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新・通信覇者 アプリVSキャリア、乱戦の行方  2014.05.26 <2>

日経ビジネスの特集記事(58)

新・通信覇者
アプリVSキャリア、乱戦の行方
2014.05.26


今週の特集記事のテーマは

通信業界で、世界的規模の覇権交代が進んでいる。
LINEなどメッセージアプリを開発する新興事業者が
一気に主導権を握リ始めた。
「産業の主役」が変わる時、何が起き、企業の明暗
はどこで分かれるのか


ということです。



前回は、通信業界で覇権交代が急激に進んでいる実態の
一部をお伝えしました。


今回は、メッセージアプリの新覇者候補はどこで、そのうちの
どのサービス提供業者が勝ち残るのか、などの推察を交えて
日経ビジネスのホットな情報をお伝えしていきます。



PART2 新覇者候補はどこか

前回、韓国ではメッセージアプリと言ったら、「カカオ
トーク(以下、カカオ)」である、とお伝えしました。


韓国では敵なしのカカオですが、海外に目を転じると、
はるかに規模の大きな業者が複数あります。

 
 カカオの現在の利用者数は1億4000万人。だが、

 世界の競合相手の中には、事業をグローバルに

 展開し、既に3億人以上の月間利用者数を抱える

 業者が複数いる。
 

  (P.036)

こうした状況に、カカオの経営者は憂鬱な日々を
送っています。


では、なぜ海外展開に出遅れたのでしょうか?
日経ビジネスは、「資金力の無さだ」と指摘しています。


その根拠を次のように解説しています。


 同社は独立系企業のため他の事業からの収益が

 ない。
 

  (P.036)

他社から出資を受け入れているとは言え、金額的には
微々たるもので、海外へ打って出られるほどに財務
体質を強化できるものではありません。


それどころか、本丸である韓国内のメッセージアプリ
市場をLINEが虎視眈々と狙っているのです。


LINEが韓国のメッセージアプリ市場を侵食し始めたら、
カカオは海外展開どころではなくなり、国内の市場で
防戦一方となるおそれがあります。


覇権を狙うプレーヤーたち

下の画像をご覧ください。
画像全体が小さいので見難いかもしれません。
そこで、日本から見て西方に本社があるメッセージアプリ
業者を書き出します。


覇権を狙うプレーヤーたち
覇権を狙うプレーヤーたち
(『日経ビジネス』 2014.05.26号 PP.036-037)



10社です。

 名称              国    登録者数  月間利用者数
Viber (楽天)        キプロス   3.5億人     1億人

Telegram            ドイツ    非公開     3500万人

WeChat (テンセント)    中国     6億人     3.6億人

Kakao Talk (ヤフー)     韓国    非公開     1.4億人

Between             韓国     700万人    非公開

LINE               日本     4億人      非公開

Kik Messenger         カナダ    1億人      非公開

WhatsApp (フェイスブック) 米国     非公開     5億人

Blackberry            カナダ   1.1億人     8500万人
Messenger

Tango               米国    2億人      7000万人

この表を見ると、「非公開」が非常に多いので、単純に
比較することはできませんが、 WeChat (テンセント)、 LINE 、
WhatsApp (フェイスブック)が3強と言えるでしょう。


新覇者候補① LINE

今年2月に韓国でテレビドラマ「星から来たあなた」が
放映されたそうです。どんな内容なのでしょうか?


 異星人とトップスターの恋愛を描いた異色の

 コメディー。韓国での最高視聴率33.2%と

 大ヒットを記録した。
 

  (P.030)

ポイントは、「このドラマで頻繁に登場するのがLINEだ」
ということです。


視聴率が上がれば、必然的にLINEの画面が映し出される
ことになります。


その結果、LINEにとって好循環が生まれました。


 「高視聴率を背景に、LINEは韓国国内でも数%の

 シェアを伸ばした」と、ある韓国メッセージアプリ

 企業の幹部は推測する。
 

  (P.037)

話はこれだけで終わりません。
中国でも、先のドラマがインターネットサイト経由で視聴する
人が増加し、社会現象を起こしたそうです。


その結果、


 米アップルが中国で提供するアプリ販売ストア

 「AppStore(アップストア)」の「SNS」ジャンルで、

 LINEは1位を記録した。
 

  (P.037)

快進撃を続けるLINEですが、死角はないのでしょうか?
今後海外展開は、強力なライバルとの消耗戦に突入
することになります。


 カカオ同様、LINEの世界戦略もまた、全くの順風満帆

 には進みそうにない。今後、進出を本格化する中国、

 欧米市場のいずれにも、より強力なライバルが存在

 するからだ。
 

  (P.038)

中国でのライバルは「WeChat(ウィーチャット)」を運営する
テンセントです。


新覇者候補② テンセント

テンセントについて、日経ビジネスの解説を見てみましょう。


 2004年には香港証券市場に上場し、時価総額は13兆円

 を超える。5月6日に米国証券取引所に上場申請した

 アリババ・グループとともに中国を代表する企業にのし

 上がった。
 

  (P.038)

テンセントは巨大企業だったのですね。


「このテンセントが提供するメッセージアプリがウィーチャット」
(P.038)です。LINEにとっては手強い相手です。


ウィーチャットは、競合するメッセージアプリ同様の機能を
備えているのは当然です。


ウィーチャットの特徴は、


 商品ごとに表示されているQRコードをウィーチャットの

 バーコードリーダーで読み取ると、瞬時に決済が完了 
 

  (P.039)

するところにあります。


テンセントはさらに先を目指しています。


 「テンセントが今、目指しているのはO2O(オンライン・

 トゥー・オフライン)とEC(電子商取引)だ」。

 ネットスターズの李社長はこう解説する。
 

  (P.039)

この話を読んで、思い出したのは、以前、日経ビジネスの
特集記事で取り上げた、米スクエアの「Squareリーダー」
のことです。


詳細はこちらのページをご覧ください。
スクエア・インパクト 「ポスト・ジョブズ」が起こす決済革命
2013.9.9<2> 日経ビジネスの特集記事(22)



新覇者候補③ ワッツアップ

中国市場ででんと構えているのがテンセントなら、
欧米市場で圧倒的な存在感を示してるのは、
フェイスブックが買収したワッツアップです。


ワッツアップについて確認しておきましょう。


 フェイスブックが1.9兆円で買収した企業である。

 同社はサービス開始から5年目となる今年2月

 の段階で月間利用者数が4億5000万人を超え

 ていた。


 フェイスブックの傘下入りが決まった後の4月

 には、利用者数は5億人を突破。
 

  (P.039)

LINEやテンセントとの違いはどこにあるのかが、
気になります。


 LINEやテンセントにないワッツアップの特徴について、

 フェイスブックのハビエル・オリバン副社長は

 「シンプルさと信頼性」と分析する。
 

  (P.039)


ワッツアップにとって大きなことは、何と言っても
潤沢な資金を保有し、莫大な広告収入を稼ぐフェイスブック
の傘下に入ったことで、「資金面に不安がなくなった」こと
です。


いずれにせよ、「LINEにとっては、テンセントに負けず劣らず
厄介な存在になることは間違いない」(P.040)ことです。


では、LINE、テンセント、ワッツアップの3社で覇者となる
可能性が高いのはどこでしょうか?


