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ユニクロ大転換 柳井正の決断 2014.03.24 <2>

日経ビジネスの特集記事(50)

ユニクロ大転換 柳井正の決断
2014.03.24


売上高1兆円超えを達成したユニクロが、
2020年8月期の目標売上高5兆円を実現する
ためには、個店にするしかない。そのためには、
店舗の主役を「店長」から「スタッフ」へ方向転換
することが不可欠であること

が主要テーマです。


「ユニクロがパートやアルバイトを1万6000人
正社員へ」という報道があり、一体どうしたのだろうか、
というのが第一印象でした。


日経ビジネスは第一特集の「食卓ルネサンス」から
「ユニクロ大転換 柳井正の決断」を表紙に持って
きました。異例のことです。


それだけ大きな変化だったということになります。


尚、この特集を組む前に、柳井正会長兼社長にインタビュー
しています(2014年2月27日)。


このインタビューの概要は、
究極の個店しか生き残れない 2014.03.24
に掲載しましたので、ご覧ください。


大転換を決断した理由を率直に語っています。


前回は、国内の店舗を大転換することを中心に
お伝えしました。


2015年8月期に国内外の店舗数が、逆転する
ことが予測されていることを受けて、海外の
スタッフをどのように教育しているのか、
またどのような人たちを採用しているのか、
についてお伝えします。


日本企業に勤める多くの日本人とは、モチベー
ションの高さに大きな違いがあることに、気付く
ことでしょう。


海外のファーストリテイリングのCEO(最高
経営責任者)を目指す人が多いことに驚きます。


ライバルの「ギャップ」や「ターゲット」から
の転職組もいる、ということです。


多くの米国企業と違い、昇進する道が開かれて
いるからです。


ユニクロ人の作り方

まず、次の表をご覧ください。
グローバルSPAチェーンの売上高ランキングです。

世界順位 国名 企業名(ブランド) 売上高
純利益 店舗数 自国以外の売上高比率 決算期
 
1 スペイン インディテックス(ZARAなど)
  2兆2802億円 3374億円 6009 79% 2013/1

2 スウェーデン ヘネスアンドマウリッツ(H&Mなど)
  2兆 589億円 2744億円 3132 94% 2013/11

3 米国   ギャップ(GAPなど)
  1兆6120億円 1169億円 3407 33% 2013/2

4 日本   ファーストリテイリング(ユニクロなど)
  1兆1430億円  903億円 2449 22% 2013/8


上記の表を眺めてみて、ファーストリテイリングが、
1位のインディテックスと2位のヘネスアンドマウリッツ
と大きく違う点は、「自国以外売上高比率」です。


ユニクロが、2020年8月期に5兆円の売上高を達成する
ためには、海外で出店攻勢をかけなければならない、
と分かります。


ユニクロが世界一のSPA(Speciality store
retailer of Private label Apparel=製造小売り)
を目指すには、海外での売上高を拡大しなくてはなり
ません。そのために海外で大量出店を推進しています。


日経ビジネス取材班は、ユニクロと世界2位のヘネス
アンドマウリッツを比較しています。その理由を
説明しています。

 H&Mは商品にファッション性

 が強く、ユニクロはベーシック

 商品に強みがあるという相違は

 あるものの、委託製品による

 SPA(製造小売り)モデルを

 採るという意味では事業構造が

 近い。

  (P.075)


ヘネスアンドマウリッツの欧州における拠点数を
見ると、本拠地のスウェーデンには177店舗しか
ありませんが、ドイツには418店舗もあります。


ドミナント戦略で、ドイツに集中出店しています。


一方、ユニクロは日本市場でドミナント展開を
していますが、海外市場では旗艦店を出している
段階で、ドミナント展開はできていません。


ただ、中華圏では出店攻勢をかけています。

 中国・台湾・香港などいわゆる

 中華圏では年間80~100店舗の出店

 を続け、やがては3000店舗まで増やす

 予定だ。米国は東海岸と西海岸に

 それぞれ100店舗ずつ出す。十数店舗

 ずつ出店している東南アジアでも、

 各国でドミナント出店を試みる。

  (P.075)


中国での出店戦略はどうなっているでしょうか?

 これまで経済発展の早かった

 沿岸部の大都市圏を中心に

 出店してきたが、今まさに

 内陸部の都市や2級都市に

 まで出店の触手を伸ばそう

 としている。沿海部の都市圏

 でも、郊外の住宅地などへの

 出店が増えている。

  (P.076)


ファーストリテイリングには、潤沢な預貯金があり、
投資余力があります。さらに、委託生産の仕組みを
とっているため、生産設備を自社内で増強すること
はないので、増産することに障害はありません。


つまり、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」「時間」
という5つの経営資源のうち、「カネ」と「モノ」は
確保できていました。「ヒト」がなかったということ
です。


「情報」と「時間」はすでに確保しています。


国内外で同時並行に出店し、時間を稼いでいます。
海外での出店に際しては、現地の情報をよく知る、
スタッフだけでなく、店長も現地人を採用しています。


海外でのキーワードは、「バッテキ」です。


国内の店舗運営や本部の業務に携わる社員の昇進は、
実力主義を採用しているためスムーズに行われている
ようです。


海外ではどうでしょうか?
まず、海外の同業他社は、どのような採用をしている
のかを知ることが必要になります。


「バッテキ」がどうしてキーワードになるのか、分かる
からです。

 階級社会が当然の諸外国に

 あっては、その階級を超えて

 待遇や仕事を勝ち取ることが

 できる「バッテキ」の可能性

 は、働く人たちに大きな魅力
 
 に映るようだ。

 競合するカジュアル衣料チェー

 ンの多くは、階級別に人材を

 採用する。本国から店長を派遣

 し、残りの接客や作業の要員は

 非正規社員を採ればいいので

 新卒採用はしないというチェーン

 も多い。そうしたチェーンでは、

 店舗スタッフになることはほぼ

 不可能だろう。

  (PP.078-9)


 中国ではおよそ500人の採用枠

 に10万人の応募があるという。

 厳しい課題を与えつつも、這い

 上がるチャンスを与える人材

 マネジメントは、海外でこそ

 輝いている。

  (P.079)


今回の特集記事を読んで、ユニクロに限らず、これからは
経営方針が大転換する時代に突入する、と考えるべきだと
強く感じました。


そうした意識は、末端の社員でも欠かせなくなってきた、
と言えるでしょう。


ユニクロは非正規社員を正社員化することが強みになる、
と考え柳井さんは決断しましたが、「会社に正式に属する
のは経営者と取締役だけで、業務を行う社員は、契約・
派遣という状況」(『ネットがあれば履歴書はいらない』
佐々木俊尚 宝島社新書 2010年1月23日 第1刷発行
 P.21)になるかもしれません。


その時、あなたはどうしますか? 


そんな悪夢のようなことが起こるはずはない、と断言
できますか?


心の準備はできていますか?






