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イオン 飽くなき拡大欲の正体 2014.01.27 <2>

日経ビジネスの特集記事(42)

イオン 飽くなき拡大欲の正体 2014.01.27

変革のDNA埋め込む

埼玉県吉川市にイオングループの新しい専門店「FT」が
オープンしたそうです。

「FT」とはどんな店なのでしょうか。初めて聞く名前なので全くわかりません。

衣料品や生活雑貨、ネイルサロンなどが
融合した新業態だ。

  (P.034)

新業態ということなので、私でなくても知らないのは、無理もないことですね。

ただ、この「FT」という新業態が生まれた経緯は、同業他社とは、異なるかも
しれません。

と言いますのは、次のようなエピソードがあるからです。

「食に依存しない新しい業態を作れ」

2012年9月26日、イオンリテールで肌着を担当していた
木村尚久氏は、当時社長だった村井正平氏(現ダイエ
ー社長)から、こう言われて新規事業開発のリーダー
を任された。

  (P.034)

つまり、社員に新規事業の開発を任せたのです。

しかも驚くことが続きます。

岡田元也社長から檄を飛ばされたのです。

「(イオンリテールでから独立して)」
会社を作ったら1週間後にすぐ転籍しろ。
利益が出せなければ、ボーナスはゼロや」。
サラリーマン意識を捨て、起業家として
覚悟を決めて頑張れというエールだった。

  (P.034)

岡田社長には危機感があるからです。

岡田社長には、革新を起こさなければ
衰退するという危機感が常にある。だからこそ、
トップ自らが細かな新規事業まで目配りし、
イオンという巨大組織にいながら、起業家精神
を持つ人材を育てることに力を入れる。

  (P.034)

イオングループは、連結子会社が251社、従業員は36万人という
巨大企業です。

2013年8月に子会社化したダイエーの再建が急務となっています。
老朽化したダイエーの店舗を改装することは、そのための一つの
解答です。

今年5月頃には、同社(ダイエー)の象徴的な
店舗の1つである碑文谷店(東京都目黒区)を大幅に
リニューアルする。

  (P.037)



譲れぬアジアの覇権

イオンは、「東南アジアと中国で猛烈な出店に舵を切る」ということです。

具体的にアジアでどのような目標を立てているか見てみましょう。

イオンがアジアで描く夢は壮大だ。
2020年に連結営業利益の5割を海外=アジアで稼ぐ
という目標を掲げる。2013年2月期(前期)のイオン
の連結営業利益は2000億円弱。仮に一切成長しなく
ても、1000億円を稼ぎ出す必要がある。

  (P.038)

アジア戦略に欠かせない1つの手段は、M&A(合併・買収)です。

2012年10月末、イオンは仏カルフールの
マレーシア法人(現イオンビッグマレーシア)を
約151億円で買収。

  (P.040)

もう1つは、人口13億円の巨大市場、中国に進出することです。

(2014年)1月3日に天津市に延べ床面積
16万㎡の「イオンモール天津梅江」をオープン。
年末までに、広州市、蘇州市、武漢市などに
実に4カ所の大型SC(ショッピングセンター
注:藤巻)をオープンさせる予定だ。

  (P.041)

最後は、岡田元也社長へのインタビュー記事の一部をご紹介します。
ちなみに、岡田社長は、民主党の岡田克也氏のお兄さんです。
重要な発言と思われる個所を抜粋します。

例えばアジアで言うと、日本の人口が減る
からアジア市場に出ないといけないという
消極的な意味では使っていない。我々の場合、
むしろ積極的で、そこに新たな巨大マーケ
ットがあるのだから、日本企業としてやら
ないでどうするんだと。

  (P.044)

お客様が変わる以上、変化対応が
当たり前でなければ小売業はできません。
だから我々としては、「企業内起業家」という
ものが一番重要だろうと考えています。

  (P.046)

小さく、多く生んで、外部ともグループとも
グループの中でも競争してもらう。そうすれば、
企業内起業でも市場原理が働く。

  (P.047)

成功したとは全く思わない。そう考えること
自体がおかしい。成功したと思ったら、転落に
つながります。

  (P.047)

イオンは今後どうなっていくのか、セブン&アイ・ホールディングスとの
覇権争いは一層激しいものとなるでしょう。




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イオン 飽くなき拡大欲の正体 2014.01.27 <1>

日経ビジネスの特集記事(42)

イオン 飽くなき拡大欲の正体 2014.01.27

増殖する“イオニスト”

イオンは昨年(2013年)8月にダイエーを子会社化しました。

自宅から徒歩15分ほどの場所にダイエーがあります。
だだっ広い無料駐車場を持っていますが、建物は老朽化しています。

1Fの入り口に近い専門店街とそれに連なる食料品コーナーには
そこそこの顧客がいますが、2Fの衣料品コーナーには顧客は、
まばらです。

「閑古鳥が鳴いている」という表現が、ピッタリです。

3Fはベビー用品や書店、ゲームコーナーがありますが、人が集まる
のはゲームコーナー周辺だけです。

イオンはダイエーを傘下に収めた結果、スーパー業界で売上高ナン
バーワンとなりました。

しかし、ダイエーには相当のテコ入れをしないと、イオングループ全体
の収益に貢献するどころか、足を引っ張りかねない状況でしょう。

近くにはイオンがないため、イオンの実態がもう一つ把握できていません
でした。

今回の特集で、少しずつ理解できつつあります。

イオンの想定顧客は30代前半から40代後半ではないか、と思っています。
私の予測が正しいか、間違っているかはまもなく分かることでしょう。

日経ビジネスが、イオンを総括して解説していますので、それを見て
みることにしましょう。

日本最大の流通企業として拡大を続けるイオン。
全国に築いたグループの店舗網、サービス網は、
人々の暮らしに着実に浸透している。地域社会
に提供するものは、もはや食品や衣料品などの
実物商品にとどまらない。成人式はその一例だ。
クレジットカードや銀行から、結婚紹介、葬儀
まで提供する

  (P.026)

一言で言えば、生まれてから亡くなるまでの生涯にわたり、サービスを
提供していく戦略と考えていいでしょう。

およそ80年間に関わることで、一人ひとりから利益を得ようとしている、
と考えてよいでしょう。

ライバルのイトーヨーカ堂(ヨーカドー)は、自前の銀行を持ち、
親孝行のセブン-イレブンとの連携を強化しています。

例えば、プライベートブランド(PB)を立ち上げ、ヨーカドーと
セブン-イレブンとで、PBを販売するなど強みをさらに強化する戦略を
とっています。

さらにネットスーパーをもう一つの柱にするべく、宅配に注力しています。

イオンの顧客はどのような人たちなのでしょう?

イオニストとは。

イオニスト――。
イオングループの店舗やサービスで多くの便益を
受ける人を、ネット上の住人らは時にこう呼ぶ。
「イオニスト」の中には、自らファンを公言する
人だけでなく、無意識に生活の多くをイオンに
頼っている人も含まれる。

  (P.027)

イオンモールという言葉を聞いたことがあります。
しかし、実際に出かけたことがないため、そのスケールの大きさを想像する
ことは難しいですが、日経ビジネスに掲載されている写真を見ますと、
間口も奥行きも他のスーパーより巨大な建物という印象を受けました。



空白地を埋め尽くせ

イオンには、実際の本店以外に「本店」と呼ばれる店舗があるそうです。

「本店」。イオンの関係者は、そのモールのことを
社内でそう呼び合っている。2013年末に開業したばかりの、
「イオンモール幕張新都心」のことだ。

  (P.028)

このモールはグループの中で最大の総賃貸面積を誇っているわけでは
ありません。イオンレイクタウン(埼玉県越谷市)の約18万㎡に比べ、
約12万8000㎡です。

そうした状況であるにもかかわらず、幕張新都心店を「本店」と呼ぶ
理由は何なのでしょうか? どう思いますか?

