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ビットコイン 国家に突きつけた挑戦状 2014.04.21 <2>

日経ビジネスの特集記事(54)

ビットコイン
国家に突きつけた挑戦状
2014.04.21


今週の特集記事のテーマは
仮想通貨「ビットコイン」の普及させているのは、
既存の金融制度に欠陥があるからだ

ということです。


前回は、ビットコインの仕組みをお伝えしました。
今回は、ビットコインに対する賛否両論はどんなものが
あるのか、将来はどうのようになるのか等について
お伝えしていきます。


02 普及の流れは不可逆的

まず、ビットコインに対する懐疑論について。
3つに大別できるそうです。

 1つは「ビットコインシステムの持続性」

 への懸念だ。

 中央政府に依存せず、安価で安全な決済を

 目指す理念には共感しつつも、原理的な

 欠陥があり持続可能でないとする批判

 である。

 代表的なのが「ビットコイン=ねずみ講」

 とする主張だ。この批判は、初期から

 根強く存在する。

  (P.032)


 ビットコイン批判の2つ目は「システムの脆弱性」

 への疑義。ビットコインの原理自体は

 優れているが、運用上の問題が多すぎる

 という主張だ。

  (P.033) 


そもそも、ビットコインを仮想通貨と呼んでいますが、
果たして通貨なのか、という疑問があります。


米投資銀行ゴールドマン・サックスの見解は次のとおりです。

 「ビットコインは通貨なのか? 答えは

 ノーだ」。米投資銀行ゴールドマン・サックス

 は3月に発表した調査リポートで、こう結論

 付けた。リポートが第1に問題視したのは、

 「ビットコインは価格変動が大きすぎ、通貨

 に求められる価値の保存機能がない」という

 点だ。

  (P.033)


ビットコインの取り扱いで最も大きな問題は、
「取引に使う秘密鍵をハッカーに盗まれたら一巻の終わりだ」
(P.033)という点です。


さらに、「国も銀行も一切補償してくれない」(P.033)
ことです。


 そして、ビットコインに対する3つ目の批判は、

 「既存経済に悪影響が出る」だ。

 例えば、米シカゴ大学のエリック・

 ボズナー教授は、「政府が金融政策で

 通貨の供給を調整するからこそ、

 経済は安定に保たれる。政府や

 中央銀行が機能しない世の中が

 望ましいと考えるのは間違いだ」

 と指摘する。

  (P.033)


ビットコインに対する批判だけでは片手落ちなので、
推進派の意見にも耳を傾けてみましょう。


推進派の意見にも一理ある、と納得できることがあります。

 米アトランタの決済処理企業ビットペイの

 スティーブン・ペア共同創業者兼

 CTO(最高技術責任者)は、

 「ビットコインには投資家に一定の

 リターンを約束する者はおらず、

 ねずみ講とは全く違う。この議論は

 既に尽くされている」と反論する。

  (PP.033-4)

現行の金融システムには、大きな弊害があることも事実です。
その弊害とは――。

 政府と金融機関による貨幣支配の最大の弊害は、

 国家が破綻した際、国民まで巻き添えに

 なることだ。1990年代後半のアジア諸国の

 通貨危機や2001年のアルゼンチンの債務

 危機、ジンバブエのハイパーインフレー

 ションなどで最も犠牲を強いられたのは

 市民だった。経済運営を誤り破綻の原因を

 作ったのは国家だ。にもかかわらず、

 預金封鎖や通貨価値の下落によって多くの

 人が財産を失った。 

  (P.034)

このような多大な犠牲を国民に強いながら、国は責任を
取りませんし、金融政策者に責任を取らせません。


以上のような賛否両論がありますが、日経ビジネスが
これだけは間違いないと指摘していることがあります。

 ただ、1つだけ確実に言えることがある。

 それは、たとえビットコインが指摘される
 
 数々の問題点により衰退しても、既存の

 金融システムに問題点がある限り、同様の

 仮想通貨は今後も必ず登場する
、という
 
 ことだ。 

  (PP.034-5)

ビットコインに関する「事件」が発生したため、
仮想通貨はビットコインしかないような印象を
受けますが、「世界では、既にこうしたビット
コインの派生種が150以上も生まれている」(P.035)
そうです。


その1例をご紹介しましょう!
リップルという仮想通貨です。
リップルはビットコインとは異なる発想で運
用されています。


米サンフランシスコのリップル・ラボのケースを
見てみましょう。

 リップルはドルや円、ユーロといった

 既存の通貨、ビットコインなどの

 仮想通貨や航空会社のマイルまで、

 世界中にほぼお手数料ゼロで取引

 できるインフラを手掛ける。

 中央の管理なしにこれを実現する

 ため、独自の仮想通貨「XRP(通称

 リップル)」を使う。

  (P.035)

仮想通貨が現在、150以上も生まれ、運営され今後も誕生する
可能性が高い以上、国や企業がすべき対応は、次のことかも
しれません。

 「仮想通貨と一般通貨の共存を前提に

 規制や会社の仕組みを切り替えていく
こと」

 (デロイトトーマツコンサルティングの
 
 荻生泰之・執行役員)だ。

  (P.035)


日経ビジネスは、この特集の最後でこう結んでいます。

 ビットコインをはじめとする仮想通貨の

 勃興は、既存の通貨制度に対する

 アンチテーゼだ。まだ未熟でもろい。

 だが、仮想通貨の理念、可能性は

 限りなく広がる。人間が本当に

 豊かになるための経済活動とは何か。

 新しい通貨制度の構築は。その答え

 を見つける長い歴史の始まりである。

  (P.036)


ビットコインの現状について、あなたはどのような
感想を抱きましたか?






記事を読んで、面白かったら
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ビットコイン 国家に突きつけた挑戦状 2014.04.21 <1>

日経ビジネスの特集記事(54)

ビットコイン
国家に突きつけた挑戦状
2014.04.21


今週の特集記事のテーマは
仮想通貨「ビットコイン」の普及させているのは、
既存の金融制度に欠陥があるからだ

ということです。



「ビットコイン」と聞くと、すぐに思い出されるのは、

 東京・渋谷のマウントゴックスという
 怪しい会社が倒産し、ビットコインなる
 仮想通貨の存在が世に広まった

  (P.024)

ことです。


マウントゴックスのCEO(最高経営責任者)は、
「何者かにサーバーに侵入され、ビットコインを
盗まれた」というような説明だった、と思います。


被害にあった人の中には、数千万円に達する損失
を被ったとのことです。


この記事を読むまで、「ビットコインは仮想通貨の
1つにすぎない」ということを知りませんでした。


さらに、「ビットコイン」を容認/黙認する国と
反対する国、様子見の国の3つに分かれていること
も、知りませんでした。


今日(2014.04.24)、オバマ米国大統領が大統領専用機・
エアーフォースワンで来日しました。


米国はビットコインの容認派に属しています。

 3月25日、日本の国税庁に当たる
 
 米内国歳入庁(IRS)が公表した
 
 仮想通貨に対する税務指針に、

 米国のビットコイン関係者は

 一様に胸をなで下ろした。

 IRSはビットコインは通貨ではなく

 「資産」と見なし、株や債券と

 同様に譲渡益に課税する方針を

 示した。

  (P.026)


この方針はどういう意味なのでしょうか?