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ユニクロ大転換 柳井正の決断 2014.03.24 <1>

日経ビジネスの特集記事(50)

ユニクロ大転換 柳井正の決断
2014.03.24


売上高1兆円超えを達成したユニクロが、
2020年8月期の目標売上高5兆円を実現する
ためには、個店にするしかない。そのためには、
店舗の主役を「店長」から「スタッフ」へ方向転換
することが不可欠であること

が主要テーマです。


「ユニクロがパートやアルバイトを1万6000人
正社員へ」という報道があり、一体どうしたのだろうか、
というのが第一印象でした。


日経ビジネスは第一特集の「食卓ルネサンス」から
「ユニクロ大転換 柳井正の決断」を表紙に持って
きました。異例のことです。


それだけ大きな変化だったということになります。


尚、この特集を組む前に、柳井正会長兼社長にインタビュー
しています(2014年2月27日)。


このインタビューの概要は、
究極の個店しか生き残れない 2014.03.24
に掲載しましたので、ご覧ください。


大転換を決断した理由を率直に語っています。


特報 パート、アルバイト 1万6000人を正社員化

その日、東日本大震災発生からちょうど3年後の3月11日に、
パシフィコ横浜で、ファーストリテイリングが半年に1度
開く会議「FRコンベンション」が開催されました。


会議の冒頭から、柳井正会長兼社長の口から発せられた
言葉は異例続きの内容でした。


柳井さんが懺悔したのです。

 「今まで私は数多くの失敗をして

 きました」

 「そのなかで大きな失敗が、『店長』を

 主役にした会社にしようとしてきたこと

 です」

 「これからは、店舗の『スタッフ』一人

 ひとりを主役にします」

  (P.067)


さらに続けます。

 「パートタイマー、アルバイトを

 正社員にする。店長代理まで

 やってもらう」

  (P.067)

柳井さんがこう宣言した時、会場に詰めかけた
人たちの心に去来するものは何だったでしょう?


安堵感? それとも、いっそうの緊張感?


この会議で柳井さんが、発表したことをまとめ
ますと、以下のようになります。

1 パートタイマーとアルバイトを正社員化
 (R社員=リージョナル社員、地域限定)


2 今までの社員を2つに分ける
 (1)N社員=ナショナル社員、国内転勤
 (2)G社員=グローバル社員、海外勤務

3 店舗の主役を「店長」から「一人ひとりの
 スタッフ」へ


4 店舗のローカル化

5 2015年には、国内外の店舗数が逆転
 するため国内の社員一人ひとりの質の向上
 が不可欠


 営業の最前線を支えるローカルの
 
 力を増す必要がある、ということだ。

 柳井の表現で言うなら「究極の個店

 作り」。それは本部主導でも、店長

 の独力でも達成できない。課題は、

 スタッフの力をいかに伸ばすか。

 そのための柳井の反省であり、戦略の

 転換なのだ。

  (P.069)



スタッフを経営者に

東京・六本木にファーストリテイリング東京本部
があります。


2月下旬、東京本部会議室に、30人の店長たちが
集まりました。


これは、国内ユニクロの店長と柳井さんが直接対話
する社内研修「店長ダイレクトミーティング」です。


その日、柳井さんは店長たちに繰り返し説きました。

 「とにかくスタッフの話を聞いて

 ください。あなた方が話すより聞く。

 10聞いて1話すくらいでいい」

  (P.070)


柳井さんが、店舗の主役を「店長」にした経営を
続けてきたため、まず、店長の意識改革を早急に
行う必要に迫られたのです。


 一度に集まる店長は約30人。これを

 1年で30回開き、国内にいる約900人

 のユニクロ店長全員と対話を重ねる。

  (P.070)

現在のユニクロの社員数は約3400人ですが、2~3
年後には約6倍の約2万人に膨れ上がることになり
ます。


優秀な店長が運営する店ではどのような取り組みが
されているか、つぶさに調べた結果、判明したこと
がありました。

 「優秀な店長が運営する店では、

 パートやアルバイトが自律的に

 働いている」(守川卓・グループ

 執行役員)という事実だった。

  (P.072)


売上を伸ばしている店舗では、店長とスタッフが密に
コミュニケーションを取っていることが分かったの
です。密なコミュニケーションがスタッフたちに
「明るさと活気をもたら」していたのです。


本部も店舗に大幅な権限を移譲し、店舗からの発注の
自由度を拡大する策を取っています。


店舗にとっては励みになると同時に、発注の結果、
売れ残りに対する責任が重くなります。店舗全員で、
必死になって「売り切る」ことでしょう。


個店で、連想した言葉がありました。
それは、「個客」です。


個店は“個”性的な店という意味だと思いますが、
個客の“個”は個別の個です。もちろん、“個”性
的なという意味も含まれている、と考えています。


『個客ジャーナリズム』(谷口正和 ダイヤモンド社
1995年2月9日 初版発行)という本を15年以上前に
読みました。


この本の中で、「個客」を次のように定義しています。

 われわれは個人中心の社会によって

 作り直されていくのである。

 この個人として自立、自覚した

 顧客を「個客」と呼ぼう。

  (上掲書 「まえがき」i)


サービス業に共通する「個客」への対応の仕方が書いて
あります。

 サービス精神とは、“個客”

 一人一人を、本気で、本心から

 思いやることである。その本気

 の度合を競い合う時代に突入した。


 個客はわれわれの提供するサービス

 を、いままで以上に厳しく比較し、

 選別し、絞り込もうとしているのだ。

  (PP.122-3)


 個客に支持されるとは、すなわち

 個客の期待を受け皿としての顔を

 持っているか否か、ということ
 
 なのである。受け止められる期待

 の量が多ければ多いほどその企業

 は成長する。このことを忘れては

 ならない。

  (P.177)


今、思いついたことがあります。
ビームス社長・設楽洋社長が日経ビジネスの
社長インタビューで次のように語っています。

 店のスタッフが100人いれば、

 100のビームスがある。

 個々のスタッフが持つ感性に

 共感してファンが集まる。

 ビームスはそういうブランドです。

 
 (日経ビジネスのインタビュー「コトよりヒトで客を誘う」)


ビームスは「個店作り」をしてきたのですね。


次回は、「ユニクロ人の作り方」について
お伝えします。






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世界に挑む「紅い旋風」 ハイアール 2014.03.17<2>

日経ビジネスの特集記事(49)

世界に挑む「紅い旋風」 ハイアール
2014.03.17


今や家電メーカーとして、洗濯機や冷蔵庫で、
トップを走り続ける、ハイアールとはどんな
企業なのか?

が主要テーマです。


ハイアールが、旧三洋電機の白物家電事業を買収したのは、
約2年半前のことです。


豊富な資金力を背景に、外国企業のM&A(合併・買収)
に乗り出しています。日本企業もそのターゲットとなって
います。



PART3 中×日で世界目指す

2014年に入って、日本の家電量販店に衝撃が走りました。


ハイアールが、旧三洋電機の白物家電「AQUA(アクア)」
ブランドの販売で、家電量販店の最大手のヤマダ電機との
取引縮小に動いている、という内容です。


それは単なる噂ではなく、事実でした。

アクアの販売を担うハイアールアクアセールスの

中川喜之社長は、取引の縮小を認める。「決して

ヤマダを切る意図ではない」と言うものの、

「従来よりも利益を重視し、当社の考える条件に

合わない取引についてはどの量販店にも毅然と

した対応を取る」と明言した。

  (P.038)


ハイアールが新規開拓先として推進していこうとしているのは、
ホームセンターやイオンなどの総合スーパーです。


その理由は、「1店舗当たりの販売台数はそれほど見込めなくても、
家電量販店に比べれば厳しい値引き要請はしてこない」(P.039)
からです。


ハイアールは、徹底した競争原理を導入し、家電製品のデザインに
も、社内の部署だけでなく、社外の企業も含め、「コンペ形式」を
採用しています。

多い時は5社とコンペになり「採択率は50%」

(高嶋公恵担当課長)だ。一度決まっても、

消費者の反応が悪いと採用を取り消されて

しまうことがある。


「今後、コンペで連敗が続くことがあれば、

我々に声が掛からなくなるかもしれない。

職場の存続すら危うくなる」(高嶋担当課長)。

職場はこれまで味わったことがないような

緊張感に包まれている。

  (P.040)