実は、幕張新都心の売り場面積のうち約45%は、
イオングループ会社の店舗が占める。

「イオン」の名を冠した店に限らない。靴専門店の
「ASBee」、婦人衣料の「ローラアシュレイ」など、
多くの消費者がイオングループと知らずにブランド
を認知している店も少なくない。

  (P.028)

イオンには強烈な危機意識がある、と言います。

イオンには、もはや単純な物販だけでは消費者に
足を運んでもらいにくいという強烈な危機意識が
ある。幕張新都心は、何をおいても、物販以外の
魅力を兼ね備えた全く新しいモールにする必要が
あった。

  (P.029)

イオンモールは、イオングループのショピングセンター(SC)を
手がける会社です。さらにイオンモールに物件を貸すイオンリート
投資法人が存在します(P.30)。

グループの強化を図る戦略ですね。

ただ、モールの大型店はまとまった敷地が必要になるため、都心に
確保することは容易なことではありません。

そこがイオンの弱点でした。

そこで、「小型で日々の生活に密着した店舗の出店を急」いでいます。
それが「まいばすけっと」です。

まいばすけっとの強みとは――

まいばすけっとの強みは価格と品揃え。ペットボトル
飲料は通常コンビニでは125~147円で販売されているが、
まいばすけっとでは88円と食品スーパー並み。肉や魚、
野菜など生鮮品を」コンビニと比べて豊富に揃え、調理を
前提とする食材の需要に応える。

  (P.033)

似たような形態の店として、ローソンは「ローソン100」という生鮮品
を扱うコンビニを展開しています。

まいばすけっとはローソン100や、セブン-イレブン、ファミリーマート、
ローソンなどとの競合他社と激戦になっています。

勝ち残るのは、「変化対応」と「顧客にきちんと向き合える」という
原理原則を徹底して行えるところだけです。



次回は、「変革のDNA埋め込む」他についてお伝えします。




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シリコンバレー4.0 2014.01.20 <2>

<このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の
概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています>



日経ビジネスの特集記事(41)

シリコンバレー4.0
変貌する革新の聖地

2014.01.20

シリコンバレーの変貌から何を学ぶか

前回、シリコンバレーは一昔前とは大きく
変貌している状況を、いくつかの実例を
挙げながらご紹介しました。


今回は、再挑戦する日本企業の様子や、
日本企業が学ぶべき事柄を
お伝えしていきます。




PART03 自己改革するエコシステム

なぜ、シリコンバレーからイノベーターが
生まれ続けるのか。


その活力の源泉は、「『成功した者は次代を育てる』
との不文律がある」と日経ビジネスは指摘しています。


米スタンフォード大学は起業家を輩出する大学として、
つとに有名です。


Yahoo!を創業したジェリー・ヤンや、
SUN(Stanford University Network)の
創業者、スコット・マクニーリー、
Googleの創業者、ラリー・ページなど、
そうそうたるメンバーが顔を揃えています。


美スタンフォード大学の卒業生が、どれだけ世界経済に
インパクトを与えたかについて、2012年の調査があります。

1930年代から2011年までの卒業生の29%が起業し、
3万9900の会社を設立。累計540万人の雇用を創出した。
直近1年間で稼ぎだした収入は合計2兆7000億ドル
(約280兆円)――。

  (P.034)

この数字を見ただけでも、ものすごいことだ、
と認めざるを得ませんね。


シリコンバレーの強みは何か。

次世代を育てるマインドを共有している
 
 ことはその1つだろう。

  (P.035)

ベンチャー企業に投資するベンチャーキャピタル(VC)
の投資姿勢にも変化が起きている、と日経ビジネスは
伝えています。

「ベンチャーキャピタルはスタートアップに
価値を提供できなければ死ぬしかない」
シリコンバレーの中堅VC、米ストームベンチャーズの
マネジングディレクターであるジェイソン・レムキン氏
はこんな言い方をする。

  (P.035)

次にご紹介するのは、日本人の発想からはなかなか出て
こない試みです。

「サンフランシスコから12海里沖の太平洋上に、
改造した客船を浮かべる。
そこに外国人起業家が住み込んで
ビジネスを起こす」。
公海上に浮かぶ客船なら米国で働く
ためのビザが不要になるからだ。

  (P.037)




PART04 再挑戦する日本企業

このコーナーで目立った活動をしている企業は、
ソフトバンクです。


ソフトバンクの孫正義社長は、米国市場へ軸足を
移そうとしています。


すでに2013年7月に米携帯電話3位のスプリントを
買収しています。


米国での事業を本格化する足がかりとなるM&A
(合併・買収)です。


孫さんはグループ幹部を鼓舞して、こう言っている
そうです。

「世界のイノベーションの中心がシリコンバレー。
そこに拠点を構えずして、どこに構えるのか」。

  (P.039)

では、孫さんが指摘しているイノベーションを
取り込むには、どのようなパターンがあるのでしょう。


日経ビジネスは4つのパターンがある、
と説明しています。

第1は、シリコンバレー流開発手法を積極的に
取り入れるタイプ。

第2は、シリコンバレー発のイノベーションを
自らの事業に取り入れようとしている企業。

出資・投資まで踏み込んでいるのが、第3の
パターン。

最後のタイプは、シリコンバレーを市場として
捉えている企業だ。

  (PP.040-1)

米国はアイデアだけでなく、アイデアを形にすることが
重要だ、と考えているように見えます。


発明王、トーマス・エジソンの存在が大きいのでしょうか。


特許に関して、米国には、日本や欧州とは異なるルールが
あります。


米国は先発明主義です。特許を出願よりも、先に発明した
ほうが、特許を認められます。

一方、日本や欧州は先願主義です。特許を先に提出した
ほうが、特許を認められます。




PART05 聖地から何を学ぶか

シリコンバレーについてずっと取り上げて
きたわけですが、シリコンバレーでなければ
ダメなのか。そんな疑問が湧いてきますよね。


欧州でシリコンバレーに対抗する勢力の、
無視できない動きがあります。


ドイツ? イギリス? フランス? スウェーデン?


どれも違います。


それはフィンランドです。


フィンランドと言えば、携帯電話のノキアを思い出し
ますね。


スマートフォン(スマホ)の登場と、その後の急速な
普及に対応できず、弱体化しています。


それでも、フィンランドにはイノベーションを作り出す
土壌があるようです。


スーパーセルという企業があります。一体どんな企業
なのでしょう。

スーパーセルはタブレットやスマートフォン
向けのソーシャルゲームを開発する。

従業員は約130人だが、創業から
わずか3年で売上だ約105億円、
最終利益で約40億円を叩き出す
企業に成長した。

  (P.042)

将来性に目をつけたソフトバンクグループが2013年10月に
約1500億円を出資したそうです。抜け目ないですね。
目の付け所が素晴らしいというべきでしょうかね。


スーパーセルの他に世界的なヒット作を連発する企業が
続々誕生している場所は、ヘルシンキだそうです。


フィンランドと言うと、ウィンタースポーツに強い国、
というもう1つのイメージがあります。
あるいは北欧家具でしょうか。


それだけではなかったのですね。


私はいまだにガラケー(ガラパゴス携帯、従来型携帯)
を使っていますし、携帯ゲームには関心がありません。


ですから、スーパーセルとか、次にご紹介するスマホ向け
アクションパズルゲーム「アングリーバード」シリーズを
開発するロビオ・エンターテインメントという企業を
知りませんでした。


そのシリーズは累計で15億本以上を配信したそうです。


ヘルシンキにこうした環境ができた理由について、
日経ビジネスは次のように分析しています。

こうした環境を構築できた要因は3つある。

1つは、クラウドサービスの広がり。

次に、起業家出身の投資家が増えたこと。

そして最も大きいのが、政府の支援である。

  (PP.042-3)

