スポンサーサイト

上記の広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。
新しい記事を書く事で広告が消せます。

「人財不足」解消計画 人事部こそリストラ 2014.06.23 <2>

日経ビジネスの特集記事(62)

「人財不足」解消計画
人事部こそリストラ
2014.06.23


今週の特集記事のテーマは

人事は経営の根幹。
役割を再構築するリストラが必要だ。
経営者と現場をつなぐ、新たな人材マネジメントが
生まれている

というものです。



前回は、人事部を廃止したり、人事権を現場へ
委譲するケースをご紹介しました。


「現場ファーストの意識」を根付かせることに
重点を置いているからです。


さて、今回は社員が人事にどう思っているか、
本音を語ってもらいましょう。


世間や他社の社員から見れば、羨ましい待遇
を受けていると思われても、外部の評価とは
異なることがあり、待遇に不満を持つ人は
必ずいます。


PART3 社員が明かす人事への本音


日経ビジネスは9社の社員から本音を聞き出しました。
9社とは、ファイザー、ジェーシービー、ソフトバンクモバイル、
日本オラクル、スズキ、ソニー、三菱東京UFJ銀行、
森トラスト、そして日本生命保険です。


この中から4件ご紹介します。


 上司がリスクを気にするあまり、実行に移す

 決議に非常に時間がかかる。

 (ジェーシービー 在籍10~15年 女性
  システム本部)
 

  (P.032)



 1万人を超える会社とは思えないほど人事部

 が弱いのも特徴。

 (スズキ 在籍5~10年 男性 営業)
 

  (P.033)



 最も権力が集中しているのは何と言っても

 人事部。

 (三菱東京UFJ銀行 在籍5~10年 男性
  営業)
 

  (P.033)



 社員の多くが人事に不満を持っており、

 辞める人も基本的には人事への不満

 を理由に辞めていく。

 (森トラスト 在籍5~10年 男性 コーポレート部門)
 

  (P.033)


不満の解消にどのような手段が考えられますか?

赤提灯で、上司や人事への不満を酒の肴にして呑む?

スポーツクラブで汗を流す?

社内の実態を固有名詞や細部を変更して、匿名で
ブログを投稿する?

ツイッターでつぶやく?


一時的な解消にはなるかもしれませんが、かえって
ストレスを蓄積させるだけかもしれません。


くれぐれも「うつ病」にならないようにしてくださいね!
私には、「うつ病」を患い、自ら命を絶った、親しい
友人がいました。私のPCの師匠でもありました。


有能な人でしたが、会社側の不当な扱い(情報
システム部の責任者→窓際族)を受け、心の病に
苦しんだのです。


根本的な解決策はない、と開き直るしかないと思います。
私の経験から言えることは、転職(転社)しても、一向に
解決しないことです。


どの会社でも、形は異なっても、不当な待遇や労働条件を
強いられ、不満が募りました。


うつ病にはなりませんでしたが、ストレスは溜まりました。
ガス抜きが必要でした。


ですが、根本的な解決にはなりませんでした。



PART4 現場を促す 改革の仕掛け人

大企業の場合、経営者と現場が密なコミュニケーション
を取ることは難しいかもしれません。


組織の階層が多ければ多いほど、トップと現場の末端
とは遠い存在となります。


人事システムにコストをかけている企業の中には、
全社員のプロフィールをデータベース化し、異動や昇進
させる対象をスクリーニングしています。


どのような人物か、仕事に直接関係する重要な資格を
保有しているか、勤続年数は何年かなどを、一瞬で
選び出すことができます。


ただし、それはその人物のごく一部を表現したものに
すぎません。自己申告であろうと、直属の上司の情報を
追加したとしても、その人物の全てを示したものでは
ありません。


実際に面談してはじめて「人」と「なり」が分かります。
そのような事例をご紹介しましょう。


Case1 アドビシステムズ 事業モデルの変革
随時の面談で機動力向上



 アドビは「チェック・イン」と呼ぶ全く新しい人事

 制度を世界40カ国の拠点すべてで導入する

 ことになる。

 従来の年に1度の業績評価プロセスを撤廃し、

 評価者と部下の間で随時、面談できる体制を

 整えた。
 

  (P.035)

現場から最も離れた本社が評価する従来の
仕組みから、現場主導への転換は、経営者層
がようやく現場の重要性に気づいたということを
意味しています。


Case2 日立グループ グローバル事業の強化
30万人を把握し、「人財」化


日立グループは、30万人の社員を擁する巨大
企業群です。


シナジー効果を発揮するためには、個別企業内の
社員の資質を把握することが不可欠です。


組織を構成する最小単位は「ヒト=個人」だからです。
そのために、日立グループは企業の境界を超えて、
「グローバル人財データベース」を構築したそうです。


 ビジネスパートナーの育成と並行して進めて

 いるのが、国内外のグループ全社員を対象
 
 とした「グローバル人財データベース」の構築だ。
 

  (P.037)

日立グループが企業の境界を超え、国内外を問わず
全社員のデータベースを構築することになった動機は、
「海外売上高比率が急速に高まっているのに比べ、
グローバルでの人材活用がそれに追いついていな
かったから」(P.037)です。


危機感の表れです。


PART5 現場の隅々まで経営意識を浸透
リーダーは未来へ種をまく


今特集も終わりが近づいてきました。


組織を構成する最小単位は「ヒト=個人」とお話
しました。


しかし、烏合の衆では勝ち残っていくことはできません。
そこで必要になるのはリーダーです。
企業は、次世代リーダーの育成に多大な費用をかけて
います。


サステナビリティー(持続性)がキーワードだからです。


企業は、「ゴーイング・コンサーン」とも言われます。
1年や2年、大幅に利益を上げても、その後赤字続き
では、存続さえ危ぶまれます。


パナソニックグループにパナソニックエコソリューションズ
(ES)があります。


同社の吉岡民夫社長が語るリーダーとは?


 刻々と移り変わる環境下では、瞬時に判断し

 実行する力や、あらゆる角度からモノゴトを

 見る力が必要になってくる。人事部ではそんな

 能力を持つ経営者は育てられない。
 

  (P.040)



 経営リーダーの質が事業の質を決める。

 子会社の社長との経営報告会議では、

 終了時間を儲けない「エンドレス経営会議」

 を導入した。トップ自身の経営スキルも

 さらに高めていく必要があった。
 

  (P.041)



 研修も大事だけど、その後の宴会が実は

 大事。お酒を片手に、2次会まで胸襟を

 開いて侃々諤々に語り合う。これに

 尽きる。 
 

  (P.041)

本音で語り合うには、「ノミニケーション」が不可欠
ということでしょうか?


日経ビジネスは最後にこのようにまとめています。


 人事戦略の改革は一朝一夕にはいかない。

 だからこそ、先手を打つ企業はいち早く内なる

 人財に目を向け、改革を進めてきた。

 残された時間は少ない。人事部の役割を再定義

 し、トップ自らが先頭に立ち、人に関わる改革を

 推し進めなければ競争力を失う。

 人財こそが企業の未来を拓く。
 

  (P.041)


あなたの会社では、人事部はどのような存在ですか?
強すぎますか? 好き嫌いで処遇していますか?
「人財」「人材」「人在」「人罪」を使い分けていますか?