 「課税をするということは、その存在を

 正式に認めたということ」。

 ビットコインに詳しいデロイトトーマス

 コンサルティングの荻生泰之・執行役員

 はこう説明する。

 「ビットコインの普及はやむなし。

 ならば関連規制の整備や取引を

 捕捉する仕組み作りを急いだ方が

 よい」。そんな米国の決断は、

 各国のビットコイン対策に

 少なからず影響を与えそうだ。

  (P.026)

では、日本の対応はどうでしょうか?


日本は新しい問題が起こると、いつも同様な対応しか
できません。様子見です。


そのため「後手に回っている」(P.026)のです。


オバマ大統領が来日し、日米両国の閣僚会議が
東京で開催されます。


その中心議題は「TPP(環太平洋経済連携協定)」
「ロシアによるウクライナ侵攻」「日中韓に横たわる
領土問題の早期決着」の3つになるでしょう。


とりわけ、「TPP」は、米国にとって早急に、
日本に認めさせたい課題です。米国に押し切られて
しまう結果になりそうな状況です。


さて、話を戻します。
ビットコインの最大取引量を誇る国がどこかを知り、
なるほどと思いました。


それは中国です。中国は、今では世界一の米国債保有国
です。以前、日本が世界一でしたが中国にとって代わり
ました。


01 動揺する国家 VS 躍動する個人

ビットコインの黙認/容認、様子見/グレー、違法/禁止の
3つに属する国は下記のとおりです。


黙認/    米国・英国・ドイツ・カナダ・ノルウェー
 容認    シンガポール・スウェーデン・ブラジル
       タイ      


様子見/   キプロス・インド・日本
 グレー


違法/禁止  中国・ロシア



この表をご覧になってお分かりのように、

「主要国ではっきり違法と打ち出している国は中国以外は
ロシアだけなのが現状」

です。


国家としては、中央政府に管理されない通貨を受け入れられる
ものではありません。


一番大きな問題は、通貨の流通を捕捉できず、徴税できなく
ことです。金融政策も打てなくなります。

 国家権力の及ばない仮想通貨など

 なくなってもらいたい。それが

 多くの国のホンネだ。だが現実には

 そうした国家の思惑をよそに

 ビットコインは地域によっては

 急速に浸透し始めている。

  (P.028)


ビットコインで特徴的なことは、「採掘者」の存在です。
実は、「採掘者」がいないとビットコインの仕組みは
成り立たないのです。


「採掘」について、日経ビジネスの解説を読んでみましょう。

 採掘とは、ビットコインの最大の

 利点である手数料の安さを支える

 重要な仕組みである。

 ビットコインの取引では採掘者が

 安全を担保するので、利用者の負担

 する手数料は極めて低い。採掘者が

 進んで信頼性を確かめる作業に協力

 するのは、報酬としてビットコイン

 を無償で受け取れる仕組みがある

 からだ。

  (P.028)

旨味がなければ、誰もやらない、ということですね。


マウントゴックスの破綻のようなリスクと常に背中合わせ
の「投機」であっても、一獲千金を狙う人たちが集まって
くるのは、自然な流れと言えます。


ビットコインに関連した産業が広がっているそうです。

 ビットコイン産業の幅は広い。

 欧米では既にビットコイン関連の

 セキュリティーや情報提供、

 規制対応サービスなども登場した。 

  (P.030)

世界には、銀行口座やクレジットカードさえ未発達な
国が多く残されています。

 アフリカや南米、アジアでは、

 銀行口座やクレジットカードさえ

 未発達な国が多く残されている。

 ビットコインは、そうした国々に

 とって金融取引を促すインフラの

 役割を果たす。

  (P.031)

ビットコインの1日当たりの取引高が気になりませんか?


なりますよね? 現状は下記のとおりです。
多いのか少ないのか、何とも判断することは難しいです。
流動性がどうなのか、という点に疑問が残ります。

 ビットコインの1日当たりの

 取引件数は約6万5000件と、

 2012年当時の2倍になった。

 仮想通貨の登場に動揺する

 国家を横目に、ビットコイン

 は静かに世界を覆い始めている。

  (P.031)


ビットコインの取引の仕組みを説明します。

1 台帳に載せる取引のデータを作成する

2 多数の採掘者が難しい数式の計算を競う

3 誰かが数式を解くのに成功すると晴れて取引が
 承認される


これだけでは、何のことだか分からないと思いますので、
補足説明します。日経ビジネスの解説から引用します。

 ビットコインは、ネット上に分散して

 置かれた“ブロックチェーン”と呼ばれる

 巨大な「台帳」を使う。ここにはビット

 コインが誕生して以来、「誰がどんな取引

 をしたか」がすべて記録されている。

 この台帳の信頼性をネットワークの参加者

 全員で確認することで、不正使用を防いで

 いる。(上記1)


 重要になるのが、「採掘(マイニング)」

 と呼ぶ作業だ。

 取引データが公開されると、同じ時間帯に

 提出された他の多数の取引とまとめて

 「ブロック」が作られる。その上で、

 採掘者と呼ばれるネット上の参加者が、

 コンピューターを使ってある数式の計算

 を競う。(上記2)


 この算式が解けた時点で初めて、取引
 
 データを含むブロックが晴れて台帳に

 書き加えられる。採掘が済んで、ある

 取引が承認されるまでには、毎回

 約10分かかる。(上記3)

 
 ここでのポイントは、台帳には過去の
 
 採掘で得られた計算式を解いた結果が

 数珠つなぎのように含まれている

 ことだ。


 取引データを改ざんするには、膨大な量

 の採掘作業をやり直さなければならず、

 事実上不可能なのだ。


 ビットコインの仕組みは、採掘者が

 いなければ成立しない。そこで、最初に

 計算式の答えを見つけた人には新しい

 ビットコインが報酬として割り当てられる。 

  (PP.030-031)

ビットコインの仕組みがおおまかに理解でき
ましたでしょうか?


こうした仕組みであることは理解できても、
「あるもの」を盗まれると、マウントゴックス同様の
事件に巻き込まれることになります。


その「あるもの」とは?


次回は、その謎を含め、「02 普及の流れは
不可逆的」をお伝えします。






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シルバー維新 輝け!銀の卵たち 2014.04.14 <2>

日経ビジネスの特集記事(53)

シルバー維新
輝け!銀の卵たち
2014.04.07


今回は、シニアの活性化のためには、制度や企業の
努力では足りません。


個人の夢を実現したいという「志」が、最も必要である、
と日経ビジネスは述べています。


能力の高いシニアが活躍している例をご紹介しましょう。


PART2 “壮年”よ、大志を抱け

デザイナー 鶴山 勝仁さん(57歳)の場合

 岐阜県大垣市に住む鶴山勝仁さんは今年1月、

 勤めていたデザイン関係の事務所を

 退社して独立した。年齢は57歳。

 勤め先こそ36年間のキャリアの中で

 2~3社転々としたものの、もともと

 独立志向が強いわけではない。


 数年前にあったある地方の選挙で、

 鶴山さんは立候補者から選挙の

 ブランディング全般を手掛けて

 くれないかと依頼された。


 鶴山さんはそれまで強く意識する

 ことがなかった地域社会の重要性

 に気付く。

  (P.040)


鶴山さんは独立しましたが、「独立直後から仕事が舞い込む
わけもなく、利用を始めたのがベンチャー企業、
クラウドワークス(東京都渋谷区)のサービス」(P.040)
だったそうです。


それでも、独立して一人で仕事をするには、不安があった
と推測されます。


どのようにしてその不安を乗り越えたのでしょうか?