この点について、日経ビジネスはこう考えています。


 歴史を振り返れば、文化の壁を乗り越えて覇権

 を握った商品・サービスは、分野を問わずいずれも

 「設計思想がシンプル」だった。その理屈がもしも

 この分野にも言えるならば、通信産業の新覇者に

 最も近いのは、フェイスブックの買収によって

 「シンプルであり続けること」が可能になった

 ワッツアップだ。

 だが、人と人のコミュニケーションのあり方はその

 時代や文化に深く依存し、突如として新たな形が

 生まれることもある。3強の優勝劣敗が決まりかけ

 た頃に、別の勢力が勃興し、覇権争いが繰り返される

 可能性も決して少なくない。
 

  (P.041)

結局、断定することはできない、ということになります。


日経ビジネスは、「2つの教訓」を示しています。


 通信産業で進む覇権交代が示す教訓を挙げるとすれば、

 少なくとも2つある。

 1つは「本当に覇権交代が起き始めた時は、新勢力と

 戦ってはいけない。会社や事業ごと買収せよ」だ。


 加えて、「覇権交代の際には、過去の強みへのこだわり

 は致命傷になる」も重要な教えとなる。 
 

  (P.042)


強みが弱みになることもある、という教訓は私たちも
自覚しておく必要があります。


SWOT分析で、自己分析することが前提です。

Strengths(強み)
Weaknesses(弱み)
Opprtunities(機会)
Threats(脅威)


自社(自分)の強みと弱みを客観的に把握し、異業種(他業界)
への参入(転職)が機会はあるか、また異業種から参入される
脅威(ライバルの増加)はないか、と分析する時間を取ることは、
決してムダなことではありません。





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新・通信覇者 アプリVSキャリア、乱戦の行方  2014.05.26 <1>

日経ビジネスの特集記事(58)

新・通信覇者
アプリVSキャリア、乱戦の行方
2014.05.26


今週の特集記事のテーマは

通信業界で、世界的規模の覇権交代が進んでいる。
LINEなどメッセージアプリを開発する新興事業者が
一気に主導権を握リ始めた。
「産業の主役」が変わる時、何が起き、企業の明暗
はどこで分かれるのか


ということです。


街なかを歩いていると、道のそこかしこでスマホを片手に、
やや前屈みになって歩いている人をよく見かけます。


たいがい、LINEかツイッターで「友だち」と連絡しあって
いるか、「パズドラ」などのオンラインゲームをしているの
でしょう。


周囲の様子は目に入らず、音も耳に入らないようで、
スマホに目を落とし、一心不乱に指を動かしています。


スマホをしながら向かい側を歩いてくる人には、自転車
同様に注意を払っています。相手の動きをよく見ていないと、
正面衝突するおそれがあるからです。


余計なお世話かもしれませんが、猫背とストレートネックに
ならないことを祈ります。


ちなみに、私はいまだにガラケー(従来の携帯電話)を
使っています。


通話がメインですが、それ以外に、思いついたことを
忘れないうちに、自分の携帯とPCにメール送信して
おくこと、メルマガを受信すること、外出時にGoogle
検索することが、ほとんど全てだからです。



序章 フェイスブックが抱える「恐怖」の正体

ハーバード大学出身のマーク・ザッカーバーグが創業し、
瞬く間に世界中に利用者が広まったフェイスブックが、
危機感を抱えている、と日経ビジネス最新号(2014.05.26)
は伝えています。


フェイスブックの危機感は、どこから生まれたのでしょうか?


日経ビジネスは、「スマートフォン(スマホ)向けメッセンジャー
アプリ『WhatsApp』を提供する米ワッツアップを190億ドル
(1.9兆円)で買収する、と2014年2月に発表した」(P.030)
ことにある、としています。


そもそも『WhatsApp』とは具体的にどのようなアプリで、
LINEとどう違うのか、知りたいですよね?
順に見ていくことにしましょう。


日経ビジネスの解説を見てみましょう。


 
 WhatsAppはスマホで文字や画像、動画などを

 簡単にやり取りできる、日本ではおなじみの

 「LINE」のようなサービスで、買収発表時点で

 の利用者は月間4億5000万人に上る。
 

  (P.030)


これだけでは、買収する理由ははっきりしません。
「ソニーや東芝、任天堂すら買える巨額資金」(P.030)
であるからです。それだけの価値があるのか、という
疑問が投資家や専門家から提起されています。


この疑問に対する、ザッカーバーグの答えは、
「買収したのは、190億ドル以上の価値があるからだ」
(P.030)とシンプルなものでした。


この答えだけでは、買収の本質は見えてきません。



 英調査会社グローバルウェブインデックスによれば、

 16~19歳の米国人におけるフェイスブックの利用者

 は、2012年第4四半期の79%をピークに2013年

 第3四半期では63%に減少。米国以外の32カ国

 でも2013年第1四半期の76%をピークに2013年

 第3四半期では56%に減少している。
 

  (P.030)


つまり、米国でも、米国以外でも若者たちのフェイスブック
離れが進行しているということです。


日経ビジネスの見方はこのようなものでした。



 ここ最近、同社(フェイスブック)の成長性に対して、

 一部の投資家から憂慮の声が上がっているのは、

 事実だ。
 

  (P.030)


では、いったい若者たちはどこへ向かっているのでしょうか?



 その行き先こそ、ワッツアップをはじめとする

 通信新勢力が提供するメッセージアプリだ。
 

  (P.030)


今、通信業界では熾烈な覇権争いが起きています。
今まで圧倒的な勢力を誇ってきたキャリアと呼ばれる
大手通信事業者に取って代わり、新勢力が台頭し、
既存勢力の存続をも揺るがしかねない状況になって
きています。


こうした動きも、利用者にプラスに働けば大歓迎なの
ですが、時に、利用者をないがしろにした事業者間だけ
の争いに終始することがあります。それだけは避けて
もらいたいですね! そう思いませんか?



 「LINEやWhatsAppなどスマホ専用アプリの登場で

 利便性が劇的に向上。キャリアや既存の通信

 サービス業者はこの瞬間も、事業領域を侵食され

 続けている。

 フェイスブックが突如、踏み切った巨額買収。

 それは、通信産業の覇権交代を前に、同社が

 ひそかに抱え込む「恐怖」の裏返しでもある。
 

  (P.030)


Why did Facebook buy WhatsApp?




PART1 加速する覇権交代
世界のキャリア 戦々恐々


韓国では、スマホの普及率は9割近いそうです。
サムスン電子やLG電子のAndroid携帯が圧倒的なシェアを
占めていると思われます。

 
ただ、スマホのアプリは日本で普及している、「LINE」ではなく、
「Kakao Talk(カカオトーク、以下カカオ)」が席巻しています。


カカオは「国民の誰しもが知っている韓国を代表するスマホ向け
アプリ」(P.032)ということです。


カカオは韓国内では「敵なし」の地位を築いています。


ライバルも出てきましたが、すべて撥ね退けています。
それは「メッセージアプリは、圧倒的に先行者有利の市場だ」
(P.033)からです。


「先行すれば、市場からのフィードバックで使い勝手にも磨きが
かかっていく」(P.033)という経験則が働くからです。


「先行者有利」で思い出しましたが、コンビニエンスストア業界でも
先行者有利が働いています。


セブン-イレブンが業界を先駆けてPOSレジや関連機器、システム
を導入しています。POSレジなどのメーカーはセブン-イレブンに
納入すると、2年経過しないと他社コンビニに販売できないことに
なっています。


別の言い方をすれば、セブン-イレブン以外のコンビニは2年遅れで
システム等を導入することになります。
この2年の遅れは取り戻せません。
2年経った時には、セブン-イレブンはさらに先行しているのです。
この状況では、国内においては他社コンビニに勝ち目はありません。
セブン-イレブンの一人勝ちです。


他社コンビニが「商機と勝機」を得るためには、国内に留まらず、
海外、特にインドネシアやタイなどの成長が見込まれる国や地域に
進出し、新市場を開拓することです。



話を戻します。
韓国の携帯電話会社が危機に瀕しています。



 2012年6月、携帯電話事業者が最も懸念していた

 事態が起こる。カカオが無料音声通話「Voice Talk

 (ボイストーク)」の試験サービスを開始したのだ。

 これが普及し、文字のやり取りのみならず通話まで

 カカオ経由になれば、携帯電話会社は通信インフラ

 を提供するだけの存在、業界で言うところの「土管」

 に成り果ててしまう。
 

  (P.033)