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆

スポンサード・リンク




和佐大輔さんの価値の高い情報を、「無料」で手に入れませんか?
▼【無料プレゼント】売れるコピーライティングの極意

スポンサーサイト

「人財不足」解消計画 人事部こそリストラ 2014.06.23 <1>

日経ビジネスの特集記事(62)

「人財不足」解消計画
人事部こそリストラ
2014.06.23


今週の特集記事のテーマは

人事は経営の根幹。
役割を再構築するリストラが必要だ。
経営者と現場をつなぐ、新たな人材マネジメントが
生まれている

というものです。


人事部は人事権を握っているため、社員に対して強面で
接する人が多かったな、というのが実感です。


私はサラリーマン生活が30数年間ありましたが、その間に
最長で約20年間勤務した会社の他に、5社を経験して
います。すべて異なる業界で6業種です。


30数年間を通じて、経理部門が最も長く約25年で、営業
部門が6年、在庫管理部門が1年半でした。


勤務先によって名称は異なりましたが、人事部や人事権
を持つ経営者層の人たちは、上から目線で、権力を笠に
着て威張り散らす人が多かった、と記憶しています。


この印象は、私の個人的なものかもしれません。
人事部員はいわゆる「優秀」な人たちでしたが、それは
学問的に、理論的に優れたことを示すだけで、実践でき
ない人たちが多かったですね。


理論と実践は、何事においても切り離せない、「車の両輪」
のように大切なものですが、一方に偏る傾向がありました。


人事部に属する人たちは、「アカデミック・スマート」の人たち
が大多数です。


アカデミックスマートについて、勝間和代さんが、
『高学歴でも失敗する人、学歴なしでも成功する人』
(小学館101新書)
の中で次のように書いています。


 日本人は、「アカデミック・スマート」であること、

 つまり学歴が高いとか、与えられた勉強

 に対してよい成績が取れるということが

 重要だということを、親や先生、いわゆる

 「世間」から徹底的にたたき込まれます。

 東大卒や早慶卒の肩書きを欲しがり、

 高校も、そういった大学への進学率を

 誇ります。

 問題処理能力があり、即座に解を出す能力

 を持っています。


 日本に限ったことではありませんが、

 いわゆるアカデミック・スマートの

 大きな問題点は、難しい問題は避けて、

 易しい問題を解こうとする傾向がある

 ことと、難しい問題は「解いたふりをする」

 ことがあるということです。

 実際、アカデミック・スマートが集まって

 いる、日本の官僚制度を見ると、その

 根深さが分かると思います。 
 

   (上掲書 P.12-13)


では、本題に入りましょう。


人事部をリストラしたり、なくした企業の事例を
ご紹介していきます。


本特集記事の概要を読まれて、あなたはどの
ような感想を持たれたか、とても興味があります。



PART1 勝負は「人」で決まる
人事は経営の根幹


1社目は、八木洋介・LIXILグループ執行役副社長
が語る、「世界で勝つためには、人材による差別化
が欠かせない」という視点です。


重要な指摘と考えられる意見を引用していきます。


 厳しい競争を勝ち抜くために、持ちうる限りの

 人的資産を総動員してグローバルビジネス

 の土俵に立っている。今のままの日本企業

 では、到底、世界で勝つことはできない。

 私は常々、「人で勝つ」と言ってきた。

 人事は経営の根幹だ。どんなに優れた経営

 戦略だとしても、実行する人によって成果は

 変わる。人材の差別化こそ、厳しい競争と

 変化の時代で勝つための競争力だと認識

 すべきだ。
 

  (P.026)


勝負は「人」で決まる

(『日経ビジネス』 2014.06.23号 P.026)



これらの言葉を聞くと、FIFAワールドカップ・ブラジル大会
における、日本チームの現状を語っているように思えました。


「日本らしいゲームをする」という言葉が、選手たちから
よく出てきましたが、組織力と言っても、組織を構成して
いるのは個人です。


個人の力が高いレベルに到達していなければ、勝つこと
はできない、という現実を突きつけられたと感じました。


前回大会優勝国のスペインが、グループリーグで敗退した
という現実は、4年前に通用したスペインの「パスサッカー」
という強みが劣化したことを示しています。


もちろん、南米開催のW杯で欧州勢は1度も優勝したこと
がない、というジンクスがいまだに生きているということ
なのでしょうか。



 ヒト・モノ・カネの経営資源のうち、ヒトが最も

 伸びしろが大きい。装置はコピーできても、

 人材はコピーできない。人事制度やルールを

 作っても、人の生産性が倍になることはない。

 だが、言葉一つで5倍、10倍と働く。
 

  (P.026)



 大半の社員は普通の人。普通の人は理屈に

 合った正しいことを好み、理不尽を嫌う。
 

  (P.026)

人は「感情の動物」であることの証しです。



 もう一つ言いたいのは、人事部は人事権を

 手放すべきだということ。現場が、自分たちの

 ビジネスに必要な人材の人事権を持つのが

 正しい。


 人事部の役割は、現場の判断をサポートし、

 正しい見識を伝えること。人と組織を使って

 勝つための道筋を作るのが、戦略的な人事部

 のあるべき姿だ。
 

  (P.026)

八木さんはGEに勤務していたので、日本では
かなり大胆な意見と受け取られやすい、と思われ
ますが、世界で勝つためには当然のこと、と考え
ているからでしょう。


八木さんは日本GEなどで人事リーダーを務めて
きた人物だけに説得力があります。



八木さんへのインタビューを通じて、日経ビジネスは
下記のようにまとめています。


 グローバル化を阻んているのは人材不足であり、

 ダイバーシティーの遅れだ。新規事業の開拓に

 必要な、社員が自律的に考え挑戦する風土にも

 欠ける。

 人と組織の価値を最大化する役割を担っている

 はずの人事部門が社内で信頼を失っている。
 

  (P.027)

私が勤務した企業と、他企業とで大差ないことが
分かりました。


PART2 人事部解体から始まる再生

PARI1では、「人事部は人事権を手放すべきである」
という話でした。


次のケースは人事部そのものを解体して、名称を
変更するだけでなく、役割を再定義したものです。


りそなホールディングスの改革に尽力し、成果を
上げながら亡くなった、細谷英二・元りそなホール
ディングス会長の一連の改革を示すものです。


細谷さんはJR東日本旅客鉄道出身です。
2003年に就任しました。


細谷さんが即断即決したことは、「『人事部』を廃止
し、『人材サービス部』に、『頭取』『行員』の呼称を
『社長』『社員』に変更した」ことです。(P.028)


さらに、「女性管理職比率を高めた」ことです。(P.028)
いずれも銀行ではありえないことですね。


りそなホールディングスの『人材サービス部は、
「『我々は汗をかく人事』。直江部長は笑う。現場との
間に引かれた線を超えたい。そんな思いから、現場
に近い新しい人事を心がけている」(P.028)