前回、2013年の「売上高税引き利益率は6%で3%の
パナソニックなど日本勢を引き離す」という好業績
を出していることをお伝えしました。


その理由の一端が分かりました。

ハイアールはメーカー主導の販売をしていることも

あり、定価販売が基本で、値崩れが少ない。

細かい仕様変更ではなく長期的な視線で

開発に取り組める。

  (P.041)


このように、「国内では敵なし」の圧倒的な強さを誇っています。
裏返せば、海外での売り上げはまだ十分な成果を上げていない
ことが伺えます。

ハイアールは冷蔵庫(20.1%、英調査会社ユーロ

モニター調べ)や洗濯機(16.4%、同)などで

世界シェア首位に立ち、150カ国以上で販売

している。とはいえ、販売先の多くは中国。

本格的な国際展開はこれからの課題だ。

  (P.042)


企業が急成長し、世界に存在感を示すための手法として用いられる
のは、M&A(合併・買収)です。


「時間をカネで買う」のです。1からスタートしなくて良いのです。
技術力の高い企業を買収することで、一気にトップに立つことが
可能になります。


中国企業は企業買収に積極的に取り組んでいるということです。

2014年も中国のレノボ・グループが米グーグルから

子会社の米モトローラ・モビリティーを買収

するなど、大型案件が相次いでいる。

  (P.043)



再生へ、自ら死せよ

ここからは、ハイアール集団CEOの張瑞敏(チャン・ルミエン)氏への
インタビューの一部をご紹介します。


気迫溢れた回答に、ハイアールの勢いを感じます。
強い危機意識を持ち続けているからです。

何よりお伝えしたいのは、私たちは「学び続け、変わり

続ける企業」だということです。


1984年の創業当初、私は日本企業の経営者の精神を

徹底して学びました。松下幸之助の本はほとんど

読みましたし、稲盛和夫、豊田喜一郎などに関する

著作にも一通り目を通しています。ハイアールの

組織作りや経営理念は、そこから学んだものです。


ニーズは多様化し、また変化が速くなり、ある1社が

どれだけ優れた技術を持っていても、それだけでは

利益を得続けることが難しい。


めまぐるしく変わる環境に対していかに適応するか

が、当社だけでなくあらゆる企業に共通した課題

と言えます。


IT(情報技術)を活用すれば、店舗を介さなくても

直接的に顧客と接点が持てます。


直近では、どれだけ利益や顧客創造に貢献したかに

応じて、社員の給与を算定する仕組みを導入しました。


もし、開発した製品の売れ行きにかかわらず同じ給与が

得られるとすればどうですか。技術者は設計図を描く

ことだけに集中し、売れないのはマーケティングや

販売部門が悪いからだ、となりがちです。それでは

ニーズに合った製品など生み出しようがない。


自発的な意欲をかき立てる仕組みさえあれば、従業員

一人ひとりが最大限の能力を発揮してくれます。


ネット時代においては「顧客をどれだけ持っているか」

あるいは「新たに獲得できるか」ということが、より

優先する価値になります。


今、私が注視する企業は米グーグルと米アマゾン・

ドット・コムです。


日本にR&D拠点を持つのも、様々な顧客の悩みや

ニーズに応えられる体制を作るためです。


事業継承の本質とは、「最も優秀な人材を指名すること」

でもなければ、「いつトップのいすを譲るか」という

問題でもありません。内部の自発的な力によって、

その時に最適なトップを選ぶメカニズムがあるかどうか

です。


企業経営手法には寿命があり、いずれ死は避けられないと

思います。遅いか早いかだけのことなんです。だとすれば

敵に討ち滅ぼされるより前に、活力があるうちに自ら死を

選び、その後の新たな再生へ向かうことを繰り返すしか

競争力を保つ手段はありません。

  (P.035)


最後に、次の言葉をお伝えしたいと思います。

Adaptation precludes adaptability.
<(環境に)適応し過ぎると、適応能力を失ってしまう>
(『知識創造企業』 野中郁次郎+竹内弘高 東洋経済新報社)
→ 関連記事


変化への対応は、固定した組織形態ではできない、という意味です。






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世界に挑む「紅い旋風」 ハイアール 2014.03.17<1>

日経ビジネスの特集記事(49)

世界に挑む「紅い旋風」 ハイアール
2014.03.17


今や家電メーカーとして、洗濯機や冷蔵庫で、
トップを走り続ける、ハイアールとはどんな
企業なのか?

が主要テーマです。


中国が「世界の工場」と言われてから年月が経ちました。
今は、「巨大消費地」と捉え直されています。


13億人という世界総人口の20%以上を占める、世界一の
消費者が存在します。


ユニクロをはじめとするアパレル産業は、中国の低賃金
と豊富な労働力に目をつけ、衣料品の生産拠点として、
利用してきました。


中国内の工場は、あくまで日本企業などの「下請け」と
いう位置づけでした。


ところが、その状況に変化が起きています。
世界一のパソコンメーカーとなったレノボや、今回お伝え
するハイアールは家電メーカーとして、中国国内に敵なし
の存在となっただけでなく、日本の家電メーカーの強敵
となってきました。


日本の家電量販店との取引でも、力関係が逆転してきて
います。


量販店は大量に発注するため、メーカーは低価格で卸す
ことが慣例となっていました。


ところが、ハイアールは自社が目指す利益が確保できない
場合には、取引をしないという強硬姿勢を示すようになった
のです。


これは大きな変化です。


ハイアール恐るべし! です。


PART1 IT武装でアマゾン超え

ハイアールは2014年、新型エアコン「天樽」を発売しました。
「旧モデルの初年度販売台数を数週間で突破」(P.030)した
そうです。


ハイアールが他の中国メーカーと異なる大きな点は、
「インターネットを通じ、エアコンに関する消費者の意見
を国内で広く募った」(P.030)ことです。


収集した情報を元にモノづくりに活かしていったのです。
この手法は、日本メーカーが得意としてきたことです。


さらに、もっと驚くべきことは、次期製品づくりのために、

ウェブ上でテーマを公開し、皆の技術を

持ち寄って、一緒に開発しようと、世界の

企業や研究機関へ英語で呼びかけた

  (P.031)

ことです。


その結果、「応募した中から選ばれたのが、政府系の中国
科学院、パナソニック、三菱電機など」だったそうです。


日本企業のノウハウをそっくり奪われはしないか、一抹の
不安を感じますが・・・。


ハイアールグループの総帥、張瑞敏CEO (最高経営責任者)
はこう語っています。

「顧客ニーズは多様化し、変化も速くなった。

優れた技術を持つ企業も、単独では利益を

得続けることは難しい」。

  (P.031)


利益配分についてハイアールらしいシステムがあるそうです。

技術ライセンス料や部品の納入金額とは別に、

あらかじめ設定した目標を上回って商品の

販売が増えた場合、そこで得られた超過

利益は各社の貢献度に配慮しながら山分け

する。天樽の場合、「半分以上は外部の

企業へ分配する」(開発担当者の)雷(永鋒)

氏は明かす。

  (P.032)