そのためには、クラウドワークスのサービスを知ることが、
先でしょう。

 同社は、企業や個人がウェブを通じて仕事

 を他社に委託する「クラウドソーシング」

 の仲介サービスを手掛ける。

  (P.040)

つまり、技術者とその技術を一時的に利用したい企業を
結びつけるサービスを提供しているのですね。


鶴山さんは、こう語っています。

 「IT(情報技術)の進歩で自分が若い頃では

 考えられないくらい、個人でもビジネス

 がしやすくなった」と力説する。

 「この仕組みがなければ、独立はしなかった

 かもしれない」とも話す。

  (P.041)



レナ・システムズ 松岡 玄也さん(68歳)の場合

 「自分の技術にこだわっていたら、いつの間にか

 こうなっていたんだよね」

 松岡玄也さんは、日焼けした顔に笑みを

 浮かべながらそう話し始めた。68歳。

 2009年末にたった1人で半導体製造装置の

 検査機器開発会社、レナ・システムズを

 起業した。

 松岡さんは東北大学大学院を修了後、

 大手総合電機メーカーに入社。

 日本有数と言われる同社の中央研究所

 で20年、ほぼ一貫して半導体製造装置

 用の電子線描画装置の開発に関わった。


 ところが定年間近の2005年、会社は

 事業自体の縮小を決定。松岡さんは

 突然、仕事を失った。


 運良く別の大手半導体製造装置メーカー

 から誘いがかかり、スムーズに転職が

 できた。


 だが転職先の企業も、4年ほど経った

 ところで電子線技術を使った半導体

 ウェハーの検査装置事業から撤退する。

 松岡さんは再び失職した。


 松岡さんは、2009年3月にある決意を

 実行に移す。社内で試作していた

 機械の権利を会社側に頼み込んで

 譲り受け、自分自身の手で仕上げる

 道を選んだ。レナ・システムズは

 こうして誕生した。64歳だった。

  (P.041)


現在でも、松岡さんは1人で電子線検査装置の特注品
の製作を半導体装置メーカーから受注するように
なっているそうです。

 「年商は2500万円程度。僕の年収はその10分の1。

 1人で何とかやっているだけ」と笑う。

  (P.041)

松岡さんは、こだわり続けた自分の技術で、輝き続けて
います。こういう生き方もある、という典型的な例と
言えますね。



PART3 60代総就活の時代
シニアも主役の社会へ


最後に、日経ビジネスは、「シニアも主役として働く
社会にさらに必要な3つの取り組みを提言」しています。


この3つの提言が実現できるかどうか、は日本社会の
将来に大きな影響を及ぼすかもしれません。


提言1 60代でも能力開発

NTTコミュニケーションズで社員の能力開発などに
取り組む浅井公一・ヒューマンリソース部担当課長は、
シニアのスキルや意欲をどう高めたらいいかを検討
した際、疑問が浮かんだそうです。

 「シニアが伸びないのは、新しい技術が出たり、

 新事業を始めたりする時に、上司から

 彼らを巻き込んでいないからではないか」

  (P.045)


この考えを裏付けるような、客観的なデータがあります。

 例えば労働政策研究・研修機構が2011年に

 サラリーマン2500人を対象に行った調査では、

 50歳以上の社員を対象にした能力開発研修を

 実施している企業はわずか6.6%にすぎなかった。

  (P.045)

では、どうすればよいでしょうか?

 日本の場合、少子高齢化は欧州よりさらに

 進んでいる。シニアを対象にした教育による

 スキルアップは待ったなしの課題と言っても

 過言ではない。

  (P.046)


提言2 転職を促進する仕組みを作る

大学生の就活支援のような仕組みがあるそうです。


シニアのための就活支援を行う、キャリア開発
コンサルティングも手掛ける金森道郎氏は、
こう話しています。

 「支援の仕方次第で60代以降でも十分に

 転職は可能」と話す。

  (P.046)


日経ビジネスは、こう述べています。

 シニア向けのインターンシップ(就業体験)

 のようなものがあれば、高齢者の転職促進

 につながるかもしれない。

  (P.047)


シニア市場を作り、シニアの人材の流動性を高めること、
と言えるでしょう。



提言3 多様な就労の場を地域に設ける

次のポイントが最も重要ではないか、と思います。

 地域にシニアを対象とした多様な就労の場を
 
 作り出すことだ。

  (P.047)

その具体的な試みがあります。東京大学と都市再生機構(UR)
柏市豊四季台地区で2009年に着手し、2012年初めから本格的に
稼働している、「セカンドライフ支援事業」です。


この事業の肝は、「仕事と人のマッチング」です。


今特集のまとめはこうなるでしょう。

 少子高齢化社会で長い人生を豊かにする

 ための政策は、官民一体で動いてこそ、

 効果が出るはずだ。

  (P.047)






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シルバー維新 輝け!銀の卵たち 2014.04.14 <1>

日経ビジネスの特集記事(53)

シルバー維新
輝け!銀の卵たち
2014.04.14


最初に、「近未来ストーリー」をお届けしましょう。


こうなるかな、と思う反面、このストーリーより
もっと悲惨なことになっているかもしれないな、と
考えさせられました。


「近未来ストーリー」へようこそ―――
(オリジナルの趣旨を損なわない範囲で、書き直しました)

[ストーリー 1]

2035年の春、イチゴ農園の作業を終えたAさん(65歳)は、
つややかに実るイチゴを見つめ、満足そうにつぶやいた。

「今年の出来も良さそうだ」

イチゴ農園を始めたのは10年前。食感が評判を呼び、
昨年の年商は5000万円を超えた。

月収100万円近いAさんにとって、年金支給開始年齢が70歳
に延びたことは関係ない話だ。

大手化学メーカーに入社後、技術者として活躍した。
48歳になり勤務先の「セカンドキャリアサポート」を利用し、
農業研修を受講した。

地方自治体の「移住者優遇制度」を利用し、農地や住居を
安い価格で手に入れた。(P.026)


[ストーリー 2]

大手飲料メーカーで働くBさん(65歳)は、30歳下の課長
から怒鳴られる日々だ。

肩書は「業務調整課の担当課長補佐」。

肩書は営業全般のサポートだが、実際には営業車の洗車
ぐらいしか仕事がない。

政府が定年を70歳まで延長した当初は、働けることを
喜んだが、社長は定年を前倒しで実施した。

その結果、45歳で役職を外され、給与は大幅にカットされた。

定年まで勤めても老後に得られる年金は月額10万円。

人手不足から転職市場は若手を中心に活況を呈するが、
シニアは蚊帳の外だ。(P.028)


[ストーリー 1]と[ストーリー 2]は対極にあるもの
ですが、大多数の人が[ストーリー 2]のBさんのような
後半生を送ることになりそうだ、と想像してしまいました。


ここからは、日経ビジネスが提示するデータに基づき、
もう少し詳しく、見ていくことにしましょう。


日本のシルバー世代の未来は暗い?