では、日本ではどうでしょうか?
NTTドコモ、KDDI(AU)、ソフトバンクの3社の寡占状態が
続いています。これまで月毎の純増契約数で競ってきま
したが、すでに数字の公表を取りやめています。


短期契約し、キャリアを何度も乗り換える利用者がいて、
長期契約者の利益を損ねるという弊害が生じているから
です。


iPhone導入で出遅れたNTTドコモは、巻き返しに躍起に
なっています。iPhoneを含めた、巻き返し策を6月から
導入します。


 
 NTTドコモが6月、新サービスの「カケホーダイ」を

 開始する。スマホでは月額2700円で、国内の携帯

 電話や固定電話への通話が無制限で可能になる、

 という日本では初の完全定額の音声通話サービスだ。
 

  (P.033)


表向きは、KDDIやソフトバンクへの対策のように見えますが、
真意は別のところにある、と指摘している人がいます。



 野村総合研究所の桑津浩太郎・主席コンサルタントは

 「最大の狙いはメッセージアプリ対策」と断言する。
 

  (P.030)


さて、ではLINEは今後どのような戦略を採っていくのでしょうか?
現行の事業と今後の見通しを概観してみましょう。



 LINEは今年3月、メッセージアプリだけでなく、

 「LINE電話」と呼ぶ無料の通話サービスを開始

 した。長らく携帯電話会社の金城湯池だった

 「通話」にまで、メッセージアプリ事業者が侵食

 してくるのは韓国と同じ状況だ。
 

  (P.034)


NTTドコモは、このLINEの新サービスへの対策を打ち出し
ました。日経ビジネスは、その対策に疑問を投げかけて
います。



 6月下旬からは国内初となる「VoLTE(ボルテ)」

 と呼ぶ新技術を使った音声通話サービスを

 開始する。接続時間が従来の2分の1以下になり、

 高音域が聞き取りやすいのが特徴という。


 通話サービスの定額化と品質向上によりLINEの

 勢いを抑えにかかるドコモ。だがその戦略もまた、

 どこまで功を奏するかは未知数だ。
 

  (P.034)


米国の事情はどうなっているでしょうか?


 米携帯市場の2強、ベライゾン・ワイヤレスと

 AT&Tは2010年から2011年にかけデータ通信

 料金の定額プランの新規加入を停止。以降、

 従量課金プランしか提供していない。
 

  (P.035)

たとえ「土管」になっても、利益は確保できる、と考えている
からです。


他の地域ではどうでしょうか。
メッセージアプリを規制している国もあるそうです。
例えば、ベトナムがそうです。


その理由は、「国の歳入減につながるという懸念に
よる措置であることは疑いない」(P.035)からです。


サウジアラビアでも同様な措置をとっているそうです。


裏返せば、「それだけメッセージアプリが猛威を振るって
いる証拠と言える」(P.035)のです。



次回は、「PART2 変わるのか業界の秩序 
新覇者候補はどこか」をお伝えします。


世界の主なメッセージアプリを知ることができますよ。






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さらば使い捨て経営 「正社員化」だけでは解決しない 2014.05.19 <2>

日経ビジネスの特集記事(57)

さらば使い捨て経営
「正社員化」だけでは解決しない
2014.05.19


今週の特集記事のテーマは
限りある人材を“使い捨て”にする経営と決別する。
それが実現できない企業に未来はない

ということです。


前回は、「限定正社員」という言葉から判断すると、
非正規雇用者に労働条件が改善されたような錯覚を
抱かせるが、現実には問題点があることなどを
ご紹介しました。


今回は、「人財」を中心に据えた経営を行うには、
どうしたら良いか、ケーススタディを取り上げます。


その前に、社員には「人財」「人材」「人在」「人罪」の
4種類、さらに付け加えるならば、「人剤」(私の造語)
があります。


言葉遊びではなく、作為的か無作為的かは別として、
企業は4種類ないし5種類に社員を選別してきたことは
事実です。


5つの「ジンザイ」を簡単に説明します。
人財」は、社員は会社の「財産」と見なされ、厚遇されます。

人材」は、可もなく不可もなしの、ごく普通の社員です。

人在」は、ただ存在するだけの社員です。まったく成果を
上げることはありません。

人罪」は、存在そのものが罪に当たる社員です。
会社に多大な損害や迷惑を及ぼしている社員です。

通常は解雇されるはずですが、オーナーや経営者一族との
つながりがある場合、簡単に解雇されることはありません。
会社をじわりじわりと蝕む存在です。

人剤」は、私の造語ですが、「剤」が示す通り、クスリの
役目をする社員です。

どういうことかといいますと、クスリは本来、毒ですね。
つまり、「毒をもって毒を制す」という存在です。

企業の陰の部分を受け持つ、実行部隊の一員です。
例えば、リストラ対象者をあぶりだすため、社員の
スキャンダルを嗅ぎつけ経営者層に報告する役目も
担っています。必要悪です。

劇薬でもあるので、取り扱いを一步間違えると企業は
傾きます。


では、私はどの「ジンザイ」だったのか、あなたは興味をお持ち
になったでしょう?


自分では、「人財」だと思っていましたが、会社から見ると、
私は、「人財」を除いた他の4つの「ジンザイ」のどれかに該当
したのです。異なる会社で、3度も汚いやり方で、リストラされた
のですから、間違いありません。


それ以来、社畜や社奴には二度となりなくない、と心に誓い
ました。


私個人のことは、この際どうでもよいことです(苦笑)。
本題に入りましょう!


PART3 今こそ、「人財」経営

さて、「人財」についてですが、イオングループでアルバイトから
正社員になり、今春店長になった女性を取り上げています。


イオングループは約37万人が働いていて、その8割以上を
パートやアルバイトが占めているそうです。30万人近くが
非正規雇用者ということになります。


イオングループは、パートやアルバイトのやる気と能力を最大限に
引き出すために、10年かけて正規と非正規の雇用体系の一本化
に取り組んできたそうです。昨日や今日のことではないのですね。


今年(2014年)3月にイオン高萩店(茨城県高萩市)の店長になった
下田かおりさん(35歳)について、日経ビジネスはどんな点に着目
したのか、リポートを見ていくことにしましょう。

 下田さんは2001年、埼玉県の店舗に時給制の

 アルバイトとして入社した。大学を中退して

 飲食店で“フリーター”として働いていたが、

 正社員になる道がなかなか見つからなかった。

 そんな時、近所にあったイオンの店舗で求人票

 を見つけ、ギフトコーナーで働き始めた。

 転機となったのは、2004年にイオンの総合

 スーパー部門のイオンリテールが正社員と

 非正規の人事制度を統合したこと。2006年に

 勤務5年を超えた下田さんも、正社員の登用

 試験を受ける資格を得た。当時の店長に

 熱心な働きぶりを認められ、「試験を受けて

 みたら」と勧められ、筆記や面接に臨んで

 合格した。

  (PP.034-5)

運命の「出会い」があったのですね。
そして、チャンスをしっかり掴んだということになります。


今読んでいる途中の『マキアヴェッリ語録』(塩野七生 
新潮文庫 平成4年11月25日発行)に次の一節が
あります。気づきがあります。

 なにかを為したいと思う者は、まずなによりも

 先に、準備に専念することが必要だ。

 機会の訪れを待っての準備開始では、

 もう遅い。幸運に微笑まれるより前に、

 準備は整えておかねばならない。

 このことさえ怠りなくやっておけば、

 好機が訪れるやただちに、それを

 ひっ捕まえてしまうこともできる。

 好機というものは、すぐさま捕まえ

 ないと、逃げ去ってしまうものである。

 ―― 「戦略論」 ――

  (PP.206-7)