ハイアールの企業業績を見てみましょう。

ハイアールは世界シェアが約2割でトップの

冷蔵庫、洗濯機のほかエアコンやテレビ

なども手掛ける総合家電メーカー。

2013年の売上高は約3兆円で10年前の約2

倍。売上高税引き利益率は6%で3%の

パナソニックなど日本勢を引き離す。

  (P.032)


ハイアールが中国で敵なし、という明確な理由があります。
それは先進的なITを活用し、高騰する人件費に対処する
ために自動化を推進しているのです。


2012年に傘下に収めたニュージーランドの家電メーカー、
フィッシャーアンドパイケルが効果を上げています。


青島本社の洗濯機工場と、1万km離れたニュージーランドを
ネット経由で遠隔操作しているそうです。


ハイアールの強みは、多くの系列店と発送拠点、トラックを
保有していることです。

ハイアールはグループで、中国に約3万

5000の系列店、約6000カ所の発送拠点、

5万台のトラックを保有する。

中国にはハイアールよりも速く商品を

全土に届けられる企業は存在しないのだ。

  (P.033)



PART2 一人ひとりがCEO

ハイアールは先進的なITを駆使し、物流システムを整備し、
国内に敵なしの存在になったことで、満足しているわけでは
ありません。


従業員の能力向上を図る、人事登用システムが存在します。

ハイアールでは本部の多くの役職で、

人事登用に立候補制を採用している。

意欲のある人材を組織の活性化に

役立てるためだ。だが、立候補すれば

だれでも役職に就けるわけではない。

待っているのは同僚らによる“選挙”だ。

  (P.035)


ハイアールの象徴的な造語があります。
「人単合一」

この意味は、

「人」は個人。「単」は顧客からの

注文、つまり収益だ。全体では「従業員

個人の仕事と、それによって得られる

収益を結びつける」という意味になる。

すなわち、一人ひとりの収益への貢献度

を、白日の下にさらすということだ。

  (P.036)


従業員を競わせ、成果に応じた報酬を与え、企業活力に
するというシステムです。


競馬馬のように、勝てば将来が保証されるのか、ラット
レースの後、疲弊して落伍し、企業を去ったり、短命で
人生を終わるのか。


それはどちらとも言えません。


ただ一つ言えることは、若くして才能がある人は、ハイアール
の人事システムを活用することをチャンスと捉え、上を目指
して行くだろうということです。



次回は、「PART3 中×日で世界目指す」他について
お伝えします。






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東北モデル 被災地が生む革新 2014.03.10<2>

日経ビジネスの特集記事(48)

東北モデル 被災地が生む革新
2014.03.10


被災地東北に知恵を持つリーダーが出現しました。
彼らの活動には、日本を強くするヒントが隠されて
いるということ

が主要テーマです。


2014年3月11日で、東日本大震災が3年目を迎えました。
いまだ、復旧・復興のメドは立っていません。


そうした中で、知恵を持ったりーだーが出現しました。
彼らの活動は、まだ緒についたばかりですが、一筋の光明を
放っています。


日経ビジネスは彼らの活動状況を紹介し、将来へ向けての
方向性を示しています。


国や自治体をあてにせず、草の根活動を通じて、立ち止まる
ことなく、「外向き、上向き、前向き」に一歩一歩着実に
前進していってほしい、と願っています。


今、私にできることは何か、と考えた時、選択肢はきわめて
少ないのが現状です。


ボランティアとして活動することは、現実的にできません。
義捐金を送ることが支援活動につながるとは限りません。
当事者ではない私には、率直に言って、実感が持てません。
復旧・復興を願うことは誰にでもできますが、他人事に
過ぎません。


しかし、それが圧倒的に多い非当事者の実感を表す最大公約数
です。


「当事者意識を持て」と言うことは簡単ですが、現実的には
無理な相談です。大多数の人にとって、自分のことで手一杯で
他人のことまで手が回らない、意識が向かいないのです。
そうした状況を責めることはできません。


当事者でない人で、「私は東北復興のために全力を傾けている」
と堂々と胸を張って言える人が、どれだけいるでしょうか。



PART1 運命の7人、東北に挑む

7人のうち前回、3人をご紹介しました。
今回はあと4人をご紹介します。

(4)諸橋寛子氏[ユナイテッド・スポーツ・
 ファウンデーション代表理事]


ゼビオの創業家に生まれ、創業者である父の死後、
ゼビオの役員に就任。震災後、スポーツによる社会
貢献を目的に、財団「ユナイテッド・スポーツ・
ファウンデーション」を立ち上げた。
(以上、プロフィールから紹介)


ゼビオは「ヴィクトリア」や「ゴルフパートナー」などの
スポーツ専門店を展開しています。


諸橋氏は、震災を機に財団ユナイテッド・スポーツ・
ファウンデーションを立ち上げました。


スポーツ事業を通じて、子供たちを健全に育成し、復興の
原動力にするのが目的だそうです。


福島第一原発事故により、土壌汚染が進行し、子供たちは
家にこもりがちになり運動不足になっている実態が浮き彫り
になりました。

諸橋は言う。「日本全国で運動している

子は確実に減っている。福島以外でも

この活動の輪を広げていければ」。

福島で育った企業家の、新たな使命は

始まったばかりだ。

  (P.036)



(5)竹井智宏氏[MAKOTO代表理事]

東北大学生命科学研究科博士課程修了後、再生医療
の企業などを経て東北イノベーションキャピタルに
転職。ベンチャーの育成や支援に従事。
震災後の2011年7月に退職し、MAKOTOを設立。
(以上、プロフィールから紹介)


東北でベンチャーを支援するには、都会とは違ったやり方
が求められます。

被災地では起業の志のある者に

対して初めからリターンを求める

やり方では前に進めない。

  (P.039)


竹井氏が最重視するのは「志」だそうです。
その志の中身が異なります。

竹井の言う「志」は、自己の利益

や事業拡大のための「野心」とは全く違う。

「世のため、人のため何ができるか」。

  (P.039)

「何んて青臭いことを言っているんだ!」とあなたは感じた
かもしれません。


しかし、これは大変重要なことです。被災地の復旧・復興
という大変大きな課題を克服するためには、利己(自分に
利する)の精神ではダメだ、と竹井氏は考えているから
でしょう。


石巻市で2011年7月に生まれたベンチャー企業、ラポール
ヘア・グループへの支援を決めました。


決め手となったのは、そのグループの代表・早瀬渉氏の
言葉だったそうです。

「技術を生かす場さえあれば、多くの

美容師が救われる」。

  (P.039)


全国で美容師免許を持つ人はどれくらいいるかご存知ですか。
人数の多さに驚きました。

全国で美容師免許を持つのは約100万人。

しかし、実際に働いているのは40万人

程度と言われる。その理由は美容師の

多くが女性で、出産を機に仕事を辞めて

しまうからだ。「だったら、保育室を

併設すればいい」と、保育士が常駐し、

客もスタッフも両方利用できるヘアサロン

を作り上げた。

  (P.039)


竹井氏にとって起業支援はどのようなものなのか。

次の言葉に集約されています。

竹井は起業家支援は「あくまでも、

手段」だと語る。復興の手段であり、

妹(7年前に自殺している)のような

悲劇を作らないための手段。そのために

早瀬の美容室のようなベンチャーを

増やしていきたいと竹井は考えている。

  (P.039)



(6)岡本翔馬氏[NPO法人「桜ライン311」代表]

仙台市内の大学を卒業後、東京の建設会社に就職。
震災後、陸前高田に戻り、2011年10月に桜ライン
311設立。
(以上、プロフィールから紹介)