 女性幹部を育成する研修にも積極的で、

 同社の女性管理職比率は現在17%と、

 他の大手銀行に比べて高い。
 

  (P.028)


細谷さんの改革には、紆余曲折がありました。
人事部を廃止し、全国を30地域に振り分け、元人事部
の社員を配置したそうです。


本社に集中していた人事権を地方へ委譲することで、
「中央集権」から「地方分権」への仕組みを構築した
のです。


ところが、地域で優秀な社員を抱え込む弊害が噴出し、
地域間や本社への異動の発令がしにくくなったそうです。


そこで、2008年に人事権を本社へ戻すことにしました。
ただ、以前と変わったことは「現場ファーストの意識を
持ち、本社に戻ってきた」(直江部長)(P.029)という
ことでした。


それでも、「『改革はまだまだ続く』。直江部長は話す。」
ということです。


「改革に終わりはない」ということです。改革を止めれば、
衰退が待っている、と考えるべきです。


不断の改革が、企業を大変革させることがあります。



次回は、「PART3 社員が明かす人事への本音」
他をお伝えします。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆

スポンサード・リンク




和佐大輔さんの価値の高い情報を、「無料」で手に入れませんか?
▼【無料プレゼント】売れるコピーライティングの極意

セブン 鉄の支配力 ヒットを作る勝者の流儀 2014.06.16 <2>

日経ビジネスの特集記事(61)

セブン 鉄の支配力
ヒットを作る勝者の流儀
2014.06.16


今週の特集記事のテーマは

イトーヨーカ堂、そごう・西武、ヨークベニマル、
デニーズ、ロフト・・・。
グループの深部で進む「セブン化」は、次の
ヒットを生む土壌となる。
セブンという日本最強の小売グループの本質
に迫る

というものです。


PART3 オムニに透ける2つの真意

まず、下図をご覧ください。



セブンイレブンの利益が他業態を圧倒

(『日経ビジネス』 2014.06.16号 P.036)



コンビニエンスストア[セブンイレブン]の利益が圧倒的ですね。


コンビニエンスストア[セブンイレブン]     2575億円

金融[セブン銀行など]              449億円

スーパーストア[イトーヨーカ堂など]       296億円 


営業利益について簡単に説明しておきます。
売上高から売上原価を引いて算出する利益は、
売上総利益と言います。粗利益とも言います。


売上総利益から販売費及び一般管理費
(販管費)を引いて算出する利益は、営業利益
です。本業における儲けとも言います。


セブン&アイ・ホールディングスの営業利益の
大半は、コンビニ事業で稼いでいることが、
分かります。


 金融事業はセブンイレブンに設置するATMが

 収益の大半を稼ぎ出すので、実質的には

 コンビニ関連で利益の9割を稼いでいる。
 

  (P.037)


(2575億円+449億円)/3412億円=88.6%


鈴木会長は、「オムニチャネル」という言葉を
使っています。


オムニチャネルという言葉自体は曖昧模糊と
しているので、日経ビジネスは次のように解説
しています。


 流通業ではコンビニ、スーパー、百貨店と

 いった実店舗と、スマートフォンやインター

 ネットなどの多様なチャネル(販路)の区別

 なく、商品を販売できる状態のことを指すと、

 理解されている。 
 

  (P.037)


日本の消費者を独自の解釈で分析している
鈴木会長は、このように語っています。


  「日本の消費者は階層化しておらず、

 高級店ばかり利用する人、格安店ばかり

 利用する人は少ない。多くは双方を使い

 分けている」。それが、鈴木会長の主張だ。
 

  (P.039)


鈴木会長は、「引退する日は必ず来る」と
自覚しています。


問題は後継者を誰にするかということです。


会長の次男であるセブン&アイ・ネットメディア
の鈴木康弘社長は、後継者候補の1人です。


鈴木会長が最後の仕事として選んだオムニ
チャネル戦略を軌道に乗せ、後継者が
グループを指揮していくことがミッションと
なります。



PART4 日本が鍛えた革新力を世界へ

セブンは国内に1万6000店以上の店舗を持ち、
さらに今後も毎年出店攻勢をかけていくそうです。


今期も1600店、つまり既存店舗の10%相当の
店舗を出店していく計画を立てています。


2万店が目前となってきました。
海外ではどうでしょうか?


 2014年4月末現在で、セブンは16ヵ国に

 約5,万3000店を持つ。2007年に米マクド

 ナルドを抜いて以来、「世界最多」であり

 続けていることの価値を同社は認識して

 いる。
 

  (P.043)


セブンには成長以外は考えられないのです。


鈴木会長の次の言葉は象徴的です。


 「私は『新しものを作れ』と言い続けている」
 

  (P.044)


それは、「今あるものはどのみち長続きしない」
(P.044)からです。


私の独断な考え方に過ぎませんが、
「セブンは日本中のコンビニをセブンに看板を
変えることが、目標ではないか」と、今特集を
読んで感じました。


そして、究極の目標は世界中のコンビニをセブン
にすること・・・かも知れません。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆

スポンサード・リンク




和佐大輔さんの価値の高い情報を、「無料」で手に入れませんか?
▼【無料プレゼント】売れるコピーライティングの極意

セブン 鉄の支配力 ヒットを作る勝者の流儀 2014.06.16 <1>

日経ビジネスの特集記事(61)

セブン 鉄の支配力
ヒットを作る勝者の流儀
2014.06.16


今週の特集記事のテーマは

イトーヨーカ堂、そごう・西武、ヨークベニマル、
デニーズ、ロフト・・・。
グループの深部で進む「セブン化」は、次の
ヒットを生む土壌となる。
セブンという日本最強の小売グループの本質
に迫る

というものです。


PART1 抗えぬ強者の論理

まず、2つの下図をご覧ください。



ナショナルブランド

(『日経ビジネス』 2014.06.16号 P.026)



プライベートブランド

(『日経ビジネス』 2014.06.16号 P.027)



これらの図に示された数字は、「セブンイレブン
の主な商品の年間販売数量」です。膨大な数
ですね!


個別商品を見ると、プライベートブランドのほう
が多いですね!