政府の支援について、もう少し詳しく見て行くことにしましょう。

実を結びつつあるフィンランド政府の
取り組みから言えることは2つある。

1つは、産業の新陳代謝を積極的に促す姿勢
の重要性だ。

もう1つは、試行錯誤の努力を続けることの
重要性だ。

  (P.043)

フィンランド政府の具体的な取り組みを振り返って
みましょう。

助成金制度は当初、投資先を役人が選定していた。

しかし、起業経験のない役人には有望な
事業が分からない。

思い切って方針転換し、起業経験者を
多数採用して担当者に据えた。

  (P.043)

日本でもフィンランドのような施策を実現できるの
でしょうか。


少なくとも、フィンランド政府が方針転換したように
起業経験者を採用することができるのか、
と考えますと、寒々としたものを感じます。


政策研究大学院大学の黒田清教授は、
「“お上”主導の発想では作れない」
と悲観的な意見を述べています。同感です。


最後に、日経ビジネスは「革新を生む6要素」を
掲げていますので、ご紹介しましょう。

1.異質を交わらせる

2.まず形で見せる

3.スピード、スピード、スピード

4.裁量と責任を委ねる

5.挑戦を奨励

6.アイデアの芽を摘まない


どの要素も役人には不可能なことばかりですね。



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シリコンバレー4.0 2014.01.20 <1>

日経ビジネスの特集記事(41)

シリコンバレー4.0 変貌する革新の聖地 2014.01.20

これでいいのか ベンチャー活動 世界最下位の日本

「ベンチャー活動世界最下位は日本」という調査結果(2012年調査)が
出ました。これは米バブソン大学と英ロンドンビジネススクールが
毎年弾き出しているものだそうです。

なぜ、日本が最下位なのでしょうか。
日経ビジネスはこう分析しています。

日本の指数が低いのは、既存企業への就職を
当てにできる、あるいは当てにしているためだとも
言える。
だが、それも程度の問題だろう。
少子化に悩む日本。それは人間ばかりではない。
経済活動の主体の1つである企業も“少子化”の
危機に直面しているようだ。人間と同じように
企業に寿命があるとすれば、新たな企業が
生まれなければその国の経済は衰退に向かう。
起業の停滞は日本の大きな課題と言われるように
なって久しいが、その状況は改善していない。

  (P.024)

では、ベンチャーの聖地、アメリカはどうなのでしょうか。

同じイノベーション主導型経済に属する国のうち、
この指数が最も高いのは米国だ。起業の中心地、
シリコンバレーを擁する活力を反映している。
ここでは、米アップルの創業者、スティーブ・
ジョブズ氏が故人になっても、異才が途切れる
ことはない。

  (P.025)

「半導体に始まりパソコン、インターネットと続いたイノベーション
の波は、次なるステージに進んでいる」(P.025)

いったいシリコンバレー4.0とは何なのか。


PART01 新・楽園に集うエンジニアたち

ツイッター本社で活躍する日本人エンジニアの
大石剛司さんのケースが紹介されています。

2008年4月にDeNAに入社した後、米国法人・DeNAグローバルへ出向したそうです。
エンジニアにとっての聖地、シリコンバレーで仕事をしているうちに米国企業への憧れ
を抱くようになり、ツイッターに転職したそうです。2011年10月のことでした。

入社してカルチャーショックを受けたそうです。

ミーティングの時間を除けば拘束されることはない。
タイムカードはもちろん、その概念さえも存在しない。
昼夜にはおいしい食事を会社が用意してくれるなど
至れり尽くせり。自由闊達な環境はエンジニアに
とって最高の楽園だ。

  (P.028)

悩みは、家賃の高騰だそうで、2年間で50%以上上昇したところもあるそうです。
シリコンバレーの中心拠点は、北上を続け、今ではパロアルトやサンホセから
サンフランシスコへ移動する起業家が増えているそうです。

シリコンバレーには、ガレージ創業した人たちがいます。
ヒューレット・パッカードの創業者、ヒューレットとパッカードや、
アップル創業者、スティーブ・ジョブズなど。

今ではガレージ創業は古いそうです。

2つの要因があります。
1つは、仕切りもなく、見通しのよいスペースを複数の異なる企業のエンジニアが
共用するサービスがあるからです。

その1つは、サンフランシスコ中心部にある「Rocket Space(ロケットスペース)」。
ここにオフィスを構えた、ハイヤー配車サービスのUber(ウーバー)や、音楽配信
サービスのSpotify(スポティファイ)といった注目企業もあったそうです。

入居するには条件があるそうです。お金を払えば入居できるわけではないそうです。
有望と判断されたスタートアップしか居を構えることができないのです。

そしてもう1つは、米アマゾン・ドット・コムやグーグルが提供するクラウドサービス
があるからです。これらを使えば、「サーバーやネットワーク機器を自分で用意する
必要がない」(P.029)し、「機器を保守するエンジニアも不要になる」(P.029)
からです。

最近よく目や耳にする言葉に、「クラウドファンディング」があります。

全く新しい資金調達の方法が登場したことも、
起業家の裾野を広げる動きを支えている。
不特定多数の出資者から資金を調達する
クラウドファンディングだ。ハードウェア
関連のスタートアップが初期段階で利用
するケースが少しずつ増えている。初期
投資がかさむため、VC(ベンチャー
キャピタル 注:藤巻)が出資を躊躇する
ことが多いからだ。

  (P.029)

「クラウドサービス」と「クラウドファンディング」と2つのクラウドが登場しました。
これはカタカタでは同じですが、英語表記は異なり、意味が違います。

cloud (雲)とcrowd(大勢)です。コンピュータ関連の言葉にはcloudを、それ以外は
crowdと思えばよいでしょう。


ここまでをまとめますと、シリコンバレーには、5つの大きな変化が起きている
ということです。

1 起業家の大移動 サンフランシスコ湾の南端から北へ

2 起業家支援環境の拡大 学生の起業家育成まで裾野が拡大

3 ガレージから共有オフィスへ 
       交流が広がるコワーキングスペースの活況

4 資金調達の多様化 クラウドファンディングの登場

5 起業コストの低廉化 クラウドサービスの普及



PART02 シリコンバレーがもたらす未来

なぜ、米国で起業が多いのか、今までなかったビジネスが
生まれるのか、を考えてみました。

2つの理由があると思います。
1つは、人と違う考え方(発想)を持たないと、相手にしてもらえない
社会であること。

もう1つは、将来性があるビジネスのシード(種)に対して投資する、
エンジェルと呼ばれる、起業家として成功した人たちがいること。

翻って、日本には、長年言われ続けてきた「同質化」があります。
人と同じことで安心し、仲間意識を醸成する社会であることです。

異質な意見を言おうものなら、排除されることがあるので、
黙っているか、転職の道を選ぶことになります。
現在でも、本質的には変わっていないように見えます。

日本にはアイデアや技術、ノウハウを深く理解できる投資家はごく少数
しかいません。会社を起こそうとする人たちは、皆、お金がありません。
この点は、日米で大差はありません。

日本では、金融機関から融資を受けようとすると、すぐに「担保」を
要求します。担保になるようなものを持っているはずがないのです。
日本の金融機関は、自らリスクを負うことができないのです。
間接金融では起業はできません。