 2035年の総人口は1億1212万人と、2020年に

 比べて約12%減る見通し。労働者確保に

 移民を当てにしても、中国をはじめ

 とするアジアの国々も高齢化問題を

 抱えるようになる。日本を目指す外国人

 が今のようにいるのかは疑問だ。

  (P.029)


このような見通しであるならば、60代以降の人たちを雇って
いかざるを得なくなります。


問題は、企業は現実にこの年代の人たちを生かしていけるのか、
ということです。

 求められるのは、彼らがやりがいを感じ、

 戦力として活躍できる社会の実現だ。

 2035年をAさんが暮らすような明るい

 未来にするには、企業や社会が今から
 
 対応する必要がある。

  (P.029)


次から、すでに対応している企業をご紹介しましょう。



PART1 シニアはこう生かす

CASE1 東京トヨペット
 ベテランの“技”を引き出す

トヨタ自動車系ディーラーの東京トヨペットで働く
鈴木敬一さん(57歳)の場合

 鈴木敬一さんは、同社で長らく営業を担当。

 11年間で4店舗の店長を経験した。

 その後、一定の年齢に達したら

 管理職を外れて専門職などに移行

 する「役職定年」を55歳で迎える。

 現在は、企業向けの営業を担当する

 法人開拓室に所属。「シニアマスター」

 という肩書で、4つの店舗の若手社員

 16人を対象に、法人顧客開拓を

 サポートしている。

  (P.030)


営業技術(ノウハウ)という財産の継承は、企業にとって
極めて大切なことです。


今でも高い能力を持っているシニアに生きがいを与え、
若手をOJT(On the Job Training =現場での実践教育)
で訓練する「教官」として雇うことは、企業にプラスを
もたらす可能性が高い、と考えられます。


その背景には、「若手営業担当者あなかなか外回りを
したがらない」(P.031)という傾向があるからです。


 「必要なのは成功体験。相手の気持ちを

 くみ取れば、必ず結果はついてくる」。

  (P.031)



CASE2 三菱商事
 「社内転職」を後押し

三菱商事の尾崎秀人さん(61歳)の場合

 尾崎秀人さんは、入社以来、エネルギー部門

 でほぼ一貫して営業の仕事に携わって

 きた。だが53歳の時に受けた研修を

 きっかけに、自ら希望して人事の仕事に

 就く。

 「あの研修を受けるまで、自身の将来

 の働き方などはほとんど考えたことが

 なかった」(尾崎さん)

  (P.033)


三菱商事は高齢社員の活性化策を用意しているそうです。
それは、「自身のキャリアを棚卸しする研修」です。


研修の具体的な内容は、このようになっています。

 2日間にわたって行われ、個人がそれまでの

 職歴を振り返ったり、グループによる

 議論を通して周囲から自分の評価を

 聞いたりする。そうして自身の強みや

 弱みを把握し、今後の働き方につなげる。 

  (P.033)


SWOT分析は、個人にも当てはめてやってみる価値があります。

Strengths(強み)

Weaknesses(弱み)

Opportunities(機会)

Threats(脅威)

自分の強みや弱みを把握し、他の分野へ移る機会はあるか否か、
逆に自分の分野にライバルが進出してくる脅威はあるのか否か、
を徹底的に分析するのです。


その分析をもとに対策を講じるのです。


CASE3 サトーホールディングス
 年功主義を吹っ飛ばせ

サトーの環境事業子会社、サトーグリーン
エンジニアリングの担当部長・山室博巳さん
(65歳)の場合

 65歳。本来は退職する年だが、昨年10月、

 シニアの中でも特定の分野に精通した

 人材を対象とした「プラチナ社員」に

 選ばれ、今も勤務している。

  (P.036)

プラチナ社員制度が始まったのは2011年4月ということです。
この制度ができたのは、次のような疑問が生じたからです。

 必要とされる人材で、まだまだ活躍できる

 人材がいるならば、一律に年齢で制限する

 という固定概念は本当に正しい判断なのか。

  (P.036)


その結論は、このようなものでした。

 年齢という枠組みを取っ払って働き続けて

 もらう。当然、退職までの給与が必要

 になり、人件費負担は、重くのしかかる。

 それでもサトーは優秀な人材の雇用は

 継続する構えだ。

  (P.036)


ここまで、シニアの活用例を紹介してきました。
触れてきませんでしたが、シニアを雇用し続ければ、
若手の活躍できる機会が狭められる恐れがあります。


その逆もしかりです。


サトーは、その課題を解決する制度を実施しています。

 2003年に執行役員は55歳、取締役は

 62歳で役員定年とする制度を導入。

 「経営の意思決定をする人材は

 (リスクが取れて決断力がある点で)

 若く保つため」(サトーホール

 ディングスの金沢春康・人財開発部長)

 との考えからだ。

  (P.038)


サトーが素晴らしい会社と思えることは、このだけ
ではないということです。


というのは、実力主義の下で、そんなに「輝ける人」
ばかりではないからです。


そんな人たちでも働ける仕組みを作っているのです。

 サトーが2012年に取り入れたシニア活用の

 もう一つの柱が、「サトーアドバンス」だ。

 2012年7月に設立した子会社で、一部を

 除いてほとんどシニアだけで運営する企業だ。

 そのミッション(使命)は、サトー本体と

 ぶつからない事業の開発。

  (P.038)


そんなサトーアドバンスは、きちんと成果を出しています。

 サトーアドバンスが取り組んだ事業の一つは、

 スーパーなどで従業員が商品に値札を

 貼り付けるのに使う「ハンドラベラー」

 という製品の再生。

 2つ目は、福祉や介護市場で新たなラベル

 の市場を作るというもの。レンタル品に

 ラベルを貼り、コードを読み取って自動で

 データ化するシステムを構築し、丸ごと

 売り込む。

  (P.038)


こうした取り組みが、サトー全体の業績を押し上げています。

 サトーホールディングスの連結売上高は、

 2004年3月期の588億6200万円から

 2014年3月期の予想は960億円と、

 この10年で1.6倍になった。

 松山一雄社長は、「ラベルという

 ニッチ市場から世界に打って出て

 勝つには、個を生かし切る以外に

 ない」と言う。

  (P.038)



次回は、「PART2 “壮年”よ、大志を抱け」
他をお伝えします。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





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脱デフレで勝つ 高く売るための経営七策 2014.04.07 <2>

日経ビジネスの特集記事(52)

脱デフレで勝つ
高く売るための経営七策
2014.04.07


デフレ型から脱デフレへ経営モデルを転換する
ことは、中長期的にも、日本企業が生き残るための重要な条件

が主要テーマです。


安く作り、安く売る、という薄利多売の
ビジネスモデルを20年近く志向してきた日本企業は、
疲弊しきっていました。


ここにきて、高品質の商品を高く売るため企業が
ちらほら出てきました。


びっくりするようなケースが紹介されていました。
「3斤3000円以上する食パン」や
「本体価格7万9000円の家庭用ミキサー」
「本格的な高級惣菜を販売するスーパー」
などなど・・・


こうした商品が、一定の支持を受け、
売れているそうです。


購入している人たちの高級志向ということだけでなく、
価値が認められるものに対してはお金を出す、
ということなのでしょう。


私には真似することはできませんが。


あなたは、「高いけれどコレにはお金を出す」という、
モノやサービスはありますか?




PART2 7つの発想転換がカギ

人事戦略編 4 売上高人件費率は気にしない

アフターサービスはコストがかかるということで、
日本企業は効率化を推し進めてきました。


ところが、米国企業には真逆な戦略をとっている
ところがあります。


例えば、ゼネラル・エレクトリック(GE)です。


2001年に名経営者と呼ばれた、ジャック・ウェルチ氏
の後継者として、CEO(最高経営責任者)に就任
した、ジェフリ・イメルト氏は「GEを大胆に事業構造
を変えてきた」(P.034)そうです。


その方針とは?

 その方針を簡単に言えば、「安く

 しか売れないもの」から「高くても

 売れるもの」へのシフトと言っていい。 

  (P.034)


アフターサービスというと、主に故障した商品を
修理することです。


ところが、GEは違うのです。


何が違うかと言えば、「製品が壊れる前に直す、
究極のアフターサービス」です。


一体どういうことなのか、気になりますね?