陸前高田市の人口は約2万4000人(当時)で、震災による
死者は1700人を超えるということです。


岡本氏は故郷に貢献できることは何かと考えた時、
「同級生たちとともに、陸前高田市の津波の到達点
170km(総距離)を桜の木でつなぐ『桜ライン』の
活動を始め」(P.040)ることでした。


しかし、大きな壁が立ちはだかりました。
作物の生育の妨げになると懸念されたり、津波が来たこと
を示す印ができることで土地の資産価値が下がるかもしれ
ないなどと問題が発生したのです。


つまり、「自己の利益を守ることと、公益に供すること
とは相反する場合もある」(P.040)ということです。


議論の着地点を見つけ出すには時間がかかったそうですが、
岡本氏たちの活動に少しずつ賛同者が増えてきているそう
です。


具体的に桜の木を何本植えるのかが気になりますね。

10m間隔で1万7000本の桜を植える

計画に対し、実績は647本。先は

まだまだ長いが、岡本は「人」を

信じている。

  (P.040)



(7)臼井壮太朗氏[臼福本店社長]

高校まで気仙沼で過ごし、高校から始めた
フェンシングでは、日本代表の経験を持つ。
94年専修大学卒業。97年、家業の臼福本店
に入社。2013年4月に臼福本店5代目社長と
なり、現在に至る。
(以上、プロフィールから紹介)


臼井氏は、「敗北を一切、恐れない」(P.042)人だそうです。
それでも、「生涯に一度だけ、無力感に苛まれたのが3・11
だった」(P.042)そうです。


臼井氏が東北復興のために、何ができるか考えたのは多くの
人たちが想像していたこととは違いました。

「1隻の船を造ろう。しかも、東北の

光となるようなでっかい船を」

  (P.043)

どうして「でっかい船」なのか。
その理由は、

今や漁師を志す若者は皆無。

高校卒業後は気仙沼を後にし、

戻ってきやしない

  (PP.042-3)
からです。


臼井氏の心意気はこういうところにあります。

「船の完成が復興の証し。この船に

乗りたいと、1人でも多くの若者が

思ってくれれば、海で発展してきた

この街が、きっと昔のように元気に

なれる」

  (P.043)


ちなみに、この船の建造を気仙沼の小さな造船会社に
任せたそうです。多少コスト高になっても「東北の
産業再生」のためになる、と信じたからです。



PART2 天変地異から始まった

日本の歴史を振り返ると、必ず大災害の記録が残っています。


1923年9月1日の関東大震災、1945年8月6日の
原爆投下(広島)、同月9日の原爆投下(長崎)、
1959年9月26日の伊勢湾台風、1995年月17日
の阪神・淡路大震災、そして2011年3月11日の
東日本大震災。


日本はこのように多くの大災害に見舞われながら、必ず
復興してきました。その影で、新しい企業や産業が生まれた
ことが原動力になったことは否定できません。


関東大震災の場合は、シャープが、原爆投下後はマツダや
カルビーが、阪神・淡路大震災後は楽天が創業しました。


表現は適切ではないかもしれませんが、踏まれても押し
倒されても起き上がってくる雑草のような逞しさが感じ
られます。


PART3 尊い犠牲が、新しい日本を生んだ


先にご紹介した7人のように復旧・復興に向けた地道な活動を
行い、少しずつ成果を生む兆しが見えてきています。


その一方で、いまだに手がつけられない地域があります。
福島第一原発事故によって発生した放射線被曝の被害を受け、
何年先になったらこの苦しみから開放されるのか、まったく
見えてきていません。


福島第一原発は今でも、毎日のように放射能汚染水の処理に
四苦八苦し、状況は一向に改善に向かっている気配すら感じ
られません。


さらに、福島県の農業、漁業、酪農業に従事する人たちは、
風評被害に遭っています。


どんなに科学的数値で安全を示しても、安心までを保証する
ものではないのです。先入観に支配されると、人の気持ちは
そう簡単には変わりません。


新産業を起こすには、イノベーターやリーダーの出現が不可欠
ですが、彼らをサポートする仕組みづくりも大切です。


思い切った規制緩和が欠かせませんが、国や自治体はすぐに
規制を強めたり、既得権益を優先することが多いですね。


そのため、新しいことを始めようとする人たちの「手かせ足かせ」
となってしまうのです。


また、「年長者は若者に活躍の場を譲り、経験と知恵を授ける
脇役に回ることが大切だ」(P.050)と思います。






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東北モデル 被災地が生む革新 2014.03.10<1>

日経ビジネスの特集記事(48)

東北モデル 被災地が生む革新
2014.03.10


被災地東北に知恵を持つリーダーが出現しました。
彼らの活動には、日本を強くするヒントが隠されて
いるということ

が主要テーマです。


2014年3月11日で、東日本大震災が3年目を迎えました。
いまだ、復旧・復興のメドは立っていません。


そうした中で、知恵を持ったりーだーが出現しました。
彼らの活動は、まだ緒についたばかりですが、一筋の光明を
放っています。


日経ビジネスは彼らの活動状況を紹介し、将来へ向けての
方向性を示しています。


国や自治体をあてにせず、草の根活動を通じて、立ち止まる
ことなく、「外向き、上向き、前向き」に一歩一歩着実に
前進していってほしい、と願っています。


今、私にできることは何か、と考えた時、選択肢はきわめて
少ないのが現状です。


ボランティアとして活動することは、現実的にできません。
義捐金を送ることが支援活動につながるとは限りません。
当事者ではない私には、率直に言って、実感が持てません。
復旧・復興を願うことは誰にでもできますが、他人事に
過ぎません。


しかし、それが圧倒的に多い非当事者の実感を表す最大公約数
です。


「当事者意識を持て」と言うことは簡単ですが、現実的には
無理な相談です。大多数の人にとって、自分のことで手一杯で
他人のことまで手が回らない、意識が向かわないのです。
そうした状況を責めることはできません。


当事者でない人で、「私は東北復興のために全力を傾けている」
と堂々と胸を張って言える人が、どれだけいるでしょうか。



PART1 運命の7人、東北に挑む

7人のうちからまず3人をご紹介します。

(1)御手洗瑞子氏[気仙沼ニッティング社長]

東京大学経済学部を卒業後、マッキンゼー・アンド・
カンパニーに入社。2010年9月から1年間、ブータン
政府の初代首相フェローとして観光産業の育成に携わる。


ブータン在住時、東日本大震災を知り、マッキンゼーに戻り、
2012年から気仙沼ニッティングに関わる。
(以上、プロフィールから紹介)


御手洗氏が起業する際に参考にしたのは、手編みの本場
であるアイルランド・アラン諸島の「アランセーター」
だったそうです。縄の模様が編みのように組まれたデザイン
は現地の「漁業」から生まれたそうです。


幸い気仙沼には、高い手編み技術を

持つ女性たちがいた。それは有史以来、

漁業で発展してきた気仙沼が生んだ宝だ。

  (P.029)


御手洗氏が優れている点は、そこに付加価値があると見抜く
力があったことです。


御手洗氏の使命は、「世界に認められるブランドへの昇華
させること」(P.030)です。


そのためには、一切の妥協を許さないことです。

御手洗の話に笑いが起き和気あいあい

とした雰囲気が広がるが、糸を見つめる

眼差しは真剣そのもの。それは普段から

御手洗が彼女たちにプロ意識を求めている

からだ。「頑張って作ったから買ってくだ

さい、は通用しない」。

  (P.030)