日本でも徐々に会社を設立する若い人たちが出てきました。
その人たちの会社は、税金対策のために設立したもので、
ペーパーカンパニーです。

たいがい、社員1人の会社です。本人だけの会社です。その会社の
代表取締役をしています。会社を大きくする気持ちはありません。
する必要がないのです。

自らリスクを負う投資家がいるか、いないか。
大きなことにチャレンしようとする人がいるか、いないか。

彼我の差は明らかだと思います。

シリコンバレーにおける技術革新には4つのフェーズがあると、
日経ビジネスは指摘しています。

「第1フェーズ」は、47年のトランジスタ発明に
端を発する半導体技術の進展だ。

スティーブ・ジョブズ氏らが創業した米アップル
コンピュータ(現アップル)が77年に発売した
「アップルⅡ」が、パソコン時代という
「第2フェーズ」をよびよせた。

さらに、90年代半ばにはウェブブラウザーが誕生し、
「第3フェーズ」にインターネット時代が到来する。

そして今、シリコンバレーは「第4フェーズ」に
動き出している。
その方向性を最も端的に指し示すフレーズが、
“Software is eating the world.
(ソフトウェアが世界を侵食する)”だ。

  (P.032)

具体的にどのようなものを指すのか、見てみましょう。

ソフト技術の進展は、ハードウェアにも革新を
促す。無人飛行機(ドローン)や自動運転車、
学習機能つきの温度調節装置など、野心的な
製品の開発が進んでいる。

  (P.033)

スタートアップだけでなく、半導体やネット時代に成功を収めた
巨大企業は積極的に投資しています。

特に、グーグルは、「無人運転やロボットなどに長期的な研究開発に
大きく舵を切った」(P.033)そうです。軍事目的のロボットには
手を染めないで欲しいですね。


次回は、「PART03 自己革新するエコシステム」他についてお伝えします。




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メード・ウィズ・ジャパン 2014.01.13 <2>

日経ビジネスの特集記事(40)

メード・ウィズ・ジャパン 2014.01.13

「諦め」で強くなる

「独り占め」では、これからの時代には生き残っていくことはできません。
メード・イン・ジャパンは、言い換えますと、WIN‐WINの関係を持つことでもあります。

ただ、そこには妥協が必要です。自分だけの都合を押し通そうすれば、成立しません。
また、WIN‐WINと言いましても、BIG WIN と SMALL WIN があることを認識する必要があります。

必ず、どちらかがBIG WIN で他方が SMALL WIN なのです。

外国人や外国企業と「共創」する上で、考慮しなければならないことは、
どういうことでしょうか?

日経ビジネスは、次のように考えています。

国籍や価値観、文化背景などが異なる人たちと
共に働くには、強みと信じていたものの一部を
諦めなければならない。

  (P.036)

ただし、自分たちのコアビジネス(中核となるビジネス)まで渡してはいけません。
結局、「何を諦め、何を残すか」(P.36)に尽きると思います。

武田薬品工業は日本一の製薬会社です。ところが、世界の製薬会社中では売上高トップ10
にも入っていません。

同社を世界の「武田薬品工業」にするために、長谷川閑史社長は大英断しました。

次期社長に指名された人は、日本人でもなければ、生え抜き社員でもなかったのです。
英グラクソ・スミスクライン幹部<フランス人>クリストフ・ウェバー氏でした。
英断する前に、すでに布石を打っていました。

外部から採用した米国籍の山田忠孝取締役や
フランク・モリッヒ取締役など、経営会議の
参加者は9人中5人が外国人だ。

  (P.037)

同社、山中康彦・常務取締役は語っています。

「残念だが、自分を含めて、巨大な組織を切り
盛りする度量や経験が武田になかった」と
山中氏は静かに言う。日本人や生え抜きに
固執する限り、自社の経験を超える世界での
経営はできない。

  (P.037)

世界のプラントメーカーとなった日揮の例をお伝えします。
2013年、海外で悲しい事件が発生したことは、記憶に新しいことです。
日揮が海外で高い評価を受けていた事実を、この事件で知った人が多かったのでは
ないでしょうか。

私もここまでは知りませんでした。

日本の特徴で、よく指摘されるのは「暗黙の了解」「あうんの呼吸」「不言実行」
「以心伝心」でしょう。

日本人同士でも、意思の疎通が不十分で、伝えたいことが伝わらなくなってきています。
コミュニケーション不足が原因で組織や会社がうまく機能しないケースは珍しくなく
なっています。

コミュニケーション不足が、外国で仕事をする上で、致命的な結果をもたらすことが
あります。

佐藤諭志・常務取締役が90年代後半、プロジェクトマネジャーを担当したシンガポール
の案件で体験したことを語っています。

技能に秀でた日本人メンバーの名を挙げて
「いい仕事をするでしょ」と聞くと、予想に
反して顧客は神妙な顔をした。「彼は真面目
だけど、コミュニケーションがダメ」。
むしろ、相手が褒めたのは口ばかりが達者な
米国人だった。「彼はすぐに来て、問題を
シェアしてくれる。僕らと一緒に仕事をして
くれている」一方で、日本人は「何でも聞いて
ください」と言うだけで、自分からは多くを
語らない。

  (P.041)

佐藤氏はこの一件で教訓を得ました。

日本での経験から佐藤氏が良かれと思って
いたことは、海外の顧客にとってはむしろ
マイナスだったのだ。育った環境や文化背景
の異なる取引先は、声なきことを不安に思う。

  (P.041)

日経ビジネスは、今特集の最後に「世界を巻き込む5つのプロセス」を開示しています。
日本や日本企業が実行すべき1つの提言であると思います。

1 開く   日本人優位神話を捨てる

2 知る   社内外の無形・有形資産を可視化する

3 対話する コミュニケーションコストを下げる

4 融合する 共通の理念や仕組みを作り上げる

5 拡げる  1~4のプロセスをさらに外へ拡大する

(PP.46-47に書かれた内容をまとめました)

日経ビジネスは、最後に、次のように書いています。

2020年の五輪開催に向けて、これから数多くの
外国人が日本を訪れるだろう。環太平洋経済連携協定
(TPP)などの国を超えた経済の枠組みも広がっていく。
むしろ、「日本」の価値や強みを残すために。今こそ、
日本人の心を世界に向けて「開国」する、またとない、
おそらく最後の好機なのだ。

  (P.047)




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メード・ウィズ・ジャパン 2014.01.13 <1>

日経ビジネスの特集記事(40)

メード・ウィズ・ジャパン 2014.01.13

さらば、自前主義

はじめに、今号のテーマを象徴する話をご紹介します。
「同社(シャープ)元副社長の佐々木正氏は、転落の
原因を『自信過剰で(外部のリソースと組んで価値を
創る)“共創”が下手だから』と分析する」(P.27)

メード・ウィズ・ジャパンとは、まさに日本と他国が“共創”することに他なりません。

国内のコンビニの勢力図は、セブン-イレブン、ローソン、ファミリーマート(ファミマ)
の3強が寡占状態になっています。

セブン-イレブンが最強であることは言うまでもありません。

日経ビジネスは、中国上海エリアでの、ファミマとローソンを比較しています。
店舗数は、ファミマが770店に対して296店(2013年11月末)。

大差がついています。
しかも、ローソンは1996年に上海に進出しています。ファミマは8年遅れで進出しながら、
逆転しています。

このような結果になった理由は何なのでしょうか?
日経ビジネスは、ウィズ・ジャパンの経営判断をしたファミマと、日本の資本と
日本人の経営にこだわったローソンの差が、その結果をもたらした、と指摘しています。

ファミマはどのような経営判断をしたのか、詳しく見ていくことにしましょう。

上海事業を運営している上海ファミリーマートは
中国事業を統括するチャイナCVSの100%子会社であり、
同統括会社の筆頭株主は出資比率59.65%を握る台湾の
食品大手・頂新グループだ。つまり、運営しているのは
中華系資本の会社と言っていい。

  (P.025)

ファミマが得たものと、失ったものは何だったのでしょうか?
日経ビジネスは、次のように指摘しています。

ファミマは上海事業のマジョリティーを握るという
道を諦めた。失ったものは、経営に対する強い発言権と
高配当。だがその報酬として、質とスピードを伴った成長
を得た。急成長する新興市場では、後者にこそ価値がある
という経営判断だった。

  (P.025)