上図では、よく見えないかもしれませんので、
ナショナルブランド、プライベートブランド毎に、
上位3位までの商品と販売数量を書き出して
みます。


ナショナルブランド

たばこ(全ブランド) 日本たばこ産業(JT)など
                  23億5600万箱


ジョージア(シリーズ全体) 日本コカ・コーラ
                   1億9340万本


アサヒスーパードライ アサヒビール
                      9220万本
 


プライベートブランド

おにぎり               18億7600万個

揚げ物                 8億6600万個

調理パン(サンドイッチなど)       5億6000万個


ナショナルブランドは嗜好品が上位を占め、
プライベートブランドは
食べ物が上位を独占しています。


プライベートブランドの4位は「弁当」で5億
500万個もあります。昼食の定番や小腹が
すいた時の軽食が並んでいることが分かり
ます。 


セブンイレブン(以下、セブン)の「売る力
日本一」を背景に、小売のセブンと、ハム
メーカーの日本ハムの力関係が完全に逆転
している事例をご紹介しましょう。


ハム業界1位の日本ハムは、これまではセブン
専用の工場はありませんでした。2位の伊藤
ハム、3位のプリマハムにはありました。


セブンにとって、ハムは単品のハムだけでなく、
調理パンや軽食、総菜に使用するハムも必要
です。


そこで、ハムメーカーに単品のハムだけでなく、
その他の目的のためのハムを納入してもらって
いるのです。いや、納入させているといったほうが、
的を射ているかもしれません。


メーカーは、セブンの要求を飲まないと、
ナショナルブランドを店舗から撤去されるおそれ
があるため、従わざるをえないのが、実情です。


それは、ハム業界1位の日本ハムも例外では
ありませんでした。
「セブンの売る力は日本一」だからです。セブン
の実力を認めない訳にはいかないからです。


ただ、セブン専用工場となると、セブン以外に
製品を売ることができないリスクがあります。
この点について日本ハムはどのように
考えた上で、工場建設を決断したのでしょうか?


 竹添(日本ハム)社長は「リスクのないところに
 
 リターンはない。(セブンの業績悪化などで)

 将来的に売上が減るかもしれないことを考える

 より、売り上げをまず増やすことを考えたい」と

 決意を見せた。
 

  (P.026)


本心を読めば、ナショナルブランド(NB)の納入
にも大きな影響があるため、セブンの要求に
さからえないのです。


プライベートブランド(PB)の場合、従来、製品
にメーカー名と工場名を表示しなくてすんで
いました。


今後、明示しなくてはならなくなりました。
この措置は、メーカーにとって都合が悪いことに
なりそうです。


プライベートブランドの製造を委託している企業
が、競合企業に納入されていることを知ることに
なるからです。


ここでも力関係が物を言い、「あの企業には納入
するな」という陰に陽に圧力をかける可能性が
高いからです。


セブンに屈服したように見えても、メーカーが従わ
ざるを得ないのは、


 NBもPBも、セブンの棚に商品が入ることは、

 多くの場合、単一チェーンとして日本最大の

 商圏へのアクセス権を手に入れることを意味する。

 その半面、棚から弾き出されれば、経営を揺さぶる

 事態にもなりかねない

  (P.027)

からです。


もう1件すごい話をご紹介しましょう。
PBに関する話です。
通常、PBは1社に完成品を製造委託し、納入して
もらいますね?


ところが、セブンは今まで行われていなかったこと
をメーカーに要求しました。非常に厳しい要求です。


ことの経緯は、次のとおりです。
セブンはPBでカップ麺の新製品の企画をしました。
メーカーにとっては拒否すれば、NBもセブンに納入
できなくなることを意味します。


明星食品に「麺」のみの納入を要求したのです。
「明星食品の麺は素晴らしい品質である」とセブン
も認めているのです。


しかし、スープやかやくは、麺ほどではないという
判断を下しました。スープはアリアケジャパンから、
かやくはセブン&アイホールディングス傘下のアイ
ワイフーズから納入という具合です。


明星食品にとっては屈辱的であることは間違いない
でしょう。


ここで、アリアケジャパンについて簡単に触れておき
ましょう。


テレビ東京で毎週木曜日午後10時から、放映されて
いる『カンブリア宮殿』という番組があります。


ご覧になったことはありますか?
芥川賞作家の村上龍氏とタレントの小池栄子さんが
MCを担当する経済番組です。


2014年6月5日(木)に放映された当番組で、アリアケ
ジャパンが特集されたのです。


この番組を見るまで、アリアケジャパンの名称を見た
ことも聞いたこともありませんでした。今までは黒子に
徹していたことも理由でしょう。


この会社の凄さはこんなところにあります。


 調味料メーカーのアリアケジャパン。アリアケには

 「どんなスープでも科学的に分析して、3~5日で
 
 再現できる」(同社の内田芳一取締役)とする強み

 がある。
 

  (P.028)

カンブリア宮殿で見た時のことをお話しましょう。
現在、アリアケジャパンは2万社以上と取引していて、
味を数値化するだけでなく、製造を自動化したことで
大幅なコスト削減ができたということでした。


この製造自動化工場は、今年80歳になる岡田 甲子男
(おかだ・きねお)代表取締役会長が設計したそうです。


更に凄いと思ったのは、世界の三星シェフ・ロブションと
コラボレーションした『金のビーフシチュー』がセブンで
売れているということです。


ロブション曰く、「どんなに素晴らしい料理でも冷めて
しまうと風味が落ちる。その点、『金のビーフシチュー』
なら温めれば美味しいビーフシチューがいつでも自宅
で食べられる」。


カップ麺の先駆者といえば、日清食品です。
日清食品はNBだけでなく、PBも製造しています。


 セブンの棚に並ぶカップ麺の中で、最高級品は今や

 NBではなくPBだ。その商品のを供給しているのが、

 ほかでもない日清食品である。
 

  (P.029)


もう完全に、セブンはメーカーを支配しています。



次に、ライバルのフランチャイズチェーンを比較して
みましょう。

まず、店舗数の比較から

セブン          1万6319店舗

ローソン         1万1606店舗

ファミリーマート     1万0547店舗


1店舗の1日当たりの平均販売額比較

セブン           66万4000円

ローソン          54万2000円

ファミリーマート      52万1000円


売上高比較(店舗数×1店舗の1日当たりの平均販売額×
365日)

セブン           3兆9550億円

ローソン          2兆2960億円

ファミリーマート      2兆0056億円

P.031のデータから作成



セブンの圧倒的な強さに、「恐怖」さえ覚える
関係者もいるそうです。


 相手を否応なく屈服させるセブンの支配力は、

 加盟店からメーカーにまで及んでいる。

 その強さゆえに、ある食品メーカーの開発

 担当者は「恐ろしささえ感じる」と打ち明ける。

 だが、セブンがもたらす「売り上げ拡大」と

 いう誘惑に、加盟店もメーカーも、その多くは

 もはや抗うことができない。
 

  (P.031)



PART2 染み渡る「天声」
 
セブンでは2週間に1回開かれる「FC
(フィールド・カウンセラー)会議」があります。


この会議には、「全国各地でコンビニ店舗の
オーナーに経営指導するセブンイレブンの
社員らが、約3000人も一堂に会する」(P.033)
大掛かりなもので、「全国に散らばる社員を、
隔週で集めるためのコストは年間30億円にも
なる」(P.033)ものです。


この会議に、「セブンイレブン1号店の開店から
40年を超えた今も鈴木会長は欠かさず参加し、
集まった社員に直接語りかける」(P.033)。


鈴木敏文会長は今年82歳になるそうですが、
これからも引退するまで参加するそうですから、
凡人ではとても真似することさえできません。


セブンが他のコンビニとどこが違うのか、
という点について、元ローソンのFCオーナー
の言葉がその秘密の一端を説明しています。


 今年3月、松山市内にセブンイレブン店舗を

 オープンさせた黒光由美氏。20年以上

 ローソンのFCオーナーを務めた経験を持つ。

 「一番の違いはセブンの社員の指導力。

 全部信じて、細かなことまで言われた通りに

 すると、必ず結果につながる」と黒光氏は

 言い切る。
 

  (P.034)