イオングループは現在どのような人事制度を採用している
のか、気にかかりました。下田さんのケースが例外であっては
ならない、と考えたからです。

 「雇用を確保するための最後の“宝の山”が

 パートだ」。

 イオンのグループ人事最高責任者の

 石塚幸男・執行役はこう強調する。

  (P.035

「青い鳥症候群」に陥っていたのかもしれませんね。
あるいは「灯台下暗し」だったのか。


コマツは大型建機メーカーとして世界的に有名な企業です。
建機に無線で遠隔操作できるシステムをビルトインしていて、
コマツから海外にある建機が稼働しているかどうか確認できる、
というスゴ技が生かされています。


稼働していなければ、現場の工事がはかどっていないことを
意味します。そうすると、建機の代金の返済が滞るおそれが
あると判断できるのです。情報を収集して、対策を講じることが
できるのです。


そうしたコマツでは、非正規社員を多く雇ってきました。
非正規社員の待遇で、他社との違いは明白です。

 企業にとって都合の良い存在だからこそ、

 非正規社員に手厚いサポートを用意している。

 まず、契約期間の途中解除は絶対にしない。

 期間が満了したのに契約更新しない場合、

 再就職支援金を払う。職探しのための年休
 
 も付与する。労働者が最も困るのが、再就職

 活動中に新たな住居が決まらない場合だ。

 こうした人に対しては、寮や社宅の使用延長も

 認めている。

  (P.036)

これだけ、配慮してくれれば、また機会があれば、
コマツで働きたいと思うことでしょう。


「採用氷河期」が到来 備えはあるか

日経ビジネスは、特集の最後に「『採用氷河期』が到来
備えはあるか」と題して一石を投じています。


長年買い手市場であった採用状況が、確実に売り手市場に
変化してきています。


日経ビジネスは、ドラマ『半沢直樹』のワンシーンで有名に
なった言葉(2013年流行語大賞の1つ)を使って、
企業に厳しい意見を突きつけています。

 使える正社員だけ厚遇し、いつでも契約を

 打ち切れる非正規社員を増やして

 人件費を抑制してきた。そのツケは

 「超」が付く人手不足が時代に

 “倍返し”で払わされることになる。

  (P.040)

これから十数年先を概観すると、労働力人口は加速度的に減少して
いくことが確実な見通しです。

 国立社会保障・人口問題研究所の

 「日本の将来推計人口(2012年1月推計)」

 によると、日本の労働人口(15歳以上の

 人口のうち就業者と完全失業者を合計)

 は2013年に6577万人。ピークだった

 1977年の6787万人から16年間で210万人

 減少した。

 厚生労働省の雇用政策研究会の推計

 によると、出生率などの条件がこのまま

 変わらなければ16年後の2030年には

 労働力人口が5683万人になる見通しだ。

 2013年からさらに894万人も減る計算に

 なる。

  (P.040)

こうした見通しに、内閣府は解決策を今年3月に公表した
そうです。その資料を読むと可能性は極めて低い、
と言わざるを得ません。

 出生率が回復し(2030年に合計

 特殊出生率が2.07まで上昇)、女性が

 スウェーデン並みに働き(30~49歳の

 女性の労働力率が85%)、そして

 高齢者が現在より5年長く働いたと

 すれば、2030年の労働力人口は

 6285万人を維持できる。

  (P.041)

さらに続けて、こう書いています。

 ハードルが高い施策を3つとも成功

 させなければ、働く人の減少速度を

 緩められない。それほど日本の

 労働環境は切迫している。人口減少

 国家の宿命から逃れることは極めて

 難しいのだ。

  (P.041)



日経ビジネスは、次のように締めくくっています。

 残された期間は少ない。貴重な

 「人財」を活かす経営に、本気で

 舵を切らなければ、企業の方が

 「使い捨て」にされるだけだ。

  (P.041)


あなたはもう安泰ですね。
売り手市場で生き残っていくことができるでしょう。
勝ち残っていけるかどうかは、あなたの努力と根性と運
次第かもしれませんが・・・


(参考 再掲)
ユニクロがパート・アルバイト1万6000人を正社員化するという
発表を、今年3月に行いました。
詳しくは、ユニクロ大転換 柳井正の決断 2014.03.24 <1>
をご覧ください。






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さらば使い捨て経営 「正社員化」だけでは解決しない 2014.05.19 <1>

日経ビジネスの特集記事(57)

さらば使い捨て経営
「正社員化」だけでは解決しない
2014.05.19


今週の特集記事のテーマは
限りある人材を“使い捨て”にする経営と決別する。
それが実現できない企業に未来はない

ということです。


ブラック企業の明確な定義がなされずに、言葉がひとり歩き
しているのが現状です。


そんな中、牛丼チェーンの「すき家」がアルバイト社員の
退職が相次ぎ、夜間の書き入れ時に閉店する事態に
陥っている、と報道されました。


詳細が把握できなかったため、気にかけていました。


『日経ビジネス』最新号(2014.05.19)で、「すき家」の実態が
レポートされました。


非正規雇用者の過酷な労働実態が明るみになったのは、
「すき家」だけではありません。「すき家」のケースは氷山の
一角にすぎません。


PART1 バイト反乱で営業不能

「すき家」は年中無休・24時間営業の店舗であるはずが、
4月中旬の午後7時、東京都世田谷区にある桜新町駅前店
だけは電気が消えていたそうです。


その状況を示す画像が日経ビジネスに掲載されていましたので、
ご覧ください。周囲の店は電気がこうこうと点き、異様な雰囲気
を漂わせています。


(『日経ビジネス』2014.05.19号 P.024-5)


なぜ、このような状況になってしまったのでしょうか?


そこには深刻な問題が横たわっていました。

 原因は人手不足だ。すき家の店舗には

 正社員はほとんどおらず、アルバイトが運営を

 担う。店員を確保できず、約2000の店舗のうち、

 一時は123店が、閉店や営業時間の短縮に

 追い込まれた。

  (P.024)

この説明では人手不足の原因がはっきり分からないでしょう。
本社と店舗で働く人たちとの間に、大きな意識のズレが
あったのです。

 なぜ店員が足りなくなったのか。景気回復

 でアルバイトの採用が難しくなる中、今年2月に

 発売した「牛すき鍋定食」が引き金を引いた。

 店舗ごとに牛肉を煮て、野菜や豆腐などの

 具材を切り、1人前ずつ小分けにし冷蔵庫

 で保管するなど仕込みに手間がかかる。

 「本部からは20分でできると言われたが

 絶対無理」。東日本のすき家の店舗で働く

 アルバイト店員の石川康子さん(仮名)は

 こう断言する。

  (PP.024-5)

すき家が他の牛丼チェーンと異なる点は、メニューが
豊富(約30種類)であることです。


そのため、店員に負荷が高まるという事情があります。
さらに、「ワンオペレーション(ワンオペ)」という過酷な
1人勤務があります。

 会計から清掃、接客、洗い物、仕込みまで
 
 1人でこなさないといけない。

  (P.025)


「ワンオペ」を実施してきた理由は明らかです。
コスト削減です。


深夜勤務中に、強盗に入られた事件が発生しています。
1人勤務ですから、防犯が手薄なところを狙われたのです。
最悪な場合、店員の命に関わる事態を引き起こしかねない
出来事でした。


石川さんの勤務実態は下記のとおりです。

 4月だけで25日間働き、勤務時間は

 300時間を超えた。勤務表には「0~14」

 という文字が並ぶ。午前0時から午後2時

 まで、14時間ぶっ通しで働くことを意味する。

  (P.026)