2013年、楽天やファーストリテイリングが英語の社内公用語化を進めたいことが、
各界に物議をかもしました。
しかし、世界へ打って出て生き残るためには必然のことだったのです。

彼らを駆り立てるのは、軋轢を覚悟してでもこれを
進めなければ生き残れないという危機感だ。

  (P.026)

スマートフォン(スマホ)の普及に伴い、LINEの利用者は急拡大しました。
会社もサービスも同じ名称のLINEは韓国資本ですが、日本発のサービスを
使用しています。これもウィズ・ジャパン(共創)の典型です。

LINE社内の外国人比率は約20%だそうです。
ある意味で当然のことでしょう。
LINEの利用者は日本国内よりも海外のほうがはるかに多いからです。

3億人を超える利用者のうち、日本人は約7000万人。
ウィズ・ジャパンの多国籍チームだからこそ、
生み出した商品が容易に国境を超えられたの
だろう。

  (P.027)

自宅近くに「公文式」の教室があります。
あなたのご自宅の近くでも公文教室を目にすることでしょう。

公文は、今や国内だけでなく、「48の国と地域で教室を開き、世界で
430万人以上が学ぶ」グローバル企業です。

公文は独自の教育システムを確立しました。そして、もう一つ重要なことは、
先生の役割です。

公文は、日本での創業以来、各地各校の学習カリキュラム
から完全に独立した独自の教材を磨いてきた。
生徒は問題用紙を1枚ずつ自力で解き、自習
する。問題は徐々に難易度が上がっていく。
この「自学自習」に最適な環境を提供するのが
先生の役割だ。

  (P.029)

家内が一時、公文の先生をしていたことがあり、実情を知っています。
学生や主婦が多く、女性が多いです。
これは日本国内だけのことではなく、「世界中の大半が女性」(P.30)と
いうことです。


かつて、メード・イン・ジャパンは「安かろう悪かろう」の代名詞でした。
その後、「高品質」の証しに変わることができました。

日経ビジネスは、「粗悪品」から「高品質」へ変えた解の1つは、
「『1億総中流』と呼ばれる中間層の存在にあった」、と述べています。

つまり、「メード・イン・ジャパンとは、言い換えれば『メード・イン・
1億総中流』だった」(P.35)のです。


次回は、「『諦め』で強くなる」他についてお伝えします。




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THE 100 2014 日本の主役 2014.01.06 <2>

日経ビジネスの特集記事(39)

THE 100 2014 日本の主役 2014.01.06

2014 日本の主役(2)

前回、日経ビジネスが選んだ100人の中で、私が、
名前と顔が一致する人物は28人いると言いました。
その中からさらに絞って、まず、6名をご紹介しました。

今回は、さらに10名をご紹介します。
あなたはどなたをご存知ですか?

今日の1人目は、日銀総裁の黒田東彦さんです。
文は、日本でもよく知られた、世界的に著名な、
投資家のジム・ロジャーズさんです。
文の内容は、他の評者と異なります。
他の評者は業績や人柄を褒めています。
そして今後に期待を寄せています。

ところが、ロジャースさんはかなり批判的です。
それどころか、ロジャースさんの忠告を受け止めないと、
「日本は危ない」とまで言っています。

破滅への前進――。アベノミクスの名の下に、
ミスター黒田が行っていることは近い将来、
日本にとって致命傷になるだろう。巨額の
債務と人口減少。この2つの大きな課題を
抱えながら、市場に無尽蔵に資金供給する
ことが何を意味するのか。

これまでの歴史の中で、量的緩和策が中長期
で有効であることが実証された例はない。
このままでは日本はハイパーインフレに見舞
われるだろう。

私は日本が好きだ。かつて偉大で自信に満ち
た国が落ちていく様を見たくない。

多くの投資家が、日本の財政健全化に向けた
取り組みに注視している。ミスター黒田には
私の忠告を重く受け止めてくれることを願う。

  (P.064)

アベノミクスがうまく行っているように見えるのは、
本物なのか、それとも幻想なのかはいずれ歴史が
証明してくれます。

10年近く前、海外の新聞ウェブサイトの記事の中に、
次の言葉が書いてあったことを昨日のことのように
思い出します。

Time will judge who is right.
(時が経てば、誰が正しいか分かる)

黒田さんとロジャースさんのどちらが正しかったのか、
時が判断してくれるでしょう。


2人目は、日産自動車CEO (最高経営責任者)のカルロス・ゴーンさんです。
文は、クオンタムリープCEO 、ソニー元CEOの出井伸之さんです。

とにかく、猛烈に頭の回転が早いし、実行力がある。
即断、即決。ゴーンさんはもうすっかり、日産の
「スーパーCEO (最高経営責任者)」としての地位
を築いているが、私は「スーパーCOO(最高執行
責任者)」としても類稀な才能の持ち主だと思って
いる。

ビジョンを語るだけの経営者は数多いる。しかし、
ゴーンさんのように、経営の理念と推進力を兼ね
備えたトップは、世界を見渡しても、そうはいない。

  (P.074)

倒産の危機に瀕していた日産自動車を短期間で立て直し、
日産自動車を蘇らせたスーパーCEO (最高経営責任者)で
あることを認めない人はいません。

ゴーンさんは、失敗した時には、以前の勤務先ルノーに
戻るという道も選択出来ました。しかし、退路を断った
ことから、成功させるのだという強烈な意志が宿って
いました。意志と実行力が相まって、強い日産自動車を
復活させたのです。


3人目は、まだ高校生でありながら、床競技で「シライ」
の名前がついた、体操選手の白井健三さんです。
文は、元体操選手、ロサンゼルス五輪男子鉄棒金メダリストの
森末慎二さんです。

白井健三選手のすごさは何かと問われれば、
床競技の全体の中で合計22回以上の“ひねり”
が入るところだろう。そして、何よりフィ
ニッシュで「4回ひねり」を持ってくるのは
素晴らしい。

もしかしたら2016年のリオデジャネイロ五輪
までには間に合わないかもしれない、だが、
それでいい。6年後、つまり東京五輪の大活躍
を期待している。

  (P.077)

森末さんによれば、白井選手の課題は「上半身をきっちり作り
上げ、鞍馬、吊り輪、平行棒、鉄棒を相当強化しなければ
ならない」ということです。


4人目は、京都大学客員准教授の瀧本哲史さんです。
この人の著作を数冊読みました。
文は、若き社会学者の古市憲寿さんです。

知を武器にしながら、現実世界で戦い続ける
博識な参謀。それが僕から見える瀧本さん
の姿だ。その意味で、瀧本さんは本当の
意味で「知識人」なのだと思う。

  (P.080)

瀧本さんは20~30代の若い人たちに向けて、大学での講義や、
著書、セミナーを通じて鼓舞するためのメッセージを発信
し続けています。


5人目は、ジョン・F・ケネディ元米国大統領の長女で、
2013年に駐日米国大使に就任した、キャロライン・ケネディさんです。
文は、インドネシア・スカルノ元大統領夫人のデヴィ・スカルノさんです。

政治や外交経験のない彼女を不安視
する声もあります。ですが、彼女は生まれ
ながらの“ロイヤルファミリー”。人生
そのものが政治であり、外交の積み重ねで
あったとも言えるでしょう。

彼女の存在によって日本と米国の交流は
より深く、緊密になるはずです。米国の
“ロイヤルファミリー”が日米友好に
果たす役割は、わたしたちの期待以上に
大きいはずです。

  (P.084)

奇しくも、2013年はジョン・F・ケネディ元米国大統領が亡くなってから
ちょうど50年のことでした。

ジョンについて、去年、ブログを書いています。
→ ジョン・F・ケネディ元米国大統領が暗殺されたのは、
1963年11月22日でした。



6人目は、セレッソ大阪のFWで、日本代表FWの柿谷曜一朗さんです。
文は、元日本代表、名古屋グランパスの田中マルクス闘莉王さんです。

ディフェンスラインを抜け出す動きが鋭いし、
そのタイミングもいい。しかも、相当バネが
ある。

ペナルティエリア内で混戦になったときの
ずる賢さが加われば、本当の意味で日本を
代表するトップスコアラーになれるかもし
れない。

  (P.085)