次の文章を読むと、セブンは、軍隊組織に似て
いなくもない、と感じます。


鈴木会長が「戦略」を練り、FC(フィールド・カウン
セラー)が戦略に基づき、「戦術」を店舗オーナーに
伝え、店舗オーナーは「戦技」を活用し店舗経営する、
というのが私の考え方です。


各部門が忠実に、徹底的に実行するということです。
その徹底度が他のコンビニとの差ではないか、
思います。


 (FC会議に出席し、)会長の言葉を聞いた

 社員は、「できる」と信じて本部の方針を

 1万6000店舗のオーナーに伝える。

 そしてオーナーは、きちんと店頭で実行する。
 

  (P.034)


セブンの最大のリスクは、世代交代にあると
言えそうです。



次回は、「PART3 オムニに透ける2つの真意」
他をお伝えします。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆

スポンサード・リンク




和佐大輔さんの価値の高い情報を、「無料」で手に入れませんか?
▼【無料プレゼント】売れるコピーライティングの極意

アジアの苦悩 米中激突の最前線 2014.06.09 <2>

日経ビジネスの特集記事(60)

アジアの苦悩
米中激突の最前線
2014.06.09


今週の特集記事のテーマは

互いを必要としながらも牽制し合う米中二国が
パワーゲームを演じる時、その舞台となる
アジアには何が起こるのか

ということです。


PART2 華禍論より「自由の輪」

2014年4月1日から、消費税が従来の5%から8%に
税率が変更されました。


個人消費は、反動で回復していません。
消費者の選別する目は、一層鋭くなっています。


そうした環境のもとで、バナナは果物の中で
最も安い、と思います。


消費増税に伴い、便乗値上げしたバナナもあり
ますし、高級バナナもありますが、それでも安価な
果物だ、と思っています。


昔は、バナナのブランドは、ドール、チキータ、デルモンテ
の3つでした。最近では、ドールしか見なくなりました。
私だけが気付かないだけかもしれませんが。


バナナの話です。フィリピン産と台湾産があるますが、
フィリピン産が圧倒的に多いですね。


フィリピンにとって日本や中国は、バナナの輸出先として
極めて重要な存在です。


ところが、近年、異変の萌芽があるそうです。


 「日本は成熟市場なので出荷は安定的。

 期待しているのは需要が伸び続けている

 中国市場です」。全土のバナナ農園8万

 2000ヘクタールのうち50%以上を占める

 農園経営者28社が加盟するフィリピン

 生産者・輸出業者協会(PBGEA)の

 スティーブン・アンティグ事務局長は言う。
 

  (P.035)


出荷量ベースで、どのような比率なのでしょうか?


 同協会からの出荷量では、日本向けが

 首位で60%以上、次いで中国向けが

 12~15%を占める。ただし成長率の差

 は歴然としており、日本向けは年1~2

 %しか伸びていないのに対し、中国向け

 は年20~30%と急伸している。
 

  (P.035)

急伸する中国市場への輸出に期待していたPBGEA
は、冷水をかけられるような出来事に遭遇しました。
 


 2012年3月のことだった。

 ダバオ(ミンダナオ島)で積み込まれ、

 5日ほど海上を運ばれて中国・深セン港

 に着いた20トンのバナナが中国検疫

 当局から拒絶された。「害虫がいる」

 というのがその理由だった。


 以降、2004年から始まった中国向け

 輸出は急減速してしまった。

 2011年には64万トンにまで成長して

 いた。ところがこの中国当局の検疫

 強化で、2012年には43万トン、

 2013年には37万トンまで落ち込んだ。
 

  (P.035)


フィリピンは米国の古くからの同盟国の一つです。
フィリピンは今、板挟みにあっています。


「政治」と「経済」のはざまで、政治的に米国寄り
である反面、経済的には中国とのつながりも大切に
したい、という思惑が垣間見えます。


 「政治」は米国に近くても、中国の「経済」の

 恩恵を受けたい――。フィリピンのその願い

 を、少なくとも日本は「虫がいい」と笑うことは

 できない。それこそがまさに日本の基本戦略

 なのだから。
 

  (P.036)


下図をご覧ください。
アジア諸国は貿易で複雑につながっています。


大枠ではAPEC(アジア太平洋経済協力会議)
に、カンボジア、ラオス、ミャンマー、インドを除き、
大半の国が加盟しています。


ところが、その他に、
TPP(環太平洋経済連携協定)、
RCEP(東アジア地域包括的経済連携)、
CICA(アジア相互協力信頼醸成措置会議)、
ASEAN(東南アジア諸国連合)、
日中韓FTA(日中韓自由貿易協定)
があります。


各国の思惑が、そのつながりの中で蠢いている
ように感じます。


この図をよく見ると、TPPを推進したい米国と、
RCEPを主導したい中国の、綱引きが行われて
いる様子が、浮かび上がってきます。


アジアに張り巡らされる「自由の輪」

(『日経ビジネス』 2014.06.09号 PP.036-37)



日経ビジネスは、この図を次のように解説して
います。


 アジアが中国の影響下に入ることを警戒する

 米国が、「軍事」だけでなく、「経済」面でも

 各国との連携を深めようとした結果、提案され

 たのがTPP(環太平洋経済連携協定)だ。

 一方で中国は、東南アジア諸国連合(ASEAN)

 が提案するRCEP(東アジア地域包括的経済

 連携)という枠組みで経済の一体化を図ることを

 目指している。これらはともに互いの市場を開放

 しようという貿易自由化の枠組みであることに

 変わりはない。
 

  (P.037)


日本は米国主導のTPPと中国主導のRCEPの
双方に参加しています。米国と中国に板挟みと
なった日本の役割は小さくないと思います。


日経ビジネスが指摘する「自由の輪」がいつまで
自由で在り続けられるのか、は大きなテーマに
なってくる、と考えています。


最後に、マハティール・マレーシア元首相への
インタビューの内容を抜粋してお伝えします。


マハティール元首相 インタビュー
時間差の許されぬ世界へ



マハティール・マレーシア元首相

(『日経ビジネス』 2014.06.09号 P.040)



マハティール元首相は、中国の脅威は感じながら、
米国よりも中国寄りな考え方をしています。


 マレーシアは異なる3種の人種が融合して

 生活しています。中国系は経済的に豊か

 ですが、インド系、マレー系はまだ貧しい。

 我々は、貧しい者が豊かになり、富の

 分配という経済改革の過程にいます。


 また、マレーシアの産業は小規模です。

 我々は、彼らを守る必要があります。

 もし我々が国家をオープンにすれば、

 大規模な産業を持つほかのTPP参加国

 との競争に勝つことはできないでしょう。
 

  (P.039)