アルバイトの仕事を逸脱していますね。
むちゃくちゃだと思います。
このような勤務を続けていくと、体調を崩すことになって
しまいます。


実際、石川さんは、「過酷な勤務で体調が悪化し、
3つの病院に通」(P.026)っているそうです。


ここまで聞いただけで、ブラック企業と言われても、
反論はできないはずです。


さらに驚いたことがありました。
「パワーアップ工事」があるそうです。
言葉だけから判断すると、店舗を改装することなのだろう、
と思いますよね。


ところが、実態はまったく違いました。

 同工事(パワーアップ工事)は、厨房などを改装し

 顧客満足度を高めるためとして、全国で

 実施されている。中には、6月まで

 閉める店舗もある。「人が足りないので

 苦し紛れに『工事中』としている店も多い」。

 3月までアルバイトとして働いていた

 白河達彦さん(仮名)はこう証言する。

 「パワーアップしてほしいのは店ではなく

 人手。でも本部は分かってくれない。

 だから辞めた」(白河さん)。

  (P.026)

問題が噴出しているすき家を運営している、ゼンショーホール
ディングスの小川賢太郎社長に、日経ビジネス取材班は
再三取材を申し込んだそうですが、「『第三者委員会に任せて
いるので、現時点で私が答えることはない』と、応じることは
なかった」(P.026)ということです。


ここで言う「第三者委員会」というのは、企業法務で著名な
久保利英明弁護士を委員会とする第三者委員会のことで、
委員会の報告を待って、労働環境の改善に乗り出すという
経緯があるからです。



PART2 「正社員化」ブームの理想と現実

ユニクロがパート・アルバイト1万6000人を正社員化するという
発表を、今年3月に行いました。
詳しくは、ユニクロ大転換 柳井正の決断 2014.03.24 <1>
をご覧ください。


「正社員化」の動きが顕著になってきました。
優秀な人財を確保しておきたいという企業の思惑が現れて
います。


今まで正規雇用と非正規雇用で待遇に大差をつけていた
企業が、ここにきて「囲い込み」を進めているのです。


こうした傾向は、非正規雇用者にとって追い風になると
思われますが、一概にそうとはいえない現実があります。


キーワードは「限定正社員」。
限定正社員とは?
日経ビジネスの解説を見てみましょう!

 限定正社員になると何が変わるのか。

 まず最大の変更点は、契約期間が

 「無期」になることだ。定期的な契約

 更新を控える不安定な立場を脱して、

 基本的には定年まで勤められるよう

 になる。

  
 多くの場合は待遇も改善するようだ。

 すかいらーくのコミュニティ社員の場合、

 どこにでも転勤を命じられる可能性がある

 正社員よりも、賃金は少ない。それでも

 契約社員の時に比べれば約1~2割の

 年収アップが期待できる。ボーナスは

 もちろん住宅手当なども出て、退職金も

 支払われ、働きぶりによってはさらなる
 
 賃金の上昇も期待できる。 

  (P.029)

疑問が残りました。
果たして、本当に限定正社員は身分が保証されている
のだろうかという疑問です。


日経ビジネスは「『限定正社員』に3つの懸念」と題して、
問題点を指摘しています。

 1番目が業績が悪化した際などに企業が

 迫られる「解雇」の問題だ。地域限定なら

 「地域の拠点や業務がなくなれば解雇できる」

 と考える企業も少なくない。

 だが現実はそう簡単ではない。一般的な

 正社員の場合、整理解雇には原則として

 4つの条件が揃う必要がある。

 「人員整理の必要性」「解雇を回避するための

 努力義務を果たしたかどうか」「解雇される人

 選ぶ際の合理性」「手続きの妥当性」だ。


 2番目は雇用が有期から無期になるだけで、

 労働条件がほとんど改善しないリスクだ。
 
 賃金上昇や賞与がないなど、単なる無期化

 を正社員化と称するかもしれない。


 3番目は「既存の正社員の賃下げの道具に、

 限定正社員が使われる懸念がある」

 (連合の新谷信幸・総合労働局創業局長)

 ことだ。例えば本人の意志に反して限定

 正社員にさせられ、元の正社員に戻れない

 といったケースが出てくる可能性はある。

  (P.033)


企業は口先では従業員を「人財」と言いながら、
実はコストと見なし、人員削減を行ってきました。


昔は「窓際族」、今は「追い出し部屋」へ押し込み、
一切仕事を与えず、本人がモチベーションを低下させ、
自主退職へ追い込むという常套手段を使ってきました。


逆に、過重労働を与え、達成できないと「無能」呼ばわり
するということも慣例となっていました。


ところが、ここにきて近い将来、人手不足が顕在化する
ことが明らかになってきました。少子高齢化が加速し、
労働生産人口が大幅に減少する可能性が出てきたからです。


そうなると、現在の買い手市場が一転して、売り手市場と
なります。人手が足りなくなると、奪い合いになることは
必至です。



次回は、「PART3 今こそ、『人財』経営」他をお伝えします。






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背水の農 TPPショック、5大改革で乗り越えろ 2014.05.12 <2>

日経ビジネスの特集記事(56)

背水の農
TPPショック、5大改革で乗り越えろ
2014.05.12


今週の特集記事のテーマは
貿易自由化の衝撃は後ろ向きの農協にも押し寄せる。
残された時間でどれだけ生き残りへの足場を
固められるのか

ということです。


PART2 オランダ農業 現地取材
驚愕の輸出力に学べ


欧州各国を歴訪中の安倍晋三首相が、オランダ西部の
ウエストラント市に立ち寄った際のエピソードを、
日経ビジネスの記者は次のように伝えています。

 安倍晋三首相の険しい表情が緩み、満面の笑み

 を浮かべた。手にしているのはオランダ産の

 パプリカ。そのまま食べても苦味がなく、

 新鮮で瑞々しい味にしばし舌鼓を打った。

  (P.034)

オランダのパプリカ 『日経ビジネス』 2014.05.12号 PP.034-5
オランダのパプリカ 
(『日経ビジネス』 2014.05.12号 PP.034-5から)


大事場首脳会談直前に、安部首相がパプリカの生産者を
訪ねた理由は、
「ここのパプリカ生産者がオランダ国内で最大級の生産性を誇り、
日本の農業の成長戦略を練る上で参考になると判断したため」(P.034)
だそうです。


欧州の小国オランダが驚くべき輸出力を発揮している事実を
知ることは、上記の文脈を理解するために不可欠です。


オランダ農業を概観してみましょう。
日経ビジネスは次のようにまとめています。

 オランダの人口は日本に比べ1割強にすぎず、

 国土も九州程度の広さしかない。

 ただ、農業はGDP(国内総生産)の1割を

 占め、70万人の雇用を生み出す。

 農産物の輸出額は世界2位の893億ドル

 に上り、国土が広大なトップ米国を追随する。

  (P.034)

オランダの農産物の輸出額が、世界2位とは知りませんでしたね~。
国土が狭いオランダでは、相当生産性が高いことが推測できます。


この点が、日本の農業にも大いに参考になる、と判断されたのです。


オランダのパプリカの画像を掲載しましたが、日本のパプリカとは
まったく違うそうです。

 驚くのは大きさだ。日本の施設は高さ

 2~3m程度で、いわゆる「ビニールハウス」

 が大半を占める。ここはガラス製の施設で、

 高さが7mを超え、広さは4ヘクタールに迫る。

 日本の野球場に匹敵する規模に当たり、

 植物工場としてコンピューターで温度、水分、

 養分などをすべて自動的に制御している。

  (P.035)

非常に効率的な生産をしているため、生産から集荷、出荷までの
期間が短縮化されています。

 集荷から1時間半で出荷準備が整い、

 大半は英国に毎日輸出する。

  (P.035)