日本代表のワントップの一人と目される柿谷選手です。

他の選手に対して、厳しい目で見つめる、イタリアセリエA
の超名門クラブ・ACミランに移籍した本田圭佑選手は、
「ワントップで、攻撃も前線での守備もきっちりできる選手は
あまりいないが、柿谷選手は、それができる一人だ」
と語ったことがあります。
(ワントップというのは、サッカーのフォーメーションの1つで、
GKを除いた10人でFW1人が先頭に立つ陣形を言います。
4-2-3-1がその典型で、DFが4人で構成されるため、4バックと
いいます。
トップ下という言葉がよく出てきます。これは、ワントップの
直下のポジションの選手のことで、チームの要です。
日本代表では本田選手がその重要なポジションを担っています)


7人目は、ソニー社長兼CEOの平井一夫さんです。
文は、直木賞作家の高村薫さんです。

グローバル競争のいまこそ性能にこだわり、
誰もがソニーのテレビやスマートフォンの
液晶画面を一目見て「これが一番きれい!」
と叫ぶような、そんなダントツの技術と
品質のソニーであり続けてください。

  (P.086)
今、私は言葉の迷宮というブログを書いています。
その中で、ソニーのファウンダーの一人である、盛田昭夫さんが
書いた『21世紀へ』から名言を紹介しています。

ぜひ、ご覧ください。→ 21世紀へ


8人目は、作曲家の佐村河内守さんです。
文は、直木賞作家で、2013年テレビドラマ化され、好評を博した
『とんび』の原作者の重松清さんです。

佐村河内守さんは周知のとおり、聴覚に
重い障害を持ちながら作曲活動をつづけて
いらっしゃる。悲しみや苦しみは想像を
絶するものだろう。

僕は佐村河内守さんの音楽に包まれるたびに、
「闇」という漢字の中に「音」が含まれて
いることの素晴らしさを噛みしめる。この
世界に悲しみや苦しみがあるかぎり、氏の
音楽は祈りや希望の光となって僕たちを
照らしつづけてくれるだろう。

  (P.088)

偶然のことですが、今日、古本屋を覗いていましたら、
佐村河内守さんの著書が見つかりました。
『交響曲第一番 闇の中の小さな光』
(幻冬舎文庫 平成25年6月5日 初版発行)
見つけようとしていたわけではありません。
棚を見ていた時、その本が私の目の前に飛び
出してきたという感覚です。
不思議でした。すぐに購入を決めました。


9人目は、女子スキージャンプ選手の高梨沙羅さんです。
文は、スポーツジャーナリストの佐藤岳さんです。

小学2年からスキージャンプを始めた少女は
昨季、女子W杯で日本人初の総合優勝を達成。
16歳4か月でのスキーW杯総合Vは男女通じて
史上最年少の記録だった。

ジャンプの飛距離は紛れもなく世界一。その
成長に合わせるように女子ジャンプのW杯が
創設され、五輪の正式種目採用が決まるなど
時代も味方する。

  (P.093)

女子スキージャンプ界には、二人のサラがいます。
一人は、高梨沙羅さんで、もう一人は米国の
サラ・ヘンドリクソンさんです。
ライバルのヘンドリクソンさんが負傷中の今、
高梨さんがソチ冬季五輪金メダルの大本命です。


最後の10人目は、LINE社長の森川亮さんです。
文は、慶応義塾大学特別招聘教授の夏野剛さんです。

これだけ早い動きのIT業界の中で、従業員の
言うことに耳を傾け、そこから戦略立案していく。
社員の自主性を尊重し、社員から生まれたアイデア
に対して資源を配分する。

LINEは韓国資本だが、生み出されたのは日本だ。
日本から生まれた文化を世界で3億人以上に
広げてくれている大活躍は、iモードを手がけた
身としてうれしい。

  (P.094)


もう一度、私が選んだ16人をご紹介します。

ソフトバンク社長の孫正義さん

フェイスブックCOO(最高執行責任者)シェリル・サンドバーグさん

ファーストリテイリング会長兼社長の柳井正さん

作家の百田尚樹さん

ケンコーコム社長の後藤玄利さん

スクエアCEO (最高経営責任者)のジャック・ドーシーさん

日銀総裁の黒田東彦さん

日産自動車CEO (最高経営責任者)のカルロス・ゴーンさん

体操選手の白井健三さん

京都大学客員准教授の瀧本哲史さん

駐日米国大使のキャロライン・ケネディさん

セレッソ大阪のFWで、日本代表FWの柿谷曜一朗さん

ソニー社長兼CEOの平井一夫さん

作曲家の佐村河内守さん

女子スキージャンプ選手の高梨沙羅さん

LINE社長の森川亮さん



いかがでしたか。
100人に選ばれた人も、評者も著名人であるだけでなく、意外な
関わりがあると感じられたのではないか、と思います。


百田尚樹さんを評した、女優で作家の中江有里さんが紹介した、
児玉清さんの言葉に、いたく共感しました。
「『人生は50歳からだ』。人間は人生の終わりが見える年
になると努力をしなくなる。だから50歳から努力した者が
伸びるのだ、と」。




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THE 100 2014 日本の主役 2014.01.06 <1>

日経ビジネスの特集記事(39)

THE 100 2014 日本の主役 2014.01.06

2014 日本の主役(1)

日経ビジネス最新号(2014.01.06 No.1723)は新創刊として、
山川龍雄編集長が挨拶の言葉で次のように書いています。
(ページの表記は、新創刊の日経ビジネスによるものです)

2011年3月11日の震災で、日本製紙の宮城・石巻
工場を襲った津波の高さは3mにも達し、1階に
あった大型機械やパルプ資材などをのみ込み
ました。屋根は大きな丸太で押しつぶされ、
後に残ったのは、瓦礫とヘドロの残骸。
「もはや再稼働は困難」。関係者の誰しも
そう考えた工場から、今年、日経ビジネスの
新しい紙が供給されます。

今回、絶望の淵から蘇った日本製紙と一緒に
仕事をすることになり、どこか運命的なもの
を感じています。

東京五輪の招致が決まり、企業や個人も
「2020年に向けて何か新しいことに挑戦して
みよう」という機運が高まってきました。
多くの人々が「7年の計」に挑めば、日本は
もっと良くなるはずです。(一部を抜粋)

  (P.001)

日経ビジネスは1969年の創刊から45年になりました。
新創刊なった日経ビジネスに期待しています。

さて、日経ビジネスが選んだ100人を一通り眺めて見ましたら、
100人のうち、名前と顔が一致し、知っている人物はわずかに
28人でした。

ほとんどの人を、私は知りませんでした。
50%もいなかったことに落胆しました。
しかし、それも仕方がないと開き直りました。
0ではなかった、と割りきりました。

日経ビジネスが最終的に選出したのですが、100人を紹介している
のは、日経ビジネスの記者ではなく、「その人物のことを別の著名人
たちが評するという手法を取っています」(P.003)。

その点が特徴です。

先述しましたとおり、名前と顔が一致する人物は28人しか知りません
でしたので、その中からさらに絞り込んでご紹介していきます。

1人目は、誰でも知っているソフトバンク社長の孫正義さんです。

紹介文を書いているのは、ファーストリテイリング
会長兼社長の柳井正さんです。

先を読める経営者は山ほどいる。だが、
孫さんがすごいのは、それに合わせて
企業の形を変えていく柔軟性を備えて
いるところ。

  (P.034)