 TPPには中国が含まれていません。

 それはつまり、「中国に対抗する」という

 意味です。


 TPPに含まれていない中国はマレーシア

 にとって、大きな貿易パートナーです。


 中国がTPPに参加すれば、参加の必要

 性がより高まることになると思います。

 南米諸国やロシアなども含まれれば、

 さらに参加の必要性は高まるでしょう。

 政治ではなく、貿易なのですから、そこに

 は(地域の)すべての国が含まれ

 なければなりません。
 

  (P.040)



 我々は「対立」を好みません。「競争」は

 好みます。我々は「中国はそこにいる」

 という事実を受け入れなければなりません。


 中国が巨大な軍事力を築いていると見る人

 がいるかもしれませんが、豊かになれば

 当然のことです。
 

  (P.041)


米中二国のアジアにおける覇権争いを沈静化
させられるのは、日本しかないと思います。


できなければ、日本のアジアにおけるプレゼンスは
縮小し続けることでしょう。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆

スポンサード・リンク




和佐大輔さんの価値の高い情報を、「無料」で手に入れませんか?
▼【無料プレゼント】売れるコピーライティングの極意

アジアの苦悩 米中激突の最前線 2014.06.09 <1>

日経ビジネスの特集記事(60)

アジアの苦悩
米中激突の最前線
2014.06.09


今週の特集記事のテーマは

互いを必要としながらも牽制し合う米中二国が
パワーゲームを演じる時、その舞台となる
アジアには何が起こるのか

ということです。


南進する中国、慄(おのの)くアジア

まず、下図をご覧ください。
中国が主張する「九段線」が見えます。赤い破線です。


この九段線を見れば、ベトナムやフィリピンと中国との
争いが激化していることが読み取れます。


台湾の北東には、日本と中国が衝突を繰り返す尖閣
諸島が見えます。


中国が主張する九段線

(『日経ビジネス』 2014.06.09号 P.024)



中国が領有権を強行に主張する背景には、中国は
国土の広さの割に海岸線が少ないことがあります。


ヨーロッパ諸国であれば、陸続きで領有権を主張
したくてもできないという現実があります。


中国の領有権の主張が激しくなってくると、周辺国
との軋轢が増加し、紛争に発展しかねません。


そうなると、日本は黙認し続けることはできなくなり
ます。「集団的自衛権」の議論が白熱化してくる
可能性が高くなります。


その選択は決して、日本にとって良いことでは
ありません。


厄介なことは、ここに来て、米中二国のアジアに
おける囲い込みが激化しています。


米国はベトナム戦争で、「敗戦」しました。
時代が変わって、中国と争うベトナムを守る側に
回っています。


米太平洋軍サミュエル・ロックリア司令官は、
こう語ったといいます。


 「米国はベトナムなど他国との協力関係を

 拡充する機会も検討したい」
 

  (P.025)


「米中新冷戦」という言葉があるそうです。
米中は互いに求めるものがあるにも関わらず、
中国のアジアでの覇権を強めることに対抗
するため、米国はアジアの同盟国とのつながり
を強化しようとしています。


日経ビジネスは、この状況を冷静に分析して
います。


 「米中新冷戦」などという言葉もあるが、

 米中関係は、かつての東西陣営間

 のような関係ではない。経済的に深く

 結びつきあい、互いを必要としている。

 だが、それでいながら、いつか互いの

 覇権が衝突するであろうという確実な

 予感をも同時に共有している。
 

  (P.025)


次の図をご覧ください。
アジアを染める中国経済という見出しがついています。
中国と米国の経済的影響力の合計を100%とし、
国別に米中の比率を見える化したものです。


赤い表示は中国の経済的影響力を示し、
青い表示は米国の経済的影響力を示しています。


中国の経済的影響力のほうが優勢に見えますね。
この様子を見ると、「巨大化する中国経済と無縁でいられる
場所は、アジアにはもうない」(P.026)という指摘は、実感を
持って受け入れざるを得ません。




(『日経ビジネス』 2014.06.09号 PP.026-27)



 
PART1 中国がもたらす恩恵と恐れ

先に、中国はベトナムやフィリピンと領有権を巡って
激しく争っている現状をお伝えしました。


中国は、ベトナムやフィリピンだけでなく、台湾とも
最近、衝突の兆しが現れました。


 3月17日、台湾・台北市にある立法院

 (国会に担当)では中国・台湾間で

 締結された「中台サービス貿易協定」

 を批准するための委員会審議が進行

 していた。


 どう協定は、中台が互いにサービス産業

 分野で市場を開放することを定めたもので、

 2013年6月に締結された。事実上の中台

 FTA(自由貿易協定)だ。


 この3月中旬に実施された台湾指標民調

 による世論調査によれば、「同協定を支持
 
 する」と考える人が31.6%、反対する人は

 それを上回る44.5%。この「民意」にも

 かかわらず、同じく「民意」によって立法院

 議席の多数を占めた与党が批准を強行

 しようとしている。


 「このままでは、中国に飲み込まれてしまう」

 学生たちが、抗議デモを組み、立法院を取り

 囲んで声を上げ、ついに自制の一線を越えて

 議事堂になだれ込んだ。


 立法院長・王金平(ワンジンピン)氏が「これは

 院内の問題だ」と発言。

 館の主が事実上「問題ない」と発言している

 以上、学生らの行動は違法性のある「侵入」

 ではなくなってしまったのだ。


 23日間続いたこの「立法院占拠」という異常

 事態は台湾全土で連日報じられ、市民の

 協定に対する関心は否応なく高まってしまっ

 た。


 立法院占拠後には協定を「支持する」と回答

 した人の割合は25.3%と6ポイント以上減少

 している。 
 

  (P.029)

ご存知のように、中国は台湾を中国の一部と考えて
いますし、国連は台湾を国家ではなく、地域と見な
しています。


中国と台湾には「三通」があります。
大前研一さんは、『チャイナ・インパクト』
(初版 2002年3月29日 講談社)の中で、
こう述べています。


 中国と台湾は、公式には国交が断絶していて、

 表向き直接の行き来ができない。

 現在は「小三通(さんつう)」といって、例外的に

 福建省と台湾の馬祖島、金門島との間で

 通商、通航、通信が開放されているだけだ。

 しかし、これが中国本土と台湾とのレベル、

 つまり「大三通」にまで広がって交易の直通が

 できるようになると、台湾が国土を広げるような

 形で一大発展する可能性は十分にある。
 



12年前に出版された本ですが、大前さんの予言は
当たった、と思います。


ただ、中国自体は予想以上に大きく変貌しました。
経済力を背景に軍事力が強化されたことです。


それだけに台湾は危機感を強めていることは想像
に難くない、と思います。


台湾は、香港の現状を未来の台湾に重ねあわせて
いるのです。


 台湾が中国と結んだECFA(経済協力枠組み協定)
 
 似た協約を、1997年に英国から返還された香港は

 2003年に中国本土と結んでいる。
 

  (P.032)