気仙沼と言えば、「フカヒレ」の産地として名高い地名です。
港が壊滅的な被害を受け、工場はほぼ全滅した状態です。


しかし、気仙沼は世界との距離は近い、と日経ビジネスは
指摘しています。

気仙沼は遠洋漁業が盛んで、心理的に

世界との距離が近い。世界の人に

求められ、ニットの街として世界中に

「kesennuma」の名を知らしめるのが

将来の目標だ。御手洗の飛躍は、日本

の地域ブランドの再構築に望みをつなぐ

光となる。

  (P.030)


ちなみに、御手洗さんが2012年末に初めて世に出した
手編みニット「MM01」は、1着14万7000円するそうです。



(2)及川友好氏[南相馬市立総合病院副院長]

福島県立医科大学を卒業後、福島赤十字病院などを経て、
南相馬市立総合病院副院長兼脳外科科長。
(以上、プロフィールから紹介)

震災時、東北各地の病院も甚大な被害を受けました。
南相馬市立総合病院もその例外ではなく、修羅場と化した
そうです。


ただ、他の地域とことなる点は、福島第一原発事故が重なり、
放射線被曝という深刻な被害を受けていることです。


及川氏は、住民の内部被曝量を計測するホール・ボディ・
カウンター(WBC)を鳥取のウラン鉱山からWBCを
取り寄せ、日本で初めて内部被曝検査を開始したそうです。


特に子供たちの内部被曝は、数十年という長期間にわたる
観察が不可欠で、及川さんは「子供たちの健康と安心を
医療面で支えたい――」という強い思いを持っています。


さらに、仮設住宅に住む被災者のために、ある時期、
病院の医師がローテーションを組んで、毎朝、ラジオ体操
をしたこともあったそうです。


そうした活動の目的を及川氏は、こう語っています。

「本来の医療活動だけにとどまらず、

医師が外に出て、復興支援に関わる活動を

することで、医療現場のモチベーションを

向上させる」。

  (P.033)


南相馬で急速な変化が起きています。
それは「極端な少子高齢化都市になったことだ」
(P.033)。


具体的な数字が出ています。

多くの若者が去ってしまった。65歳

以上の人口は25.9%から32.9%まで

跳ね上がり、逆に14歳以下は、13.8%

から8.1%まで下落した。

  (P.033)


こうした急速な少子高齢化は、家庭崩壊を招いた、と
日経ビジネスは伝えています。

南相馬は3世代家族が多かった。

高齢者とこの地で仕事に従事する世帯主

だけがとどまり、嫁や子供は戻らない。

震災後3年経った今でもその傾向は

続いている。

  (P.033)


及川氏は、こう教えています。

及川は「外に出よ」と教える。

外来患者を待ち続ける病院から、

医師が能動的に住民と接し、未然に

病気を予防する病院への転換である。

  (P.033)


こうした活動は、何も被災地や限界集落などを含めた
地方の問題だけではありません。


都市部でも少子高齢化は進行し、国全体の問題でも
あるのです。
高齢者の「孤独死」はその象徴的な出来事です。



(3)原田英明氏[デリコム社長]

苫小牧工業高等専門学校を中退。自販機運営の大手の
エフ・ヴィ・コーポレーションに入社。
94年にデリコムを設立。売上高20億円を超える。
(以上、プロフィールから紹介)


自動販売機(自販機)は全国にどれだけあるか、ご存知
ですか。


500万台に達しているそうです。
ちなみに、コンビニの数は5万店です。つまり、自販機は
コンビニの100倍も多いのです。


限界集落でも商売が成立する可能性を秘めているのは、
自販機です。


自販機と言うと、飲料水というのが常識です。
ところが、デリコムの原田氏は現地の人たちの容貌に
応えようとしてチョコレートやクッキーなどの食品も、
缶に詰めて販売するようになったそうです。


自販機業界には「飲料販売しか考えていない」ところが
あり、また「インドア神話」も残っているということです。

自販機業界には「インドア神話」が

根強く残っている。オフィスや工場と

いった屋内に設置すると、安定した

収益が上がる、という鉄則だ。

「アウトドア(屋外)なんて儲からない」と。

  (P.035)

しかし、原田氏はこの神話に確固たる信念を持って、
果敢に挑戦しました。


その結果、「限界集落に月間4000個を販売する
『伝説の自販機』が生まれた」そうです。


原田氏は、「自販機は50世帯あれば商売になる。極端な話、
マンション1棟あればいい」(P.035)と豪語しています。


今まで紹介した人たちは皆、イノベーター(革新者)です。
次回ご紹介する4人を含めた7人のリーダーを中心にして、
被災地を復興しようとするエネルギーが増大していけば、
時間の経過とともに復旧・復興への道が開けれくる、と
信じています。




次回は、「あと4人の活動の様子と、日本の歴史を紐解くと
天変地異があり、それを何度も乗り越えてきたこと」他に
ついてお伝えします。






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浮上! Panasonic 津賀改革の針路 2014.03.03<2>

日経ビジネスの特集記事(47)

浮上! Panasonic 津賀改革の針路
2014.03.03


津賀一宏社長へのインタビュー

このインタビューのポイントは、
たとえ、消費者向け「BtoC」ビジネスから
法人向け「BtoB」ビジネスへ転換しても、
消費者の視点こそ我々の強み
という津賀社長の信念です。


これから、津賀社長の言葉をアトランダムにご紹介します。
津賀社長の本気度が伝わってくる、と思います。

今は為替が円安傾向にあるため、売り上げが

持ち上がっていますが、現地通貨ベース

では全然いっていないんですね。それが

実現できれば、本当の意味での攻勢と

言えるでしょう。

  (P.036)


明確に進めていくのはBtoB(法人向けビジネス)

の拡大です。航空機向けのアビオニクス事業や

カメラ技術を活用したセキュリティーシステム

事業はその一つでしょう。

有力な候補と見ているのが、サービス産業向け

のBtoBです。

  (P.037)


BtoC<でやってきた人もBtoB的な視点で物事を

考え始めています。

一方、BtoB部門の社員には、Bの先の消費者を

意識してほしいと言っています。

  (P.038)


一番大きいのは、150人に絞り込んだ戦略本社の

人員が「ヒト」「モノ」「カネ」を総合的に管理

できるようになったことです。具体的には、人事

と経理、財務、経営企画の部門が1つの部屋にいて

会議もすべて一緒に実施します。このため、改革

しなければならない際の意思決定が速くなりました。

  (P.038)


結局は「見える化」なんですね。

  (P.038)


前回の冒頭で「パナソニックが中国ではなく、インドに注力
している」とお伝えしました。次の言葉が、その回答です。

(インド事業へ注力している狙いは)大きく3つ

あります。まず市場のポテンシャルが大きい。

そして、反日でなく、親日国。さらに優秀な

R&D(研究開発)人材が豊富です。インドでは、

開発、製造、販売の基本機能のすべてを現地で

完結できる可能性がある。

インド流のオペレーションを見いだせれば、我々が

目指す事業の姿を実現できる可能性が高い。

数多くある新興国の中で、先に挙げた3つの条件

を満たしている国はインド以外にそう多くは

ありません。

  (P.039)


インドに関して、よく知られていることは、IT(情報技術)
の先端企業の研究開発拠点が多くあることです。


インド人の中には、数学ができる人はめちゃくちゃにできる
そうです。数学の頭が突出しているのです。「0の発見」で
も有名ですね。インド哲学とのつながりがあるのでしょうか。