2人目は、グーグルからフェイスブックCOO(最高執行責任者)に
転じたシェリル・サンドバーグさんです。

紹介文を書いているのは、ローレンス・サマーズ/
第71代アメリカ合衆国財務長官です。

私は彼女ほど自分の熱い思いを強く追求
し、結果を出す人に会ったことがない。
ひとたびやると決めたら、シェリルを
とめられるものはない。
「完璧を目指すより、まず終わらせろ」
――。シェリルはフェイスブック本社
の壁にこう書いている。

  (P.038)


シェリル・サンドバーグ:何故女性のリーダーは少ないのか


3人目は、既出の柳井正さんです。

紹介文を書いているのは、漫画家の弘兼憲史さんです。

在野精神に溢れ、猛烈な勢いで目指す
頂へ一直線に突き進む。私が知る経営者
のなかでも、「モーレツ」「パワフル」
という言葉が最も似合うのが、柳井さん
とソフトバンクの孫さんだ。2人とも、
一代で1兆円を上回る規模の企業を
育てるだけあって、発言の隅々に自信が
みなぎり、頼もしい。

  (P.040)


4人目は、映画『永遠の0』の原作者、作家の百田尚樹さんです。

紹介文を書いているのは、女優で作家の中江有里さんです。

大ベストセラー作『永遠の0』(講談社文庫)
の解説を書いた児玉清さんから生前こんな
言葉を聞いたことがある。「人生は50歳
からだ」。人間は人生の終わりが見える年
になると努力をしなくなる。だから50歳
から努力した者が伸びるのだ、と。

先に挙げた児玉さんに「彼は大きな賞を取る
よ」と言わしめ、「人生は50歳から」を体現
した人、それが百田尚樹さんです。

  (P.055)


5人目は、ケンコーコム社長の後藤玄利さんです。

紹介文を書いているのは、私がグールー(思想的指導者)
と仰ぐ、経営コンサルタントの大前研一さんです。

後藤さんとの出会いは、1996年まで遡る。
当時、創業したばかりのアタッカーズ
ビジネススクールに第1期生として入塾
してきたことがきっかけだ。

2009年には、後藤社長に最大の試練が
押し寄せる。改正薬事法で医薬品の
ネット販売が禁止されたことだ。
だが、生活者の利便性を考えそれを違憲
とし、厚生労働省令の取り消しを求めた
行政訴訟を起こし勝訴。彼は、まさに
不可能を可能に変える闘士(アントレ
プレナー)なのだ。

  (P.058)


6人目は、ツイッター創業者、スクエアCEO (最高経営責任者)の
ジャック・ドーシーさんです。

以前、特集記事で取り上げました。

スクエア・インパクト 「ポスト・ジョブズ」が起こす決済革命
2013.9.9<1> 日経ビジネスの特集記事(22)


紹介文を書いているのは、楽天会長兼社長の三木谷浩史さんです。

彼は日本をこの上なく愛し、会えばいつも京都や
箱根といった日本の話で盛り上がる。
誰よりも日本文化への造詣が深い起業家の
一人ではないだろうか。美をとことん追求
する、希有な経営者の一人であることは
間違いない。

  (P.060)


いかがでしたか。
100人に選ばれた人も、評者も著名人であるだけでなく、
意外な関わりがあると感じられたのではないか、と思います。


百田尚樹さんを評した、女優で作家の中江有里さんが紹介した、
児玉清さんの言葉に、いたく共感しました。

「『人生は50歳からだ』。人間は人生の終わりが見える年
になると努力をしなくなる。だから50歳から努力した者が
伸びるのだ、と」。


次回は、後半の「2014 日本の主役(2)」をお伝えします。




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2014年 これが売れる 確実に来る6大トレンド 2013.12.30<2>

日経ビジネスの特集記事(38)

2014年 これが売れる 確実に来る6大トレンド
2013.12.30


6大トレンドの内容(2)

日経ビジネスの2013年最終号は、2014年にはこれが売れる
という予想記事が特集されました。

6大トレンドがあるだろう、と伝えています。

6大トレンドとは?


1「法制度変更」が生む流行

2「世相」が生む流行

3「環境変化」が生む流行

4「2013年の反動」が生む流行

5「新技術」が生む流行

6「社会問題」が生む流行


2回目は、このうちの4「2013年の反動」が生む流行
から6「社会問題」が生む流行までの
後半部分についてお伝えします。

本当にそうなるのかどうかは、あなたの考え方次第です。

未来を予想することは難しい、一般的に思われていますが、
「論理的に予想することは十分可能だ」という指摘は、傾聴に
値します。

それは歴史的検証と統計分析をベースにした予想であるからです。

予想は主観が入り込みやすい概念ですが、いかに客観視し、
精度の高い予想に変えていくことは、関係者の腕の見せどころ
と言えそうです。


4「2013年の反動」が生む流行

2013年の流行語大賞は、はじめて4つの言葉が選ばれました。
「倍返し」「お・も・て・な・し」「じぇじぇじぇ~」「今でしょ!」

日経ビジネスは、こうした特徴的な言葉で表される世相に、
2014年には反動が来ると見ています。

具体的に見ていきましょう。
2011年に起こった東日本大震災以降、絆が強調され続けてきました。
この絆に疲れてきた人たちが出てきたようです。

「『何でも仲間と一緒』という時代が
転換期を迎えつつある。1人の時間を
大切にする人が増え、そのニーズを
捉えた商品が伸びる」。スポーツ
玩具の輸入・販売会社、ラングス
ジャパンの小林美紀社長はこう
予言する。

 (P.38)

日経ビジネスは、「前年のトレンドを分析することも重要だ」と
指摘しています。

「山高ければ谷深し」ではありませんが、「ブームやトレンド
が大きければ大きいほど揺り戻しはある」(商い創造研究所
の松本大地社長)からです。

先に2013年の流行語大賞の言葉に象徴されることに対して、
振り子が逆に振れる可能性は大きいと考えられるからです。

いわば「今じゃなくてもいいでしょ
(のんびりいきましょう)」と考える人が
増える可能性がある、というわけだ。

  (P.39)

流行語大賞のもう一つ、「お・も・て・な・し」にも、反動が生まれる
可能性が高いという、日経ビジネスの指摘があります。

「2014年は、形ばかりの過剰な接待や
もてなしはいらないという人も出てくる」
と商い創造研究所の松本氏は予想する。

  (P.40)

こうした予想が出てきた理由は、デパートやホテルで
発覚した食品偽装問題です。おもてなしが基本と考え
られていた業界で、ウソがバレてしまったからです。


5「新技術」が生む流行

好景気に見える状況を背景に、高価商品が目白押しです。
このコーナーでは、そうした商品をご紹介しましょう。

日経ビジネスは12品目を挙げていますが、私はそのうち
4品目を選びました。

ウェラブル端末」「超精細画面スマホ・タブレット」「完全養殖マグロ
お手軽宇宙旅行」です。

まず、ウェラブル端末から

スマートフォン市場を切り拓いてきた
アップルとグーグルが「ポスト・スマホ」
の最右翼とされるウェラブル端末を
手がけるようにようになれば、市場の
さらなる盛り上がりは間違いなし

  (P.41)

超精細画面スマホ・タブレット

シャープは世界最高の画素密度を
うたうスマホを2014年2月に発売
する予定だ。またパナソニックも
2014年2月に、解像度がフルハイ
ビジョンの約4倍の「4K」対応
タブレットを発売する。

  (P.41)

完全養殖マグロ

完全養殖は、マグロ資源の減少に
歯止めをかける技術として
期待されており、環境意識
の高まりとともに、口に
する人が増えそうだ。

  (P.42)

お手軽宇宙旅行

米ヴァージン・ギャラクティック
が2014年に宇宙船の運航
を開始する予定。総フライト
時間は約2時間。参加費は
3日間の事前訓練費を含めて
1人25万ドル。

  (P.42)