ECFAがメリットとデメリットを香港にもたらしました。


 本土客と香港人との間の摩擦が深刻化している

 のも確かだ。

 4月下旬、香港に本土から訪れている観光客の

 夫婦が、香港の市街地の路上で、我慢しきれ

 なくなった子供に排便させた。そのあまりの光景

 に驚いた香港人がカメラに収めていたところ、

 それに気づいた夫婦が激高し、カメラを奪った。

 香港人は取り返そうとして結局揉みあいになり、

 手を上げた本土客が暴行の疑いで逮捕された。

 この事件は、香港・中国本土の双方で盛んに

 報じられた。

 香港人の多くは本土人観光客との慣習の違い

 に嫌気が差しており、この事件で不満が爆発

 した。 
 

  (P.032)

香港は、99年間英国の統治下にありました。
その間に、英国式と言うか欧米流の慣習を身に
つけ、中国本土に返還されると、慣習の違いに
違和感を抱くようになったのかもしれません。


香港人にとって、厄介な問題はこれだけでは
ありませんでした。


 振る舞いだけではない。本土客の需要が

 あまりに大きいがために、香港人の生活

 が脅かされるといったことも起こっている。

 例えば、中国で粉ミルクの品質問題が

 取り沙汰されて以降、香港に買い出しに

 来て本土内で販売する「運び屋」の買い占め

 が横行。香港人の母親が買うに買えなく

 なってしまった。
 

  (P.032)

香港人にしてみれば、中国本土からの観光客の
横暴に、我慢の限界を超えた、という心境でしょう。


次の言葉が、台湾の近未来を語って、象徴的です。


 台湾立法院を占拠した学生たちを支援する、

 ある民進党議員はこう言う。

 「今日の香港を見れば、明日の私たち(台湾)

 が分かる」
 

  (P.032)


私は、今まであまり意識していなかったのですが、
TPP(環太平洋経済連携協定)は日本の酪農業や
漁業、医療などに多大な影響を及ぼす、ということ
に注意が集まっていました。


ところが、TPP協議に中国は参加表明していません。
実は、ここに米国の真意があるのではないか、と
考えるようになりました。


米国は、中国がアジアで覇権を強めることに難色を示し、
アジアでの覇権を強めるために、アジア各国とTPPを
締結し、中国を抑えこもうとしているのではないか、
と考えたのです。


米中二国の覇権の争いは「新冷戦」(先述)の様相を呈し、
一層その度合いを強めているように見えます。


中国と香港のような「文化的な衝突」(P.033)は避けがたく、
中国と台湾、中国と米国の武力衝突へ発展しかねない
危機感を孕んでいます。


万が一、アジアで武力衝突が勃発したら、日本は静観
しているだけでは済まなくなるでしょう。


「集団的自衛権」の議論が、白熱化するおそれがあります。


TPPに限らず、交渉や協定はトレード・オフ(こちらが立てば、
あちらが立たず、二律背反)にならざるを得ない、と考えて
います。


よく云われるようなWIN-WINの関係は、一方はBIG WINで、
他方はSMALL WINに必ずなります。


交渉や協定は、妥協の産物です。妥協できなければ
決裂し、禍根を残すだけです。



次回は、「PART2 華禍論より『自由の輪』」他を
お伝えします。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆

スポンサード・リンク




和佐大輔さんの価値の高い情報を、「無料」で手に入れませんか?
▼【無料プレゼント】売れるコピーライティングの極意

デュポン 200年企業が見る未来  2014.06.02 <2>

日経ビジネスの特集記事(59)

デュポン
200年企業が見る未来
2014.06.02


今週の特集記事のテーマは

「会社の未来」をどう描き、歩むべき道を決めるのか。
自らこう問うてきたのが、創業212年の米デュポンだ。
100年単位の戦略で動く米国の巨人は、何を見据えて
いるのか

ということです。


今回は、まず下図をご覧ください。
デュポン、独BASF、ダウ・ケミカル、三菱ケミカルホール
ディングスの4社の比較が出ています。


少し見にくいかもしれませんが、円グラフで、農業関連
事業(赤色)の比率で、デュポンが突出していることが
見て取れますね。

『日経ビジネス』 2014.06.02号 P.038

(『日経ビジネス』 2014.06.02号 P.038)



 
PART2 未来に不要なら中核でも手放す

デュポンの凄さは、現在中核事業となっていても、
未来に不要なら手放すことです。


目先の利益よりも長期的視野(100年単位)に立って、
事業経営を行うというコーポレート・カルチャーが
あるからです。


デュポンの製品で消費者に知られているものの一つに、
テフロンがあります。他にナイロンがあります。


例えば、テフロン加工されたフライパンなどをご存知だ、
と思います。


テフロンを含むデュポンの主要事業の一つだった高機能
化学部門を分社化するそうです。


 2013年、この部門(高機能化学部門)の売上高は、

 67億ドル(約6800億円)、営業利益は約10億ドル

 (約1000億円)だった。それぞれ全社に占める割合は、

 18%(ナイロン)、17%(テフロン)と主力事業の一角だ。

 利益率では15%だから優良事業と考えていいだろう。
 

  (P.036)


優良事業を本体から切り離すだけでなく、他社への売却
も検討するそうです。


通常では手放すことはできないでしょう。
敢えてそこまでしようとするのは、なぜなのでしょうか?


その理由を象徴するような言葉があります。


 「トランスフォーメーション(事業の再編)はデュポンの

 DNAの一部になっている」

 こう語るのは、1998年から2008年までデュポンを

 率いた前CEOのチャールズ・ホリデー氏(現バンク・

 オブ・アメリカ会長)だ。
 

  (P.036)


デュポンの歴史を振り返ってみましょう。


 デュポンのスタートは火薬製造だった。

 フランス革命の混乱から米国へ逃れてきた

 創業者のエルテール・イレネー・デュポンが、

 仏政府で研修を受けた経験がある火薬製造を、

 米国での最初の事業に選んだ。


 決定打は第1次世界大戦の集結だ。需要急減

 で大規模な人員削減を余儀なくされた。火薬

 製造に固執していては、企業は存続できない。


 火薬で培った化学のノウハウを生かし、合成皮革

 や樹脂、塗料、染料などの分野に次々と参入した。


 1935年には、ナイロンの基礎となるポリマーを

 開発した。


 衣類の歴史を変え、化学品メーカーとして20世紀

 の繁栄を謳歌する。


 その方向を大きく転換したのが、1998年にCEOに

 就任したホリデー氏だ。


 現在進めているバイオ技術を活用した総合科学企業

 への転換だった。

 火薬で100年、化学品で100年、そしてバイオ技術

 で100年――。

 一方で、会社が目指す戦略に合わないと判断すれば、

 すっぱりと事業を手放してきた。
 

  (P.036、38)


上図をもう一度ご覧ください。
日本の化学大手、三菱ケミカルホールディングス
(以下、三菱ケミカル)がありますね。


三菱ケミカルとデュポンの比較をしている個所があります。


 5月13日、三菱ケミカルは産業ガス大手の大陽日酸の

 買収を発表した。これによって、売上高で三菱ケミカル

 がデュポンをしのぐことを話題を呼んだ。

 ただし、指標を株式時価総額に変えると様相は一変する。

 5月21日時点で三菱ケミカルの時価総額は約6200億円、

 それに対しデュポンは約6兆2000億円とほぼ10倍になる。
 

  (P.039)