 販売した機器に設置したセンサーから

 その稼働状況を示す「ビッグデータ」

 を収集し、故障の可能性を予想する。

 本格的な修理が必要になる前に手入れ

 や部品交換を済ませることができれば、

 ユーザー企業の生産性は大幅に改善する。

 GEにとっても、顧客と長期的な関係を

 築くのに役立つ。 

  (P.034)


この話で思い出したのは、日本が世界に誇るコマツ
です。


コマツの建機には、センサーが組み込まれ、
現在稼働しているかどうか、が遠隔操作で確認
できるそうです。


稼働していないことが分かれば、工事が進んで
いないことが分かり、建機の販売代金の回収にも
影響が出る、と把握できるのです。


イメルト氏は2013年秋にこう述べています。

 「人件費の安い国を探し求める時代は

 終わった。これからは製造業の高度化

 が必要だ」。

  (P.034)


GEは人材育成に多額の投資をしています。
こうした長期的な戦略が、次世代のGEを生み出す
ことできるのでしょう。

 GEは毎年10億ドル超を人材育成に

 投じている。脱デフレ化に先手を打つ

 人事戦略と、そこに対する豊富な資源

 投入こそが、GEの強さを支える。

  (P.035)


 長期的に事業の高付加価値化を進める
 
 ためには、一時的な人件費の上昇を

 厭わない。GEに限らず、先進企業

 の間では、そんな考えを持つ経営者

 が増えている。

  (P.035)


日本企業は、従業員を経費=コストと考え、
人件費の削減に奔走しています。


正社員を減らし、非正規雇用者(契約社員や
派遣社員、パート、アルバイト)の割合を
増やすことを重点項目にしている企業も
あります。


そうした日本企業が多い中で、今年(2014年)
3月に、ユニクロを運営するファーストリテイ
リング会長兼社長の柳井正さんが、「パートや
アルバイトの1万6000人を正社員化する」と、
政策を方向転換することを宣言しました。


人件費が2~3割増加する見込みですが、新たに
パートやアルバイトに教育していくことと比較
すると、この方がずっとよいという判断が
下されたのです。


ユニクロの大転換について知りたい方は、

ユニクロ大転換 柳井正の決断 2014.03.24

をご覧ください。



財務戦略編 5 内部留保はため込まない

デフレが続き、日本企業は内部留保を積み増し続けて
きました。


当然のこととして、ベースアップ(基本給の上げ)や
賃上げは行ってきませんでした。



オランダのフィリップスのケースが紹介されています。


2013年4月に日本で発売した油を使わない調理家電
「ノンフライヤー」が好調だそうです。


健康志向にマッチしたのでしょう。


この商品も「通常の調理器具に比べればやはり高い。
それでも事前の市場調査で、その価格帯で売れる
という結果が出ており自信があった」(フィリップス
エレクトロニクスジャパンの稲原薫コンシューマー
ライフスタイル事業部長)から発売に踏み切った
のです。


その結果、販売が好調となっているのです。


なぜ、こうした戦略が打てるのか?


 「儲かりにくい事業を売却して得た

 資金を内部留保としてため込まず、

 儲かる事業を買う原資に活用する。

 この好循環こそ高付加価値化できた

 最大の要因だ」。経営共創基盤の

 冨山和彦CEOはこう分析する。

  (P.037)



経営目標編 6 成長率は低くても構わない

ハーゲンダッツといえば、高級アイスクリームの
代名詞です。


1個100円ほどの競合品が並ぶ中で、主力商品である
「ミニカップ」が263円(税抜き)に据え置かれて
います。それでも売れていますね!


この秘密は意外なところにありました。

 「急成長を目指さない」という

 ハーゲンダッツの経営思想にある。

  (P.038)


一体どういうことなのでしょう?

 成長に背を向けるのは、それが製品価値

 を毀損すると考えるからだ。

 ハーゲンダッツの特徴は、主力6商品が、

 売上高417億円(2013年)の大きな割合を

 占めること。

 この6種類に経営資源を集中し、最高級

 アイスの地位を維持してきた。

 その第1の理由は、ハーゲンダッツの

 「特別感」を保つためだ。

 
 急成長を追わないことには、もう1つ理由

 がある。「社員の価値観が統一され、

 品質の維持がしやすくなる」(坂東佳子・

 執行役員)ことだ。

  (P.038)


つまり、何度も出てきましたが、キーワードは
「高付加価値化」と「価値の維持」です。


戦後、日本が復興できたのは、「安かろう悪かろう」
と揶揄されながら、技術を磨き高品質な製品を安く
製造してきたことと、米国が購入してくれたという
紛れも無い事実があります。


当時の米国と日本の関係が、現在の日本と新興国との
関係に相当します。


そうした時代があったことを、日本人も日本企業も
忘れてしまったのではないでしょうか。


外国企業の例が多く紹介されたので、ここで地方の
高級スーパー「アマノパークス」をご紹介しましょう。


もちろん、私はその存在を知りませんでした。

それもそのはず。山梨県内に4店舗展開しているだけ
だからです。東京ミッドタウンへの出店依頼があった
そうですが、

 「山梨の店舗と同等のサービスを

 提供できないいので、断った」

 (天野晴夫社長) 

  (P.039) 

ということです。


アマノパークスはどんなことをしているのか、
といいますと、本格的な高級総菜を毎日夕方4時からの
手作り総菜バイキングに出しています。


有名ホテルやレストラン出身のシェフ

総勢70人が腕を振るう。最大45品目にも

なる惣菜(原文のまま、注:藤巻)

バイキング目当てに、多くの顧客が

喜んで来店する。

  (P.039) 


こうした状況なら、人気があるのもうなずけますね。



研究編 7 あれもこれも研究する

先に、高級掃除機ダイソンが売れる秘密をお伝えしました。


掃除機といえば、もう1つ有名なものがありますね。


そうです! アイロボットのロボット掃除機「ルンバ」
です。


つい最近、日経ビジネスの社長インタビューに、
コリン・アングル(Colin Angle)氏
[米アイロボットCEO(最高経営責任者)]
が登場しました。


興味がありましたら、ご覧ください。

グーグル恐るるに足らず 2014.03.31

です。


アイロボットは「ルンバ」だけの会社ではありません。
軍事、家庭用など数多くのロボットを製造・販売する
会社です。


アイロボットはR&D(研究開発)に力を入れて
います。


アイロボット社は、昨日今日にできた企業では
ありません。


1990年に、米マサチューセッツ工科大学(MIT)
の人工知能研究室で知り合ったヘレン・グレイナー氏、
ロドニー・ブルックス氏と共同で創業しました。


四半世紀の歴史があります。


アイロボットの研究開発への投資額を見てみましょう。

 年間に研究開発に投じる資金は、

 売上高の13%に相当する約6000万ドル

 (約60億円)。研究開発費比率は、

 トヨタ自動車(2012年度は約4%)や

 パナソニック(同約7%)など日本の

 主要製造業を大幅に上回っている。

  (P.040)


脱デフレへの一つの解答は中核技術への思い切った
投資といえるかもしれません。



PART3 デフレ型、余命5年

ドキッとする見出しが出ています。


日本社会の近未来で確実なことが一つあります。
それは少子高齢化に伴う、人口減と生産年齢人口
が大きく減少することです。


 国立社会保障・人口問題研究所の

 予測によると、2010年に1億2805万人

 だった日本の人口は、2027年には1億

 1910万人と7%減少する。中でも、

 15~64歳の「生産年齢人口」は同期間

 に15%も減り、7000万人を割り込む
 
 見込みだ。そうなれば、内需は確実に

 縮小する。

  (P.043)



1本(3斤)で3143円(税抜き)もする高価格
食パンを販売するイコールコンディション
(東京都世田谷区)があることはご存じですか?