6「社会問題」が生む流行

社会問題のキーワードは、「高齢化」「孤立化」「治安悪化」の
3つです。

現在の定義では、15歳から64歳までの人口を生産年齢人口と言います。
65歳から上を高齢者(老人)と言います。

私は、1955(昭和30)年生まれですから、東京オリンピックが開催される
2020年には65歳になります。高齢者(老人)の仲間入りですが、老けこむ
つもりはまったくありません。

65歳になってもブログを書き続けていることでしょう。

高齢者に多い事故は、オートマチック車(AT車)のアクセルとブレーキ
の踏み間違いです。

クルマは利用する機会が激減したため、売却しました。
もう運転する機会はほとんどないと思います。
ですから、こうした事故を起こす可能性は極めて少なく
なります。

高齢化対策として

ブレーキと間違えないアクセル
アクセルとブレーキを1つのペダルで
実現する「ナルセペダル」。踏み
間違いによる事故とは、これで
おさらば。

  (P.43)

孤立化防止策

友コン
年令や性別、既婚・未婚を問わず参加
できる友コンが登場。街コンノ次は、
「友コンで町おこし」が流行。

  (P.44)

治安悪化対策

外出先から戸締まり確認
スマホから家電などを遠隔操作する
ための組み込み用チップの出荷が開始。
遠隔での戸締まりも可能になる。

  (P.45)

いかがでしたか?

こんなことが本当に起こるのだろうか、と首をひねったり、
むしろこんなことのほうが来る可能性が高いのでは、といった
ことを考えているかもしれません。



日経ビジネスは、最後に次のように書いています。

未来には、推測可能な未来と、
予測可能な未来がある。

リーマンショックのように、確率論や
経験則では推測できない「ブラック
スワン
」的現象も増えてきた。

では、そうした突発的な事象の前では
我々は無力のままなのだろうか。

1つてがあるとすれば、異色企業家の
知恵を借りる
ことだ。

彼らには、やはり常人にない「先を見通す力」
があると本誌は考える。

  (P.45)


2014年はどんな年になるでしょうか?

また、どんな年にしたいですか?





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2014年 これが売れる 確実に来る6大トレンド 2013.12.30<1>

日経ビジネスの特集記事(38)

2014年 これが売れる 確実に来る6大トレンド
2013.12.30


6大トレンドの内容(1)

日経ビジネスの2013年最終号は、2014年にはこれが売れる
という予想記事が特集されました。

6大トレンドがあるだろう、と伝えています。

6大トレンドとは?


1「法制度変更」が生む流行

2「世相」が生む流行

3「環境変化」が生む流行

4「2013年の反動」が生む流行

5「新技術」が生む流行

6「社会問題」が生む流行


今回は、このうちの1「法制度変更」が生む流行
から3「環境変化」が生む流行までの
前半部分についてお伝えします。

本当にそうなるのかどうかは、あなたの考え方次第です。

未来を予想することは難しい、一般的に思われていますが、
「論理的に予想することは十分可能だ」という指摘は、傾聴に
値します。

それは歴史的検証と統計分析をベースにした予想であるからです。

予想は主観が入り込みやすい概念ですが、いかに客観視し、
精度の高い予想に変えていくことは、関係者の腕の見せどころ
と言えそうです。


1「法制度変更」が生む流行

日経ビジネスがまず、注目したのは法制度変更です。

2014年のヒット商品を論理的に予測するうえで
まず注目すべきは2013年から2014年に
かけて実施される法制度の変更
だ。

 (P.30)


具体的に見ていくことにしましょう。
2015年末までの期間限定ですが、2013年4月から導入された
「教育資金非課税」措置を、日経ビジネスは最初に挙げています。

祖父母が孫へ教育資金を贈与した
場合、1500万円までが非課税となる。

導入から2年目を迎え、制度が一段と
周知されるのは必至。高齢者が蓄える
金融資産は現在900兆円規模。

  (P.30)

もう1つは、「接待交際費の損金算入」です。

中小企業は2013年度から最大
800万円までの損金算入が認められ
ているが、2014年以降、大企業でも
交際費の50%を経費として処理できる
ようになる。
  (P.31)

これらは減税策です。当然のこととして、政府はこれらの埋め合わせ策
をしっかり用意しています。

それは財源確保のための法制度改正です。

既に年収1200万円超の会社員の
給与所得控除を縮小する方針などが
固まっている(実施は2016年1月予定)
  (P.32)


2「世相」が生む流行

2014年には、私もとても楽しみにしているFIFAワールドカップ
(W杯)ブラジル大会
が開催されます。

問題は、ブラジルは日本の裏側で、時差が12時間あります。
重要な試合が深夜早朝に組まれることが多いということで、
寝不足は必至です。

そこで、売上が期待できる商品があります。

今、PCでブログを書きながら、Radiro(Radikoとは別)
というインターネットラジオでFMラジオを聞いています。

CMが流れる中で、よく聞かれるのが、眠気覚ましドリンク
「眠眠打破」です。

これを製造している常盤薬品工業が、もっと強力な「強強打破」
に日経ビジネスは注目しています。

眠眠打破が1本50ミリリットルに
カフェイン120mgを含むのに対し、
強強打破は150mg。数ある眠気覚まし
ドリンクの中でもその含有量は最高
レベルで、「ブラジルW杯は絶好の
商機」と同社広報担当者も期待を
寄せる。

  (P.33)

良いことばかりではなく、4月の消費増税は待ったなしです。
現行5%から8%になるので、同じものを買っても出費は多く
なります。買い方も買う物も変化してくることでしょう。

そこで、日経ビジネスが注目しているのは「金投資ブーム」
です。

消費税が上がるのになぜ? と思われる方が多いことでしょう。
私も同感です。その疑問に日経ビジネスはこう説明しています。

金は購入時には消費税を払うが、
売却時には個人であっても消費税分を受け取る
ことが可能。このため、仮に金の価格が変わら
なければ、3月に消費税込みで105万円で購入
した金を4月に売れば、108万円手に入ることに
なる(諸経費などを考慮せずに試算)。

  (P.34)

お金に余裕のある人には朗報ですね! 私には関係なさそうです。


3「環境変化」が生む流行

環境変化と言えば、日本の気候が温帯から亜熱帯に変化している、
という専門家の指摘と、中国発のPM2.5、さらに集中豪雨(ゲリラ豪雨)
でしょう。

外来種が国内に持ち込まれ、そのまま放置され繁殖し、生態系を
乱す危険性が高くなっています。

中国では、今、日本も高度成長期に体験した、負の資産「公害」が
猛威を奮っています。ニュース報道によれば、外出時には、マスク
は必須です。今後、気管支喘息や、肺がんなどで苦しめられる人々
が増加する可能性は高いでしょう。

日経ビジネスは、これらの環境変化が生む流行として、12品目を
挙げています。

私はその中で、個人的に注目したのは「機能性水」「曇らない眼鏡」
「PM2.5測定器」の3つです。 

「機能性水」は猛暑が熱中症対策に効果があると思われるからです。
OS-1(大塚製薬工場)という経口補水液があるそうです。

「曇らない眼鏡」は、私が常時メガネをかけているからですが、高温
多湿が続くと、メガネの曇りに悩まされます。
愛眼が発売する新型眼鏡「FORゆ(YOU)」は、湯気に曇らないのが特徴
だそうです。

「PM2.5測定器」は、直径2.5マイクロメートル(マイクロは100万の
1)以下の超微粒子で肺の奥まで入り込む有害物質の測定器です。
個人でも手の届くハンディタイプで、学校関係や地域自治体などから
引き合いが強いそうです。東京ダイレックなどが発売しています。


2014年は一段と変化が内外から起こる年になりそうです。



次回は、後半の『4「2013年の反動」』から『6「社会問題」が生む流行』
まで、についてお伝えします。





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藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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