ここで、オランダと日本の比較表をご覧ください。

            オランダ        日本
            1679万人  人口  1億2712万人
        415万ヘクタール  国土  3780万ヘクタール
        190万ヘクタール  農地  456万ヘクタール
     893億ドル(世界2位)  輸出  32億ドル(世界57位) 



日本とオランダには共通点があります。
例えば製造業です。

 日本の製造業と同様に、土台を支えるのは

 9割の中小企業。

  (P.036)

しかし、違いもあります。

 産官学が連携し、次世代の研究も進む。

 一例ではオランダのフィリップスが作る

 LEDを使い、赤や青といった光の色、

 高さを調節しながら、トマトやバラの

 バラの生育がどう速まるかを調べている。

  (PP.036-7)

さらに、オランダ人気質から来ていると思いますが、
「単純作業が嫌われる収穫の現場は移民の
ポーランド人などに任せつつある」のです。


PART3 農の産業化を急げ

みなとみらい地区(横浜)にほどちかい一角に、白色円形ドームが
あり、通行人の目をくぎ付けにしているそうです。

こちらがその画像です。 ↓

円形ドーム レタス工場
円形ドーム レタス工場
(『日経ビジネス』 2014.05.12号 PP.38-9から)


このドームの中には何かあるのか、気になりますね?

 高さ5m、直径29mの巨大ドームの中は、

 実は最新鋭の植物工場。日本人の

 消費量が多いレタスを作っている。

  (P.038)

運営しているのは、農業ベンチャーのグランパ(横浜市)で、
「日立製作所、王子ホールディングス、カゴメ、日揮といった
大手企業がこぞって出資し、事業の先行きに注目」(P.038)
しています。


この事業が注目されている理由は、レタスの12毛作にあります。


12毛作? 聞いたことがありませんね?
これはどうすれば可能なのかを知ると、唸ってしまいますよ!

 レタスは横に広がって大きくなる特性がある。

 これに注目してドームの中心部分に苗を植え、

 レタスが成長すると少しずつ外側に移動する

 仕組みを考案した。レタスが互いの成長を

 妨げず、30日間で出荷できる。驚くのは

 その生産性。年間「12毛作」を実現している。

  (PP.038-9)

面白いですね。まだ、事業が軌道に乗っているとは
言えないかもしれませんが、こうした試みが拡大して
行けば、レタスだけでなくほかの野菜にも導入が
可能になるかもしれません。


日経ビジネスは、大胆な5つの提言をしています。

1 多様な担い手を確保
  担い手の確保に向け、企業の参入や地方移住を促進

2 農地集積で生産性向上
  農地集積と他産業との連携でコストを下げ生産性を向上

3 高付加価値化で輸出拡大
  輸出は高付加価値の加工品で、物流や販促も地域連携を

4 画一農政からの脱却
  農政はぶれずに地域特性に応じたきめ細かな対応を

5 農協も競争の時代
  農協、農業生産者も競争・淘汰に備え自己改革を急げ
  
いろいろな試みをご紹介しました。
農協に限りませんが、「脱皮できない蛇は死ぬ」という例えが
あるように、自己改革できないものは生き残ることさえできない
時代に入って行くことは、間違いないようです。


日経ビジネスは、最後にこのようにまとめています。

 農業大国との貿易自由化拡大が現実化し、

 日本農業を取り巻く環境は新たな段階を迎えた。

 構造問題の象徴である農業再生に残された時間は

 多くはない。今度こそ改革の実を上げ、農業を魅力

 ある存在に高められるか。それがアベノミクスの

 成否をも左右する。

  (P.041)

多くの人にとって、農業は身近な存在ではないかもしれません。
ですが、TPP等の重要な国際問題となってくると、無関心では
いられないと思います。




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背水の農 TPPショック、5大改革で乗り越えろ 2014.05.12 <1>

日経ビジネスの特集記事(56)

背水の農
TPPショック、5大改革で乗り越えろ
2014.05.12


今週の特集記事のテーマは
貿易自由化の衝撃は後ろ向きの農協にも押し寄せる。
残された時間でどれだけ生き残りへの足場を
固められるのか

ということです。


TPP(環太平洋経済連携協定)交渉も大詰めを
迎えています。


日本は農業分野を死守しようと、画策していますが、
極めて厳しい状況にあります。


「攻撃は最大の防御なり」


このことわざを再考してみることが必要ではない
でしょうか。


実際、一部の農業生産法人はアジア諸国に進出し、
農業市場を開拓しようとしています。



PROLOGUE 農業大国が狙うジパング


先月、日本とオーストラリアは、EPA(経済連携協定)
で大筋合意しました。


このEPAはモノやサービスの行き来を自由にするもの
です。

 豪州産牛肉の輸入関税(現行38.5%)は、

 加工食品に使う冷凍牛肉18年目に19.5%、

 国内産とスーパーなどで競合する冷凍牛肉

 は15年目に23.5%へ段階的に引き下げる。

  (P.024)


このEPAの内容を見て、オーストラリアはよくこの条件を
飲んだものだ、と実感しました。


「日本では輸入牛肉の6割が豪州産」(P.024)という実情
から考えると、EPAよりもTPPの行方のほうがはるかに
重要性を持つことでしょう。


ただ、EPAの締結により、予測できることがあります。

 ニッセイ基礎研究所は日豪EPAを

 きっかけに、豪州からの牛肉の輸入量は

 2013年の28万トンから3万トン程度増える

 可能性があると試算する。 

  (PP.024-5)


豪州産の牛肉は、今まで一度も「牛海綿脳症」(狂牛病)
に罹ったことのないことで有名です。安全性が高いのです。


「オージー・ビーフ」という言葉で知られています。
今から23年前、オーストラリア旅行をした時、本場の
オージー・ビーフを食しました。


さすがに、昔のことなのでお味は覚えていませんが、
柔らかい牛肉だったことは記憶に残っています。


日本にとって、深刻さが増しているのは農業に関する
ことです。


農業関係者は次のように考える人が多いようです。

 「TPPや日豪EPAで日本の農業は

 窮地に陥る」。農業関係者からは、

 農の開国を恐れる声が聞こえてくる。

  (P.025)


問題はこれだけではありません。
アジア諸国との協定も押し寄せてくるということです。

 TPPや日豪EPAだけでなく、

 中国などアジア諸国も参加する

 メガFTA(自由貿易協定)が

 次々と押し寄せてくる。

  (P.025)

これまでに、TPP、EPA、FTAという3つの協定が
出てきました。


これらの違いはどこにあるのか、調べてみました。


外務省のページが見つかりました。

経済連携協定(EPA)/自由貿易協定(FTA)


このメージ中に、下記のような説明がありました。


 FTA:特定の国や地域の間で,物品の関税やサービス貿易の

 障壁等を削減・撤廃することを目的とする協定


 EPA:貿易の自由化に加え,投資,人の移動,知的財産の保護や

 競争政策におけるルール作り,様々な分野での

 協力の要素等を含む,幅広い経済関係の強化を目的とする協定


 FTAは貿易の自由化に限定

 EPAはFTAよりももっと幅広い経済関係の強化を目的




TPPについて、外務省は別のページを設け、解説しています。

環太平洋パートナーシップ(TPP)協定交渉


 アジア太平洋地域において高い自由化を目標とし,

 非関税分野や新しい貿易課題を含む包括的な協定

 として交渉が行われています。




TPPがまだ締結していないため、あっさりと書かれています。


TPPで重要なことは、次の部分です。

 交渉参加後発国の追加条件

 後れて交渉参加を表明したカナダとメキシコが、

 既に交渉を始めていた九カ国から「交渉を打ち

 切る権利は九カ国のみにある」、「既に現在の

 参加国間で合意した条文は原則として受け入れ、

 再交渉は要求できない」との追加条件を承諾した

 上で参加を認められていたと東京新聞は報じている。

  (Wikipedia から)