さらに、医学も進んでいて、米国の大学院で医学を学び、祖国
に戻り、医師として活躍する人も多い、と聞きます。


医療技術が優れている上に、料金が米国と比較して相当に安く、
観光を兼ねてインドで治療する患者さんが増えている、という
記事を読んだことがあります。


3章 「クルマ」「家」2兆円への
工程表


パナソニックが今後のコア・ビジネスと捉えているのは、
「クルマ」と「家」です。


「クルマ」に関しては、HV(ハイブリッド車)やEV
(電気自動車)に使われるバッテリー関連が考えられます。
パナソニックは三洋電機を吸収合併しました。三洋電機の
電池事業と相乗効果を生むことでしょう。


もう少し正確にお話しますと、三洋電機は解体され「ばら売り」
されたのです。


白物家電部門は、今や世界一の家電メーカーとなった、
中国のハイアールに買収されました。


自動車業界の未来で注目されていることは、インナーホイール
エンジン(4輪の中にエンジンを組み込む)が実用化されれば、
複雑な構造が簡素化され、部品点数が激減して既存の自動車
メーカーでなくてもクルマを作ることができるようになること
です。


「パナソニック製のクルマ」が出現するかもしれません。


得に急速充電に使われる400V(ボルト)や

800Vといった高電圧に対応するEV向けの

「DC高容量」制御リレーでは7割前後の

世界シェアを握るようになった。

制御機器事業部の佐藤敦司・事業部長は

「電気を知り尽くすパナソニックだからこそ、

ライバルにない競争力がある」と自負する。

  (P.040)


パナソニックは2019年3月期に創業100周年を迎えるため、
「車載」「住宅」でそれぞれ2兆円の売上高を創出するという
高い目標を掲げています。2013年3月期のことでした。


カーナビでも家電で鍛えた技術力を発揮することができる
かもしれません。

2013年3月期のパナソニックの車載事業の

売上高は約1兆円。同社はカーメーカーからの

受注拡大によって2019年3月期までに

これを約1兆7000億円まで伸ばせると

見込んでいる。

  (P.042)


パナソニックにはパナホームがあります。住宅事業です。
パナホームを含めた住宅事業の直近の業績を見てみましょう。

パナソニックの住宅事業の売上高は、パナホームを

含めて現在約1兆2000億円。津賀社長の描く

「住宅2兆円」の達成には、2019年3月期

までにこれを1.7倍に伸ばす必要がある。果たして、

実現可能なのか。

その最大の牽引役に位置付けられるのが、リフォーム

事業だ。

パナソニックは2019年3月期までに住宅事業で

上積みする約8000億円の売上高のうち、

1400億円分をリフォームで稼ぎだす計算を

立てている。

  (P.042)


住宅事業の課題は海外事業の拡大だ、としています。
競合他社と比べ、海外事業が遅れているのは、家電中心の発想が
抜けないからだ、と日経ビジネスは指摘しています。

海外売上高1兆円を目指して大型買収に

邁進するLIXILグループや、高級トイレ

製品でアジアでも一定の地位を築いたTOTO

と比べ、パナソニックの住宅事業は依然、国内が

中心だ。

その背景にあるのが、同社内に根強く残ってきた

家電中心の発想。

「パナソニック全体で住宅事業をどう進めるか

という問題を誰も考えてこなかった」(津賀社長)。

  (P.043)


4章 「BtoB」で勝つ条件

まず、「BtoB(企業向けビジネス)で急成長する会社は、
世界的にも少数派」(P.044)ということを念頭に置く
必要があります。

日経ビジネスは、パナソニックの海外のライバル企業と
比較しています。


米ミズーリ州にある、産業用制御機器メーカーの
エマソン・エレクトリックです。


この会社に関する知識はゼロでした。日本の消費者には、
ほとんど知られていませんね。


同社の業績を知ると、「すごい会社だ」と気づきます。

2013年3月期まで57期連続で

1株配当を増やしている超優良企業。2013年

9月期の連結売上高は246億ドル(約2兆5000

億円)と、2000年9月期の約1.6倍の水準。

米経済誌フォーチュンが選ぶ2013年版

「世界で最も賞賛される企業」の電機部門で、4位

にランクインしている。

  (P.044)

米国の雑誌が選んだものなので、米国企業が選ばれやすい
という事情を勘案しても、素晴らしいことです。


米フォーチュン誌の「世界で最も賞賛される企業2013
(電機業界)」のランキングをご紹介しましょう。

順位      企業名         スコア 
1  米ゼネラル・エレクトリック    6.90

2  韓国サムスン電子         6.50

3  独シーメンス           5.96

4  米エマソン・エレクトリック    5.76

5  仏シュナイダー・エレクトリック  5.04

6  オランダ・フィリップス      4.67

7  韓国LG電子           4.54

8  韓国LGディスプレー       4.52

9  ソニー              4.36

10  シャープ             4.11

11  日立製作所            4.00

12  三菱電機             3.98

13  住友電気工業           3.93

14  東芝               3.91

15  パナソニック           3.84 


日本企業はすべて9位以下です。残念です!


日経ビジネスは、パナソニックについて、外部の声を
集めています。かなり厳しい評価となっています。


見方を変えれば、ライバル企業は戦々恐々としている、
とも取れますし、コンサルティング会社はあまり良い
ことは言わないので、話半分に考えたほうがいいかも
しれません。

日本エマソンの土屋純・代表取締役は

「BtoBである以上、ブランドだけで

買ってくれるお客さんはいない。

ブランドに固執すると(改革の方向を)

見間違う」と警鐘を鳴らす。

  (P.046)


米コンサルティング大手ベイン・アンド・

カンパニーの奥野慎太郎パートナーは

「パナソニックが今後成長していく上では

BtoBかBtoCかということではなく、

グローバルで圧倒的ナンバーワンのシェアを

持つ事業を育てることがカギになる」と話す。

  (P.046)


そうした中で、一人だけ高評価をしました。
M&Aで利害関係が一致したからでしょうか。

「初会合でこれほど精緻なワークプラン

が示されるとは」――。

パナソニックが昨秋、ヘルスケア事業の売却で

合意した米投資ファンド、コールバーグ・クラビス・

ロバーツ(KKR)の平野博文・日本法人社長は

舌を巻く。売却決定後の会合で示されたカーブアウト

の工程表の質の高さに「パナソニック社員の優秀さ

を再認識した」平野社長。

  (P.046)


日経ビジネスは、津賀社長の課題を次のように述べています。

社員の潜在力を引き出し、持続的な成長を

実現することが、津賀社長を待ち受ける

次なる課題だ。

  (P.046)






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浮上! Panasonic 津賀改革の針路 2014.03.03<1>

日経ビジネスの特集記事(47)

浮上! Panasonic 津賀改革の針路
2014.03.03


「ツガノミクス」はどんな成長戦略を打ち出すのか
が主要テーマです。


パナソニックの2013年4~12月期には過去最高の
最終利益を叩き出すまでに回復しました。


津賀一宏社長の大胆な改革が奏功したということです。


津賀社長の手法はどのようなのものであったのか、
そしてパナソニックはどんな成長戦略を打ち出せるのか、
注目していきましょう!


1章 成長へ果てなき宝探し

パナソニックが注力しているのは、中国ではなく、
インドです。


なぜでしょうか?