相場の3倍もする食パンは、インターネット
通販専門のパン店「ルセット(recette)」で
全て予約販売しているそうです。


この価格はどこから来ているのか、そしてなぜ、
売れているのか、その秘密が知りたくなります。

 「必要なコストを積み上げたら

 この値段になった。これ以上

 おいしいパンは作ることは

 できない」。イコールコン

 ディションはこう説明する。

  (P.045)


 小麦や水、天然酵母など素材の

 質にこだわるのはもちろんのこと、

 通常の5倍近い24時間を掛けて発酵

 する。

 工房の中でモーツァルトを流し、

 空気清浄器を回して清潔な空気

 を保つのは、酵母菌の住みやすい

 環境を整えるためだ。

 男女で手の温度が微妙に異なる

 という理由から、パン作りに関わる

 5人のスタッフはすべて女性だ。


 オーブンなどには風力発電の電力を

 使用し、配送用のパッケージにも

 高級感のある独自のデザインを施す。
 

  (P.045)


突き抜けるほどの、こだわりがありますね。


蛇足ですが、モーツァルトの曲は、人も動物も
穏やかな気持にさせる効果があるそうですね。


乳牛や豚などの畜産農家でも、モーツァルトを
流しているところがある、という話を聞いた
ことがあります。


酵母菌にも効果があるのでしょうね。


毎日100本限定の「最高級パン」を販売する
イコールコンディションの意図はどこに
あるのでしょうか?


次の言葉に凝縮されています。

 「商品そのものでなく、ストーリー

 として消費者に価値を提供する」

 (イコールコンディション)

 というのが、その理由だ。

  (P.045)


いつものように、日経ビジネスは次のように
まとめています。


 人口減少が本格化する前に、デフレ型

 から脱デフレ型へレジームチェンジ

 できるか。それができない企業は、

 日本市場の縮小とともにシュリンク
 
 していくしかない。デフレ型ビジネス

 の余命は5年と考えるべきだ。 

  (P.045)






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脱デフレで勝つ 高く売るための経営七策 2014.04.07 <1>

日経ビジネスの特集記事(52)

脱デフレで勝つ
高く売るための経営七策
2014.04.07


デフレ型から脱デフレへ経営モデルを転換する
ことは、中長期的にも、日本企業が生き残るための重要な条件

が主要テーマです。


安く作り、安く売る、という薄利多売の
ビジネスモデルを20年近く志向してきた日本企業は、
疲弊しきっていました。


ここにきて、高品質の商品を高く売るため企業が
ちらほら出てきました。


びっくりするようなケースが紹介されていました。
「3斤3000円以上する食パン」や
「本体価格7万9000円の家庭用ミキサー」
「本格的な高級惣菜を販売するスーパー」
などなど・・・


こうした商品が、一定の支持を受け、
売れているそうです。


購入している人たちの高級志向ということだけでなく、
価値が認められるものに対してはお金を出す、
ということなのでしょう。


私には真似することはできませんが。


あなたは、「高いけれどコレにはお金を出す」という、
モノやサービスはありますか?




PART1 苦渋の値上げ 最前線

タカラトミーという社名を聞いたことはありますか?


そうです!


ミニカーブランドの「トミカ」が有名ですね。
このトミカを2014年2月1日に値上げしたそうです。


ミニカーの人気は根強いもので、子供から大人まで
ファンがいます。


経済評論家の森永卓郎さんは、ミニカーのコレクター
としても有名ですね。

 タカラトミーは今年2月1日、ミニカーブランド

 「トミカ」を値上げした。値上げ幅は25%で、

 1台360円だった定価は450円となった(主要

 120車種、税抜き)。価格変更は1991年以来、

 23年ぶりという。 

  (P.024)


「トミカ」は子供にも人気のある商品だけに、値上げすることに
対し、社内でも反対意見があったそうです。


それでも値上げすることにした理由は3つありました。


「資源価格の高騰」「新興国の人件費の上昇」
「円安によるコストアップ」です。


 一つは、新興国の需要拡大や投機資金の

 流入などが引き起こした「資源価格の高騰」だ。

 トミカの主原料は2つある。車体に使われる

 亜鉛合金と、シャーシーや内装などに利用

 されるABS樹脂だ。亜鉛の価格は「直近で
 
 1.5倍」(ビークル事業部でトミカを担当する

 竹内俊介グループリーダー)になった。

  (P.024)


 生産拠点である「新興国の人件費負担」も

 大きなコスト上昇要因だ。

  (P.024)


 輸入品である以上、アベノミクスで進んだ

 約20%の円安もコストアップ要因となる。

  (PP.024-5)


以上のような、コストアップの要因はあったものの、
だから値上げするという安易な方針は採りませんでした。


プロジェクトチームを立ち上げ、全国約2000件に上る
顧客調査を実施し、営業や製造部門とも協議を重ねた
そうです。


最終的に「定番120車種を25%値上げする」という案
にまとまったといいます。


その後は、どう推移したでしょう?
気になりますね?

 「今年投入した新製品効果もあって、

 数字を見る限り、今のところ値上げは

 消費者に受け入れられている。

 『いかに安く作るか』を長年優先事項に
 
 してきた玩具作りだが、そんな考え方

 を転換する時が来ているのかもしれない」。

 竹内グループリーダーはこう話す。

  (P.025)


トミカのファンは、値上げに対して拒絶反応は示しません
でした。熱狂的なファンを抱えている企業だから受け入れ
られたのでしょう。


安売り戦術を見直すべき時期に来ていると、価格戦略が
専門の学習院大学の上田隆穂教授をはじめ専門家は
考えています。そしてその背景は3つあるそうです。


「コストの上昇」「国内市場の縮小」「国際競争力の低下」
だそうです。


問題は、値上げすれば、すべてが解決するわけではない、
と日経ビジネスは指摘しています。


それはなぜでしょうか?


 製品の価値を変えずに価格だけ上げても、

 早晩消費者に見放されてしまうからだ。

  (P.027)


結局、次のような体制や考え方へ転換しなければならことが
分かります。


 船井総合研究所の小野達郎・取締役会

 常務執行役員は、「高くても売れる付加価値を

 持つ商品やサービスを生み出せる体制へ、経営

 の考え方を転換することが欠かせない」と指摘

 する。

  (P.027)



PART2 7つの発想転換がカギ


製造編 1 付加価値の原点は手作り

ダイソンといえば、高い掃除機の代名詞です。


高くても売れるのは、付加価値があるからです。
「いつまでも衰えない吸引力」と「吸引したゴミの扱い
が簡単」であることが、私が考える理由です。


それにしても、高機能掃除機の価格が2~3万円であるのに、
約9万円という価格には驚くというよりも、呆れますね。


しかし、なぜこの価格になるのか今ひとつ分かりませんでした。
今特集の記事を読んで、なるほどと思いました。


ダイソンの掃除機の形状は独特であるだけでなく、各部品が
複雑に絡み合い、精密なマシーンというイメージを抱かせます。


本当に機械で大量生産できるのだろうか、という疑問が
いつもあり、解決できないでいました。


この記事を読んで、氷解しました。


 ダイソンの高価格戦略の原動力が、

 「昔ながらの手作業」にあることはあまり

 知られていない。実際、ダイソン製掃除機

 の武器とされる革新的機能と高いデザイン性

 は、手作業工程なしには実現し得ないのだ。

  (P.028)


