、最初の挫折を味わっています。インターネット

事業ができると思い提案したそうですが、一蹴されました。


その後、ソニーに転職しましたが、ここで2度目の挫折を

味わっています。「ソニーの技術をこう使っていると説明

できなければダメだ」と上司にダメ出しされました。

ソニーは大企業病に罹っていたのです。「垂直統合=自前

主義」の時代から「水平分業=共創」の時代への変化に

取り残されたのです。


私は、2度「挫折」と書きましたが、森川さんはそのように

考えていないかもしれません。

自分の成長のために必要な糧、と思っているように見えます。



森川社長が経営者会議に出席した時の動画です。





立花陽三 東北楽天ゴールデンイーグルス社長
球団初の日本一
外資金融マンが支える


東北楽天ゴールデンイーグルスがパ・リーグを制覇し、

余勢をかって読売ジャイアンツを4勝3敗で

降した力は何だったのだろう、と考えたとこ

ろ、一つの結論が出ました。

それは、選手、ファン、球団職員、地元企業

との「一体感」が優勝へ導いた、というものです。


残念ながら、ジャイアンツには一体感があまり

感じられませんでした。何かバラバラの印象を

最後まで拭えませんでした。


立花さんは、「一体感」を生み出す原動力となった

人です。立花さんは慶応義塾大学を卒業後、複数の

外資系金融機関に勤務しました。


当時から、楽天社長の三木谷浩史さんと親交があり、

三木谷さんから「東北楽天ゴールデンイーグルスの

球団社長をやってくれないか」とオファーを受け、

引き受けました。


球団社長に就任したのは、2012年8月のことです。

わずか1年で楽天球団を日本一に導く、基盤を築き

上げました。


立花さんは、野球はまったく知りませんでした。

中学、高校、大学までラグビー一筋だったのです。


私は、人間には4つのタイプがいると考えています。

1つ目のタイプは、自ら燃える人。

2つ目のタイプは、人から刺激を受けて燃える人。

3つ目のタイプは、どうやっても燃えない人。

この3つのタイプはよく指摘されることです。

私はもう一つのタイプを考えました。

4つ目のタイプは、自分も燃えるが、人を燃える

人になれるように、フルサポートする人。


私は4つ目のタイプが一体感を生むのではないか、

と考えています。


立花さんは、4つ目のタイプではないか、と思っ

ています。


昨シーズンを4位で終えた立花さんは、球団職員

の前でこう言い放ったそうです。

「チームが4位ということは、

あなたたちが4位ということです」。

「12球団中最もハードワークをすれば、

必ず1位になれる。ただし、近道はない。

選手、球団職員、ファンがお互いに尊敬

し合い、本気で挑めば絶対に勝てる」。

 (PP.32-33)

立花さんは、年明けからその言葉通りに行動を

開始しました。立花さんは、「言行一致」と

「率先垂範」の人でもありました。


年明け早々に撮影した写真には、通常はまずあり

えないことが、写っていました。


選手と職員が入れ子になってV字を描くように、

並んで写っていたということです。


立花さんは、自ら裏方さんになり、ファンを増やす

地道な努力を続けてきたのです。

試合の日は球場内を歩き回り、

来場客に自ら挨拶する。シーズン開幕

直前にチケットの売れ行きが鈍いと判断

するや否や、自ら仙台の商店街に足を運

んだ。

「球場がファンでいっぱいにならないのは

球団の責任」と自らが足で稼いだ結果なの

だ。

次々と周りを巻き込みながら、立花は楽天

球団を変えていった。

 (P.33)

立花さんが懇意にしていた三井住友銀行取締役で

ラグビー日本代表監督だった宿澤広朗さんは、

生前にこんな言葉を残しているそうです。

「努力は運を支配する」。

 (P.34)

楽天球団は、今年日本一となり、挑戦者から

チャンピオンになり、追われる立場になりました。

連覇するためには、さらに一段の努力が必要です。

マー君の愛称で知られる、田中将大投手のメジャー

への移籍があるかどうか、は大きなポイントになる

でしょう。

【初優勝】楽天の三木谷浩史社長と立花陽三球団社長の会見




次回は、「PART2 ケタ違い技術を実現する執念」についてお伝えします。





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最新版 会社の寿命 老化を防ぐ3つの処方箋 2013.11.4<3>

日経ビジネスの特集記事(30)

最新版 会社の寿命 老化を防ぐ3つの処方箋
2013.11.4


世界有数のモーターメーカーとなった日本電産が、

今、事業の大改革の真っ最中だといいます。タブレットの

普及が、予想を上回る速さで進み、パソコンの市場が急減

したため、ハードディスク用モーターの需要も急減したの

です。



日本電産、永続に挑む

奈落の底で誓ったV字回復

日本電産の永守重信社長CEO (最高経営責任者)は、事業改

革を20年前から進めてきたそうです。


今回の大改革は、創業以来継続してきた連邦経営から一体

経営への転換でした。

日本電産は昨年から、創業以来最大と

言っていいほどの危機と戦ってきた。

2013年3月期。日本電産は、最終利益が

79億9800万円と前期比80.4%の大幅減益

に沈んだ。

ところが、永守はこの日(2013年7月23日、

創業してから40年目)、2014年3月期に

売上高で前年比15.6%増の8200億円、最終

利益は同568.9%増の535億円へ一気にV字

回復させると公表した。

 (P.44)

一体どのようにして、急回復させようとしているのでしょ

うか?