この点については、津賀社長へのインタビューの中で
語られていますので、次回ご紹介します。


津賀さんは2012年6月に社長就任後、消費者向けの
「BtoC」ビジネスから法人顧客をターゲットとする
「BtoB」ビジネスへシフトしています。


パナソニックは最終消費者向けの商品を製造する企業
という位置づけでしたが、価格競争が厳しく、収益に
結びつきませんでした。


津賀社長は2013年以降、平均すると月1回の
ペースで外遊しているそうです。

昨年の主要な会合だけ挙げても、

1月にスティーブ・バルマー(米マイクロ

ソフトCEO=当時)、4月にムケシュ・

アンバニ(インド・リライアンス財閥会長)、

5月にマーク・フィールズ(米フォード・

モーターCOO)、9月にはマルティン・

ヴィンターコーン(独フォルクスワーゲン

CEO)といった具合だ。

  (P.028)


2章 「ツガノミクス」の真実

パナソニックとソニーの株価が比較されています。
「2013年夏頃から、パナソニックは株が上方へ、
ソニーが下方へ乖離し始めた」(P.030)。


業績がそのまま株価に反映された形になっています。

パナソニックは2012年3月期と

2013年3月期にそれぞれ7721億円、

7542億円の連結最終赤字を計上したが、

津賀の就任後の一連の後続改革によって

2014年3月期には1000億円の黒字

に転換する見通しだ。


一方、2012年3月期に4566億円の

赤字だったソニーの連結最終損益は2013

年3月期にいったん430億円の黒字に

転換したが、2014年3月期には再び

1100億円の赤字に転落する見通し。

  (P.031)


パナソニックは「BtoC」ビジネスの象徴とも言える、
ヘルスケア事業を売却しました。


「パナソニックのヘルスケア事業は、安定して黒字を
稼ぐ収益事業」でしたが、「自分たちだけでは大きな
成長戦略が描きにくい」という理由で、売却に踏み
切ったそうです。



次回は、「津賀一宏社長へのインタビュー」他についてお伝えします。






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賃上げ余力 格付け500社 2014.02.24<2>

日経ビジネスの特集記事(46)

賃上げ余力 格付け500社
あなたの会社はもっと払える 2014.02.24


春闘の時期を迎え、大企業の多くで賃上げが実施されるが、
中小企業ではどうなのか
が主要テーマです。


中小企業では、大企業のような賃上げは難しい、というのが現実です。


戦略的賃上げの作法

NTTドコモの販売店のケースが紹介されています。
正社員と非正規社員が一緒に働いていますが、仕事内容に際立った差は
ないですが、待遇は大きな差があります。


両者の格差をどう縮めるかが課題です。

約32万人の正社員を抱えるNTTグループだが、

非正規の社員の数も約10万人に上る。

スマホの販売現場だけでなく、

システムエンジニアやコールセンター

など、正社員に混じって非正規雇用

の社員が活躍する場は広がっている。


非正規社員の絶対数や、全従業員に

占める比率が増えることで「正社員

に比べて給与が低い」という不満感

が徐々に広がりつつある。

  (P.036)


そこで、NTT労組はこのように考えています。

両者揃って賃上げが実現すれば、

その差は縮まらないが、格差の拡大は

避けられる。NTT労働組合の余田彰・

交渉政策部長は、「非正規雇用の方の

活躍に支えられている現場も多いので、

正社員にも納得してもらえるはず」と

話す。

  (P.036)



オリックスでは、「若手に手厚く、シニアに我慢」してもらう制度を
実施しているそうです。


中には、こんな企業もあります。
会社側からベアを提案した、ディスコのケースです。


ディスコの関家一馬社長は「こんなに

頑張っているのに、賃上げを渋っている

と思われたら、社員の意欲は低下する。

モチベーションを最大化するには、

サプライズを演出することが必要

だった」と話す。

  (P.039)

ディスコは業績好調の会社です。

ベア実施を支えているのは好調な

業績だ。2014年3月期は前期に比べて3割

の営業増益を見込む。とはいえ、ディスコは

リーマンショック後も黒字を維持し続けて

いた。2011年3月期に至っては営業利益

159億円と、今期予想(154億円)を上回る

利益を確保した。それでも当時、ベアに

は踏み切れなかった。

  (P.039)


こうした企業はごく少数かもしれません。



中小、賃上げせず9割

賃上げムードは、中小企業にも波及するのか?


日経ビジネスが調査した結果、残念ながら賃上げできる中小企業はごく少数
であることが分かりました。


アベノミクスの内容が明らかになった後、懸念されていた事実が明白に
なったと言えます。

賃上げを予定する中小企業は12%。

しかし、ベア実施は1.7%――。

  (P.040)


中小企業経営者の一人は、このように本音をぶちまけました。

「最高益を出して従業員と株主に還元

するならば、取引先にももっと還元

すべきではないか」。先の経営者

(金属加工会社社長)は取引先の

大企業に向けた本音をぶちまける。

  (P.041)


中小企業経営者のホンネ座談会からさわりをご紹介します。
匿名性があり、ホンネが頻出します。
怒りと諦めが混じった言葉です。


登場人物は4人です。
A氏 精密部品会社社長 50代男性
B氏 電子部品会社社長 60代女性
C氏 金属加工会社社長 60代男性
D氏 金型製作会社社長 60代男性


A ここだけの話、マンションを買おうかと思っていまして。
  この会社もいつまで続けられるか分からないから、
  マンションでも買って安定的な収入を得ようと思っています。

B 仕事の大半が海外に出て、その分はほとんど返ってきていない
  職人い辞められたら、それこそ会社はやっていけない。
  中小まで賃上げの動きになると、また海外との人件費の差が
  開いてしまう

  これから10年、20年後に自分の会社があるのか、
  仕事があるのかは全く読めない。その中でどこに
  カネを張るのかは難しい。 

C 「例年通り5%引き下げて」と取引先は平気な顔で言ってくる。
  そんな彼らが賞与増額だのベア実施だのと聞くと、
  俺たちにも回せよって思っちゃうよ。

D 金型は仕事の一部が国内に戻ってきていますよ。
  2000年代に中国へ渡った技術者が高齢化して
  日本に帰国してきています。ただ、技能が
  きちんと伝承されなかったみたいで、その
  職人が抜けると質が低下したらしい。
  結局、日本じゃないと無理だということで。
  だから、相応の対価ももらえて、結構潤っています


日経ビジネスが取材を通じて分かったことは、「業績が回復しつつある企業
ですら、賃上げには慎重」(P.043)ということです。


前回、私の経験をお話しました。
中小企業の社長が、「大手メーカーから部品単価の値下げ要請を受けている」
とか、「条件が厳しくても、受けないと次に仕事を回してくれないのでね」
という実態は、その話から30年後でも何ら変化はなかったのです。


最後に、賃上げ余力のあるランキングで、A、BBB、BBそれぞれ10社ずつ
ご紹介します。




 1 三井物産

 2 住友商事

 3 NOK

 4 鬼怒川ゴム工業

 5 三菱商事

 6 伊藤忠商事

 7 パナソニック

 8 ダイキン工業

 9 住友電気工業

10 マツダ



BBB

 1 東京建物

 2 大東建託

 3 出光興産

 4 ソニー

 5 LIXILグループ

 6 東京電力

 7 電源開発

 8 シャープ

 9 小田急電鉄

10 大塚商会




BB

 1 北陸電力

 2 四国電力

 3 住友重機械工業

 4 鹿島

 5 山崎製パン

 6 兼松

 7 長瀬産業

 8 森永乳業

 9 サンデン

10 西松建設




あなたの会社は、賃上げ余力のある会社ですか。






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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
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を書いていました。

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よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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