ダイソンの秘密を知らなかったのは、私だけではなかったのですね。


「ダイソンは、一般掃除機の約3倍の回転力を持つ強力な
モーターを採用」(P.028)しているそうです。


「モーターのパワーの多くがサイクロンに使われるため
普通のモーターでは吸引力低くなる」(P.028)からです。


「斬新と言われるデザインも、手作業組み立てによって
支えられている」(P.029)


コストを削減するのではなく、コストをカバーする商品の
高付加価値化を「基本哲学」に据え、モノ作りを行って
いることが理解出来ました。



マーケティング編 2 顧客はコストをかけて創る

ネスプレッソの用のコーヒーマシンが好調に売れている
そうです。


マシンは5種類あり、定価は約1万3000円~5万円弱です。
高い! と思います。


マシンと合わせて使うコーヒー豆が詰められたカプセルは
1個当たり70~80円します。これもかなり高いですね。


それでも購入する人たちがいる、ということは何か秘密が
あるはずです。


マーケティングの基本は、「集客」「教育」「販売」です。


見込み客を集め、教育し、販売するという流れを作ること
です。


ネスレもこのマーケティングの基本を忠実に守っています。


 「ネスプレッソブティック表参道店」。

 ネスプレッソ事業の直営店である。

 高級な内装に加え、表参道の平均賃料は

 1㎡当たり数万円とされる。パートや

 アルバイトではなく専門の研修を受けた

 正社員を常時10人程度、配置している。

 
 最大の狙いは、ネスレのコンセプトを

 理解し、高品質な商品を高額でも購入

 してくれるファンを増やすことだ。

  (P.030)


ピーター・F・ドラッカーは「重要なことは、顧客を創造すること」
と述べました。

 顧客はコストを掛けて創る。

 そんな考えが、ネスプレッソ事業の

 高収益を根底で支えている。

  (P.031)



開発編 3 コスパでなくバリューを追う

「本体価格7万9000円(税抜き)という高額な家庭用
ミキサー」があります。


通なあなたなら、知っているかもしれません。


米バイタミックス製の家庭用ミキサーです。
産業用ミキサーなら理解できますが、家庭用とは!


このミキサーの特徴を一言で言えば、

「どんなものでも確実に砕けること」

です。


この「ブレードは食材を切るのではなく高速で砕く」
ために開発され、「モーターは、普通のミキサーが
毎分1万回転程度なのに対し、最大3万7000回転する」
性能で、「パワーも2馬力と日本製ミキサーの3倍
はあり、刃は粉砕力を最優先したステンレス製の
特殊な形状」をしています。


ブレードの写真が掲載されていました。
ステンレス製の4枚羽です。


手裏剣のような形状をしています。


高性能・高価格商品を販売するためのポイントは、
以下のようになるでしょう。


 コスト上昇をはじめとする環境変化に

 対応するには、開発においてコスパではなく

 バリューを追うことが重要になる。

  (P.033)




次回は、「人事戦略編 4 売上高人件費率は気にしない」
他をお伝えします。






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アジアファースト さらば、見せかけの「現地化」 2014.03.31 <2>

日経ビジネスの特集記事(51)

アジアファースト
さらば、見せかけの「現地化」
2014.03.31


今こそアジアを母国市場と捉え直し、
「アジアファースト」という事業構造に転換すべきだ
ということ

が主要テーマです。


少子高齢化が急速に進行し、社会が成熟した日本と比べ、
若年層の割合が高く、これから本格的な消費社会が到来
するアジア諸国。


日本企業の熱い目が注がれています。一步でも先んじ
なければ、旨味にありつけない、という意識が製品
づくりに影響を及ぼしています。


現地の要求を満たす商品づくりをするには、どうしたら
よいのでしょうか?


現地で生活する人たちに聞いて回る、足で稼ぐ「どぶ板
営業」です。もはや、日本では古い営業方法ということ
で、ほとんど行われていません。


しかし、アジアでは、この「どぶ板営業」が効果を発揮
しています。


PART3 常識の逆に、活路あり

日本の常識を一度オールクリアし、アジア地域の実態を
観察し、地域密着型の営業が欠かせません。


「郷に入っては郷に従え」
ということわざは今でも生きています。


 多様なアジア市場を攻略するには、

 商品開発だけではなく、売り方や

 組織体制まで変える必要がある。 

  (P.038)


日常生活用品を扱う、花王の例を見ていくことにしましょう。


技術力だけではない、泥臭い営業手法が使われていることに、
気づきます。


 多くの日本企業と同様、花王も最新技術は

 「日本が先(ジャパンファースト)」が

 不文律だった。だが、花王は2006年以降、

 中国だけでなく、アジア重視に舵を切っ

 てきた。赤字が続いてきたアジア事業を

 抜本的に強化するため、「アジア一体運営」

 始めていたのだ。 

  (P.038)


具体的にどのようにして需要の掘り起こしをして
いるのか、見てみましょう。


 例えば中国の洗剤開発チームは訪問した

 家庭で実際に洗濯している様子を2~3時間

 かけて徹底的に観察する。その結果、中国

 では下着などを手洗いする人が大半なので、

 泡切れが速く、すすぎの手間を減らせる

 最新の洗剤成分を開発、昨年7月に「アタック

 瞬浄」を発売した。 

  (P.039)


本社の方針も転換しています。販促費の使い方にも
表れています。


 これまでは現地任せだった販促費の使い方

 も統一し、仕事の標準化も進めている。


 中国事業本部長として上海に常駐している

 沼田敏晴は「仕事を丸投げするのが現地化

 ではない」と強調する。

  (P.039)


権限移譲は行っても、無制限に認めるわけではなく、
本社の手綱さばきが問われることになります。



PART4 中小の「壁」は超えられる

花王などの大手メーカーは豊富な資金力(カネ)、
技術力(モノ)、優れた人材(ヒト)を活かし、
事業を展開していくことが可能です。


では、ヒト、モノ、カネの壁を超えるために、
中小企業はどうしたらよいのでしょうか?


日経ビジネスは、東京都大田区にある、油圧
シリンダー製造の「南武」という中小企業の
ケースを紹介しています。


 従業員数110人。東京都大田区の

 本社兼工場だけを見れば、ほかの

 町工場とさほど変わらない。

 南武が飛躍できたのは「中小が

 アジアで売るのは難しい」という

 固定観念を振り払い、支援の

 仕組みをうまく味方に付けたからだ。 

  (P.042)


具体的な支援の仕組みとは、こういうことです。


 大田区の職員から、区がタイの

 企業と組んで設置した賃貸工場

 「オオタテクノパーク」の話が

 舞い込む。月30万バーツ(当時、

 約90万円)の賃料で、庭師や

 警備員付き。「これならリスク

 を取れる」(野村伯英社長)と

 960㎡を借りてから、事態は好転
 
 し始めた。

  (P.042)