永守は、2段階の大胆な再建策に

打って出た。第1弾は、精密モーターの

生産能力を約3割削減して生産設備や部品

在庫の簿価を落とす減損処理と、海外工場

の臨時従業員の圧縮。

そして第2弾が「日本電産作り直し」とも

言えそうな構造改革。成長を牽引してきた

パソコン向け精密モーター1本柱の事業構造

を、「車載用」「家電・商業・産業用」

「その他のモーター」を加えた4本柱に変え

ようというのだ。

 (PP.44-45)

ただ、国内の企業だけでM&A(合併・買収)を進めても、

効果は限定されるため、ここ3年は海外企業を買収し、

内外グループ企業間のシナジー(相乗作用)を最大限に

高める世界一体経営を進めているそうです。



20年前から進めていた事業転換

日本電産が一般企業とどこがどう違うのか。

まず創業者視点。永守はこれまでも

長期的視点で会社を変えようと様々な

手を打ってきた。

 (P.45)

パソコン市場からの転換は今に始まった

ことではなく、20年以上前から取り組んで

きた長期的構想だったわけだ。

 (P.46)



トップに至る太い縦の神経

なぜ、日本電産はこれほど自信を持って将来を

見通せるのでしょうか?

長い時間をかけて築いた、顧客に目を

凝らし続ける仕組みがある。それは、

世界に広がる様々な市場の最前線から

トップに至る太い縦の神経、とでも

表現できるものだ。

 (P.46)

具体的には、次のようなことです。

市場の生の動きを書き込んだ週報は、

毎週、戒田(日本電産リード社長)の元に

約300通も届く。熟読すると4~5時間はか

かる。

 (P.47)

「世界のいろんな市場の小さな動き

まで、あらゆることに目を光らせている」

と永守。「だからこそ、即座に方向を変

える決断ができる」とも話す。

 (P.47)



連邦経営から一体経営へ転換

永守社長は、自分が創業時から築き上げた

企業統治スタイルでも即座に変更できる

柔軟性を持ち合わせています。

今後は、国内外を問わず、グループ内

のシナジーを拡大する一体化経営に

切り替える。

 (P.48)


生産拠点を“スピード融通”

M&A(合併・買収)の目的は、時間とコストの

削減であることは、誰もが認識していることです。

しかし、さらにスピードを促進するためには、

工夫が必要です。

「グループ内で生産委託すれば、一から

工場を建設するより投資負担は減るし、

委託された側の工場の稼働率も上がる」

(常務執行役員グローバルビジネス統括

本部長の菱田正博)。

 (P.48)

日経ビジネスは、企業の成長を人間の成長になぞらえて、

次のように説明しています。

生きるために吸い込んだ酸素が体を

酸化させていくように、企業も、ヒト、

モノ、カネを抱え込んで組織を大きく

する過程で少しずつ機能不全に陥って

いく。その意味では、すべての企業は

いつか朽ちる運命と言っていい。

だとすれば、生半可な改革では企業の

老化を防げないのは当然だ。本気で

それをやるなら、ヒトに例えるなら、

すべての細胞を生まれ変わらせてい

くほどの覚悟が必要になる。日本電産

がやろうとしているのはそれに近い。

 (P.49)

最後に、永守社長がインタビューの席で述べていることの

中から一部をご紹介します。

「企業が成長するためには何を考えなければいけないのか。

まず大事なのは、自社が競争に勝てる条件を常に探し続ける

ことだ」(P.48)

「先を読むのに大事なのは、顧客が今、そして、今後、何を

求めるだろうかということに常に注意し続けることだ」(P.48)


この点について、今、私が読んでいる本の中に同じようなこと

が書かれていました。

先を読むということと、「察知力」は同様に考えてもいい

のではないか、とふと思ったのです。


サッカー元日本代表で、現在、横浜・F・マリノスの中心選手

である、MF(ミッドフィルダー)の中村俊輔選手が書いた

察知力 (幻冬舎新書)

という本です。

察知力というのは、人が成長するためには

欠かせない力であり、目標を達成したい、

願いを叶えたいと思うなら、磨くべき重要

な力だと思う。それはサッカーの選手だ

から、アスリートだからというのではなくて、

あらゆる仕事をしている人に当てはまる

はず。

思うようにいかないことにぶち当たったとき、

原因を察知する力。

上司から自分が求められていることを察知

する力。

目標へ到達するためにやるべきことを察知

する力。

周囲の変化を「察知」して、臨機応変に対応

できれば、状況や環境は変わっていく。

空気を読むというのは察知することであり、

それは人を思いやり、他人の気持ちを感じる

力でもあると思う。

 (上掲書 PP.35-36)

永守社長の言葉をもう一つご紹介します。

「組織というものは、ある意味、慣性の法則がある。どんな

組織も昨日までの判断や決定に似た判断をしがちになる

ものだ。成功体験が正しい判断の邪魔をするということが

あるのだろう」(P.49)



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藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
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FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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