当然といえば当然です。大筋がまとまっている中で、
後から参加してスタートラインに戻されたのでは
たまらないですからね。


外交で「後出しジャンケン」は通用しません。


私の考えでは、日本政府は半ば諦めていると思っています。
ただ、農業関係者からの圧力をひしひしと感じているので、
頑張って交渉している姿勢を見せないといけない、のが実情
だと思っています。


FTA < EPA < TPPの関係となります。



PART1 農協揺らす改革の波

4月21日、JAグループの総元締めである全国農業協同
組合中央会(JA全中)はTPP(環太平洋経済連携協定)
交渉の反対集会を開きました。


現場(農業従事者)と農協(JA)との間には、
不協和音が漂っています。


秋田県の農業生産法人「大潟村あきたこまち生産者協会」
がJAに融資を申し込んだ際に、どのような対応をされたか、
が紹介されています。

 JA大潟村に2億円の融資を申し込んだところ、

 同JAは「全役員5人による債務保証が

 融資条件」と回答してきたという。

  (P.027)

このような厳しい条件は飲めない、農業生産法人は自己資金と
ほかの地域金融機関から融資を受けたそうです。


本来、JAは農業従事者に寄り添うことが求められますが、
はねつけてしまう結果になっています。


こうしたJAの態度に農家は不満を募らせています。


融資だけでなく、JAから調達している農薬や肥料はコスト高で、
この点でも農家がJA離れを起こしている原因になっています。


つまり、競争原理が働いていないのです。


意外に思ったのは、トヨタが農協の代わりをしているという、
レポートです。


最初、従来のトヨタ生産方式に関連した話かと思いましたが、
違いました。

 トヨタはスマホ画面で確認・入力できる

 生産管理システム「豊作計画」を開発。

 弥富市(愛知県)のコメ生産・販売会社、

 鍋八農産がこのシステムを使って、780軒

 の近隣農家から農作業を受託している。

 耕作面積は計120ヘクタール。これを

 わずか12人の社員で管理する。

  (PP.028-9)

その後も改善が続き、成果に結びついたそうです。

 鍋八農産はトヨタとシステムの改良

 を重ね、採用前に比べて資材費は25%、

 労務費は5%減らすことができたという。

  (P.029)


ここで、コメの生産状況を見てみることにしましょう。


DATA 担い手と農地は危機的状況

TPPやEPAにかかわらず、日本の農業は危機的状況に
ある、と日経ビジネスは指摘しています。

 コメ生産の落ち込みは深刻な状況にある。

 コメの生産額は約2兆円と4割も減り、

 生産額全体に占める割合も同期間に

 30%から24%に低下した。

 コメ生産の落ち込みは、生産量を

 減らして高い米価を維持する生産調整

 (減反)の影響が大きい。

  (P.032)


さらに、生産者の「高齢化に歯止めがかからない」(P.033)
という現実があります。


減反でもやっていけるのは、3つの理由があります。
1つ目は、農家の大半は、兼業農家であることです。
平日はサラリーマンをやり、土日の農業をしているそうです。
しかも、サラリーマンの収入のほうが多いそうです。


2つ目は、農業に従事していると、広大な土地の
相続税が免除されることです。


3つ目は、農業をしていれば、補助金が出ることです。


こうしたことを知ると、日本の農業政策は、消費者のことを
まったく配慮していないことが分かります。 



次回は、「PART2 オランダ農業 現地取材 驚愕の輸出力
に学べ」他をお伝えします。






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「知」のケイレツで蘇る ニッポンの工場 2014.04.28・05.05 <2>

日経ビジネスの特集記事(55)

「知」のケイレツで蘇る
ニッポンの工場
2014.04.28・05.05


今週の特集記事のテーマは
円高が是正され、中国などの新興国のコスト高が
進んだことで、生産を国内に戻す動きが広がり
つつあることと、従来の資本や取引関係とは違う
「知」のケイレツを構築し、モノ作り全体の
底上げをしようという試みが始まった

ということです。


PART2 ケイレツは「血」より「知」

知のケイレツ CASE1 三菱化学

北九州市黒崎地区が舞台です。
今、ここで地元の人たちしか知らない、変化が
起きています。


黒崎地区とはどのような地域で、そこで何が
起こっているなのか、日経ビジネスのリポートで
確かめてみましょう。

 北九州市黒崎地区は、三菱化学黒崎事業所

 によって九州有数の企業城下町として

 栄えたエリアだ。


 筑豊炭田のお膝元で、石炭を原料にした

 化学製品を生産してきた。


 1990年代初頭から。主力だった汎用品の

 生産は海外工場への移管が進んだ。

 生産量は減少し、従業員は60年代に比べて

 5分の1ほどになった。

  (P.035)

つまり、昔日(せきじつ)の面影は感じられないのです。


そんな黒崎事業所内に、真っ白な高い建物が完成間近に
なっています。


日経ビジネスの写真を見ると、周囲には錆びついた設備
や空き地が点在しています。


この白い建物は、「半導体向け洗浄剤で世界シェア70%
を占めるステラケミファの新工場だ」(P.035)そうです。


普通に考えれば、三菱化学とステラケミファは系列企業
ということになりますね。ところがそうではなかったのです。

 三菱化学とステラケミファに資本関係

 はない。少量の取引はあるものの、

 「ケイレツ」と呼ばれるような

 密接な関係はない。それでも、

 三菱化学はステラケミファを

 積極的に誘致した。

  (P.035)

製造業で長年にわたって行われてきた「ケイレツ(英語化
されています 注:藤巻)」に基づく誘致ではなかったのです。


三菱化学はどんな意図を持って、ステラケミファを積極的に
誘致したのか気にかかります。


その真意は、こんなところにありました。

 進出企業との関係構築により目指しているのは、

 単なる遊休地の活用ではない。

 黒崎事業所は虎の子である

 R&D(研究開発)部門を生かし、

 技術やノウハウといった「知」を

 軸に結び付いた「知のケイレツ」

 を作ろうとしている。

  (P.036)


「血」より「知」を重視したということになります。
従来の「ケイレツ」による取引では、上流企業が
下流企業(下請け企業)に発注するという一方向
だけのモノの流れでした。


単に製造コストを考えただけの関係でした。上流企業
の下流企業へ「コストの下げ圧力」を強めれば、
済んでいました。


現在では、日本企業は中国や韓国企業にコスト面で
太刀打ち出来なくなっています。


三菱化学が「知のケイレツ」を通じて目指したことは、
次のようなことだったのです。

 知のケイレツには、資本関係や商流に

 基づき長期間固定した上下関係は

 存在しない。業種や規模が違う

 企業が知財やアイデア、ノウハウ

 を通じてつながり、人材の活発な

 交流が新たなイノベーションを

 生む。

  (P.036)


経営資源と言えば、ヒト、モノ、カネ、情報、時間、
さらにノウハウなどが挙げられます。


この6つの経営資源に共通する言葉は何でしょう?
私の考えは、「流れ」です。


人流(社内の異動、入社・退社)
物流(A地点からB地点へ移す)
金流(売買におけるお金のやり取り、給与の支給と受取など)
情報流(情報は流れるから価値を生む)
時間(刻々と変化し、止まることはない)
ノウハウ(継承されていかなければ宝の持ち腐れ)


三菱化学は従来のケイレツ内では、新しいものは
生み出されないと考えたのではないか、と思います。


異質なものが交流することによって、化学変化を
起こそうとしている、と私は考えました。
そうした試みによってイノベーションを起こそうと
していると思ったのです。



知のケイレツ CASE2 今治タオル

今治タオルについて聞いたことはありますか?