現社長・野村さんが2005年、当時社長だった父に
頼まれてタイに赴任した時、日本の商社に間借り
した拠点の惨状に愕然としたそうです。


拠点は狭くエアコンもなく、従業員はすぐ辞める。
再建しようにも工場を建てるのには1億円以上かか
るため、売上高二十数億円の南武には荷が重すぎ
たのです。


そうした状況で、大田区の職員が持ち込んだ話は、
まさに、「渡りに舟」だったのです。


さらに、資金調達を支える体制も整ってきたそうです。

主なものは2つ。


1つは、「中小企業経営力強化支援法」による現地銀行
から現地通貨で融資を受けられる仕組み。


もう1つは、日本政策金融公庫(JFC)が現地の銀行
に信用状を発行して「お墨付き」を与えることで、
現地通貨で融資を受けられる仕組みが出来上がっている
ということです。


現地通貨での融資ですから、為替リスクが回避できる、
というメリットもありますね。


 海外進出を図る中小企業は、もうヒト、

 モノ、カネの制約に悩む必要はない。

 足りない力を外部から取り込めば、

 中小だってアジアファースト企業に

 なれる。変化の激しいアジアこそ、

 中小の機動力が生きるのだから。

  (P.043)


PART5 アジア卒社長が語る要諦

アジアでは、日本での成功体験は通用しない、と考えたほうが
良いのかもしれません、


変化の激しいアジアでは、「走りながら考えるマネジメント
が要求される」(P.044)ため、迅速に課題を解決していく
体制づくりが何より必要でしょう。


中小企業の機動力を活かして欲しい、と思います。


ボストン・コンサルティング・グループ(BCG)がある調査を
実施したそうです。


それは、「社内のトップ20人に入るリーダーが新興国に在籍して
いるかどうかと、業績の関係」を調査したものでした。


その結果、リーダーが在籍していることと、好業績は正の相関を
はっきり示すことが分かったそうです。


つまり、「現地で意思決定できる仕組みを持っているかどうかが、
事業の成否を分けるからだ」と、日経ビジネスは指摘しています。


権限移譲と本社のさじ加減がバランスよく機能することが不可欠
である、と私は考えています。


日経ビジネスは、4人の社長が行っている特徴を短い言葉で
まとめています。


ピジョン(育児用品メーカー)の山下茂社長

“地べたを這ってでも現地で販売先を開拓” (P.045)


ナブテスコ(精密機器や鉄道、輸送機器向け制御装置の製造)
の小谷和朗社長


“まずゴーサインを出し注意しながら修正をかける” (P.046)


マブチモーター(小型モーターや精密機器の製造)
の大越博雄社長


“あうんの呼吸で本社と現地が意思疎通できる” (P.047)


広貫堂(創業138年の老舗で配置薬ビジネスを展開)
の飯田光孝社長


“投資は小さく始めてダメだと見たら次に行く” (P.048)


日経ビジネスは、4人の社長に共通点を見出しています。

 4人に通じるのは、アジアの厳しさと可能性を

 知り、トップとなった今でも同じ目線で

 現場と対話しようとする姿勢だ。

 それは時に酷な要求ともなるだろう。

 それでも、本社の会議室で叫ぶだけの

 「アジア重視」よりも、最前線の現場

 を奮い立たせるに違いない。

  (P.048)






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アジアファースト さらば、見せかけの「現地化」 2014.03.31 <1>

日経ビジネスの特集記事(51)

アジアファースト
さらば、見せかけの「現地化」
2014.03.31


今こそアジアを母国市場と捉え直し、
「アジアファースト」という事業構造に転換すべきだ
ということ

が主要テーマです。


日本は急速に「少子高齢化」が進み、近い将来、人口減少は
免れない状況にあります。


そうなれば、消費も少なくなることは確実です。
一方、アジア諸国は成長が著しく、若い人たちの割合が高い、
という特徴を持っています。


日本の個人向け(BtoC)ビジネスを中核とする企業は、国
内需要に対する供給だけでは、今後立ちいかなくなる可能性が
高くなります。


成長著しいアジア市場に分け入って事業を拡大していかなく
てはならない、という危機感を抱く経営者は少なくありません。


グローバルに事業展開している日本企業は、今、どうしている
のでしょうか?


PART1 地を這う覚悟はあるか

経営再建中のシャープが、インドネシアで気を吐いている実態
が報告されています。

 2億4000万人の人口を抱えるインドネシアは、

 今後の生命線と言える市場だ。テレビや

 冷蔵庫、洗濯機では、LG電子やサムスン

 電子といった韓国勢などのライバルを抑え、

 シェで首位に立つ。40年以上かけて築いた

 きめ細かな販売・サービス網が強さの理由。

 サービス拠点数366は、2位を100カ所以上

 引き離しての1位だ。

  (P.028)


シャープの直近の業績が公表されています。

 2014年3月期で3期ぶりに黒字化する見込みの

 シャープ。最悪期は脱したものの、厳しい

 状況は、変わらない。そんな中、年率20%

 以上の成長を続ける東南アジア諸国連合

 (ASEAN)事業は希望の光。

 2016年度に現状の2倍近い、売上高3000億円

 を目指す。

  (P.029)


アジア市場で勝ち残るためには、「ローカル・フィット商品」を
提供することです。日本市場での発想の延長では、うまく行きません。


例えば、こんな商品があるそうです。

 最近の例では、下部のスピーカー部分を

 筒状にして大型化した「IIOTO(いい音)

 アクオス」がある。大音響でテレビ番組

 を楽しむインドネシアの消費者向けだ。

  (P.030)


ASEAN事業の最高責任者、アジア・パシフィック代表・
常務執行役員の藤本登さんはこう語っています。

 「現地発のアイデアで製品を差別化

 しなければ、韓国や中国勢とは戦えない」

  (P.030)


中国勢のトップランナーであるハイアールを取り上げたことが
ありました。

世界に挑む「紅い旋風」 ハイアール 2014.03.17<1>

関心がありましたら、ご一読ください。


日経ビジネスが考える激戦地で勝ち残る経営とは――

 激戦地で勝ち残る経営。それが、アジア全体

 を母国市場として捉え、最優先に考える

 「アジアファースト」だ。

  (P.031)


PART2 もっと速く、深く、泥臭く

インドでホンダのシェアが拡大しているそうです。
牽引しているのは「アメイズ」というクルマだそうです。


インドで売れている理由が、「現地化」が進んでいる
からです。


「日本流をすっ飛ばす」


この言葉がすべてを語っています。

 まず飛ばしたのは日本の関与だ。

 従来であれば設計図面を引くのは

 栃木の研究所の役割だったが、

 アメイズではタイの研究所が担った。


 開発工程の順番も飛ばした。

 「この値段でやりたい」。アメイズの

 デザインや設計が固まらないうちに、

 高橋(尚男アジア大洋州四輪研究所社長)

 らはめぼしいアジアの部品メーカーに

 こう切り出した。
 

  (P.035)


バイク業界で、ホンダのライバルであるヤマハ
(ヤマハ発動機)は、「インド女性を助け、味方に」
しようと企てているという、レポートがあります。


インドはカースト制が残っているだけでなく、女性の
地位が低いという現状があります。


この現状を変えたい、とヤマハは考えているのです。

 「そこまでやるのかと言われるぐらい、

 事業のすべてのプロセスで女性に参画

 してもらう」とインド法人社長の鈴木

 啓之は言う。

  (P.037)


「インドの2輪車市場は2014年に前年比5%増の1500万台
を見込む」(P.037)ということです。


4輪と2輪という違いはありますが、インドという
異国の地で、日本企業同士の戦いは今後ますます激化
していくことでしょう。


次回は、「PART3 常識の逆に、活路あり」他を
お伝えします。






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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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