愛媛県今治市はタオルの生産地として知られていました。
しかし、海外勢の低価格品の輸入が急増し、今治の
タオル産業は危機に瀕していました。


そこで、危機意識を共有する同業者が生き残りを賭けて、
知恵を絞り合い、考えだしたのが「知のケイレツ」だった
のです。


今でこそ「今治タオル」というブランドに統一して
いますが、四国タオル工業組合が、「今治タオル」の
ブランド基準を作ったことがきっかけとなったそうです。
2007年のことでした。


ユニクロやセブン-イレブンなどのブランド力向上に力を
発揮している、「デザイナーの佐藤可士和氏にも協力を
仰ぎ、内外の目で今治製タオルの強みを分析した」
(P.039)そうです。


「ライバル同士で技を教え合い、基準を満たすタオルを
作り始めた」(P.039)ことで、四国のタオル産業に
大きな波を起こしたのです。


切磋琢磨するだけではなく、自分に厳しくという姿勢が
高品質を維持する動機づけになっているのでしょう。

 タオル会社・オリムの野口忠氏は

 「自分たちで自分たちに厳しくしている。

 それこそが今治が生きる道」と言う。

 こうした厳しさは、親睦を目的とした

 一般の業界団体一線を画す。

  (P.039)


「血」より「知」を重視したケイレツが、他業界にまで
広がるかどうかは定かではありませんが、従来通りの
考え方や、やり方に固執していては、生き残ることは
難しいかもしれません。


それは、企業だけにあてはまることではなく、個人レベル
でも同じことです。






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「知」のケイレツで蘇る ニッポンの工場 2014.04.28・05.05 <1>

日経ビジネスの特集記事(55)

「知」のケイレツで蘇る
ニッポンの工場
2014.04.28・05.05


今週の特集記事のテーマは
円高が是正され、中国などの新興国のコスト高が
進んだことで、生産を国内に戻す動きが広がり
つつあることと、従来の資本や取引関係とは違う
「知」のケイレツを構築し、モノ作り全体の
底上げをしようという試みが始まった

ということです。


キャノンの御手洗富士夫(みたらい・ふじお)CEO
(最高経営責任者)は、今年初めの全社方針説明会で、
次のように宣言しました。

 「国内生産比率を5割に戻す――。」

  (P.026)

その真意はこうでした。

 御手洗CEO曰く、リーマンショック後に

 生産を海外へ移転したのは、急激な

 円高に対応するための緊急避難だった。

 それを通常の生産体制に戻す。

  (P.026)

さらに、こう続けました。

 「日本の工場は自律的な成長ができるが、

 海外ではまだ難しい。1ドル=100円

 なら日本で作る」と断言する。

 理由は人材のレベルだ。

  (P.026)


ただ、製造拠点を国内に戻すだけで、勝ち残ることはできる
のでしょうか?


ボストン・コンサルティング・グループの太田直樹シニア
パートナーは次のように語っています。

 「日本の製造業が競争力を維持するには、

 これまでよりも一步踏み込んだ

 付加価値向上への取り組みが

 欠かせない」

  (P.027)


では、今後、日本は何で戦うのかという質問に対して、
日経ビジネスは、キーワードは「知」だ、と答えています。

 知を軸に結びついた企業連携、すなわち

 「知のケイレツ」が生産現場に

 イノベーションを生み出す。

  (P.027)



PART1 中国に勝つモノ作りの逆襲

中国をはじめとする新興国に打ち勝つためにどうしたら
良いのか、を考えるのに適した2社のケースを見ていく
ことにしましょう。


新日鉄住金とマツダです。


新日鉄住金 古さを生かす

日本の高度経済成長期には、「鉄は国家なり」とか
「鉄は産業のコメ」と言われました。


鉄鋼業界は、自動車業界とともに鉄鋼生産によって日本の
成長を支えてきました。


しかし、今やアジアでは、中国や韓国などの鉄鋼メーカー
の後塵を拝しています。


ただ、中国は成長に伴う「痛み」を抱えています。
中国ではPM2.5などの有害物質が社会問題を引き
起こしています。日本が辿ってきた姿と重なるものです。


新日鉄住金の八幡製鉄所が舞台になります。
ここには110年にわたって使われ続けている修繕工場が
あるそうです。

 110年にわたって国内生産を続けてきた

 八幡の原動力になっているのは、

 開所当時の設備であっても、

 いまだに改修をしながら使い続ける

 「古さ」と、最新技術の融合だ。

  (P.029)


これほどに長期にわたって使われている設備は他にも
あるのでしょうか?

 これほど古い設備を使い続けている

 のは世界でも珍しい。理由の一つが、

 巨額投資を抑制し、効率や品質を

 大きく左右する高炉などの設備へ

 集中的に資金を投じることにある。

  (P.029)


高炉を新規に建設する場合と、改修ではどれくらい違いが
あると思いますか?


想像がつかないですよね?

 数ある製鉄設備の中で最も投資が大きい

 のが高炉だ。新設には1000億円かかる

 と言われるが、八幡の高炉改修費用は

 約340億円。改修を重ねて使い続ける方が、

 アジアで更地から製鉄所を造るよりも

 はるかに安い。しかも、新日鉄住金が

 長い歴史とともに蓄積してきた改修技術

 によって、改修後の高炉は世界最高水準

 の生産効率と品質を実現する。

  (P.029)


110年にわたってノウハウの蓄積があるので、新興国の
追随を許さない地位を築いていることになります。
「知のケイレツ」を育んできたと言えます。


強い工場の条件についても書かれています。

 「強い工場の条件の一つが、歴史があること。

 つまり古いことだ」と東京大学の

 松原宏教授は指摘する。設備の

 償却が終わっている上、操業や修繕

 などのノウハウの蓄積がある。

 地域と育んできた人材によるところ
 
 も大きい。

  (P.030)


こうして長年にわたってノウハウを蓄積してきた結果、
高業績を上げるようになりました。

 新日鉄住金は2014年3月期に、

 経常利益で世界最大手の

 欧州アルセロール・ミタル

 や中韓勢を抑えてトップに

 立つ見通し。八幡の改修により、

 収益力がより強まる可能性がある。 

  (P.030)



マツダ 工場が開発する

「スカイアクティブテクノロジー」によって、低燃費と
高出力を両立させたクルマの開発に成功したマツダは、
勝ち残るために「知のケイレツ」化を推進しています。


先日、トヨタ自動車は世界生産台数が1000万台を超えた、
と発表しました。


一方、規模の小さなマツダはトヨタ自動車と同じ戦略を
とっていては、勝ち残ることはできません。


そこで、考えだされたのは、「生産ラインの効率追求を
やめる」ことでした。試行錯誤の末に決断したことだ、と
推測します。

 2008年からは、生産技術部門の

 新入社員をまず開発部門へ

 3年間預けた後に、戻して

 配属させるなど、人事交流も

 活発にした。「生産技術と

 開発が同じ土俵で話すことで、

 新しいモノ作りが見えてきた」

 (菖蒲田清孝・常務執行役員)。

  (P.033)


知のケイレツ化が進むと、好循環を生み出すようです。

 マツダの2013年の国内生産台数は

 96万台で、トヨタ自動車の3分の1

 にすぎない。輸出が8割を占め、

 為替に左右されやすい面はある。

 だが、仮に再び円高が襲っても

 「最低でも85万台の国内生産は

 維持できる」と山内孝会長は

 言う。

  (P.033)



新日鉄住金もマツダも勝ち残るために、「知のケイレツ」化
を進め、独自の戦略を打ちたて、愚直に実践することが
大切であるということを教えている、と感じました。


 



次回は、「PART2 ケイレツは「血」より「知」」
をお伝えします。






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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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