企業価値はデュポンは、三菱ケミカルの10倍あるということ
になります。投資家がデュポンを高く評価しているとも言えます。



PART3 長い視野でも敏捷に

デュポンのコーポレート・カルチャーの一つに、
「経営を超長期に考えること」があります。


なかなか100年後を考えることは難しいことだ、
と思います。


「3年先さえ読めない」という経営者は数多くいます。
デュポンには超長期に考えるノウハウが蓄積されて
いるからでしょう。


ただ、長期的視野で考える一方で、今まさに事業を
行っているわけで、「長期」と「短期」をどのように
両立させているのかという点が気になりました。


 デュポンでは、どうやって「長期」と「短期」を両立

 させようとしているのか。その問いをエレン・

 クルマンCEOにぶつけてみたところ、

 「アジリティ(敏捷さ)」という答えが返ってきた。
 

  (P.040)


デュポンと言えども、読み違えることはあります。
その際に大切なことは「アジリティ」に軌道修正し、
実践するということでしょう。


デュポンに関するキーワードは「イノベーション」です。


イノベーションには、大別すると技術の革新と、
もっと広い意味の、例えば、経営や考え方の革新など
の2つがあります。


デュポンは化学メーカーですから、技術の革新の意味の
イノベーションを中心に据えているように思います。


 「イノベーションが起きるのは研究所だけではない。

 市場、顧客との関係からも生まれる」。センターの

 世界展開を推進したチーフ・イノベーション・オフィサー

 (CIO)のトム・コネリー上級副社長は言う。
 

  (P.041)


デュポンの凄さは、たぶんもっとずっと幅も深さもある、
と思います。


デュポンに興味を持ちましたか?


今特集には、えれん・クルマンCEO(最高経営責任者)
への編集長インタビューが掲載されています。


これから他のブログで取り上げますので、そちらもぜひ
ご覧ください。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆

スポンサード・リンク




和佐大輔さんの価値の高い情報を、「無料」で手に入れませんか?
▼【無料プレゼント】売れるコピーライティングの極意

デュポン 200年企業が見る未来  2014.06.02 <1>

日経ビジネスの特集記事(59)

デュポン
200年企業が見る未来
2014.06.02


今週の特集記事のテーマは

「会社の未来」をどう描き、歩むべき道を決めるのか。
自らこう問うてきたのが、創業212年の米デュポンだ。
100年単位の戦略で動く米国の巨人は、何を見据えて
いるのか

ということです。


2050年、地球を襲う危機

世界の人口は、2011年に70億人を突破したそうです。

現在(2014.06.05)、世界の人口は71億8717万人(推計)
だそうです。





現在のペースで増えていくとすると、食糧危機が確実に
やってきます。


 2050年までに90億人、2060年代前半には100億人に

 達する。人口が増えればその分、食糧が必要になる。

 しかし、農耕地はそれに見合うようには増えない。

 国連の予測では、2050年時点で確実に確保できる

 1人当りの耕地面積は、100年前の3割程度まで減る。

 このままでは食糧不足が広がりかねない。

 増えるのは人口だけではない。経済発展で増加した

 中間層は豊かな食生活を求める。

 エネルギー需要も増大する。化石燃料への依存を

 続ければ二酸化炭素の排出に歯止めはかからず、

 地球温暖化は取り返しがつかなくなる。
 

  (P.028)


デュポンは、農業を重視しています。食糧問題が今以上に
重要になると考えているからです。


デュポンには、100年単位でビジネスモデルを考える伝統が
あります。創業212年という長寿命企業がなせる技と言えます。


そして、今、デュポンは「今後100年間『必要とされる会社』の
姿を描いた。そして、ビジネスモデルを大きく変えようとして
いる」(P.028)といいます。

 
PART1 第7次産業で「脱化石」社会へ

化石燃料の減少と、化石燃料の燃焼による二酸化炭素
排出量の増加が深刻さをもたらし続けていました。


そのような状況下で、米国でシェールガスが見つかり、
米国は燃料資源輸入国から、輸出国へ転換する可能性が
急激に高まりました。


さすがのデュポンも、シェールガスの出現までは予測でき
ませんでした。


シェールガスの発見に、国際石油資本をはじめ、世界の
大多数の企業は色めき立ちました。


しかし、デュポンは、自社のビジネスモデルとは相容れない
ものであったため、微動だにしませんでした。


そうした考え方は、他社とは一線を画すものでした。


ハイブリッド種子、というものを開発したそうです。

ハイブリッド種子について、日経ビジネスは次のように
書いています。


 ハイブリ種子とは人為的な交配によって、収量増や

 乾燥への耐性向上といった改良を加えた品種。
 

  (P.030)


世界の人口は、現在の70億人から2050年までに90億人
に達する、と先にお話しました。


食糧はどの程度必要になるか、こくれんが推計しています。


 国連によると、世界の人口増に対応するには2050年

 までに世界の食糧供給を70%も増やさなければ

 ならない。
 

  (P.030)

人口増は30%(90億÷70億≒1.28)ですが、食糧供給を
70%も増やさなければならないという点は、
「経済発展で増加した中間層は豊かな食生活を求める」
という前提に基づいています。


それにしても、ものすごい増加率ですね!


ハイブリッド種子の話に戻りますが、


 以前は1ヘクタール当たり1トンに満たなかった

 収量(トウモロコシ 注:藤巻隆)が、わずか6年

 で7トンに達した
 

  (P.030)

ということなので、いかに生産性が高い種子であるかが
分かります。


ただ、気になるのは、「遺伝子組み換え種子」ではないのか、
という点です。安全性が心配ですね。


この点について、デュポンはこう考えています。


 デュポンが「メガトレンド」と位置付ける食料需要の

 増大に対応するには、必要不可欠な手段だと

 見ている。
 

  (P.031)

デュポンの全売上高に占める農業関連の売上高の
比率は、同業他社よりもはるかに高いものです。


さらに、日本企業と比較すると、その巨大さに圧倒
されます。


 農業事業の売上高は2013年に117億ドル(約1兆

 2000億円)と、全社の3割以上を占める稼ぎ頭と

 なった。世界の種子市場では米モンサントに並ぶ

 2大巨頭で、売上高ベースでは日本の大手、

 サカタのタネやタキイ種苗の10倍以上の種子を

 世界で販売している。
 

  (P.031)


トウモロコシと云えば、バイオエタノールという自動車用燃料
に転換することができています。


ガソリンと混合して使われます。化石燃料の消費削減に効果
がある、と期待されています。


その一方で、問題も指摘されています。


食糧との競合があり、「トウモロコシの供給がをエタノール向けに
偏ると、穀物の価格高騰を引き起こす」側面だけでなく、
「食べ物を燃料にするいう倫理面の疑問も指摘されてきた」
(P.032)のです。


デュポンは、この対策に「茎や葉といった農業廃棄物を利用する」
という、いわば「ゴミをエネルギーに変える技術」を開発しました。


エネルギーではないですが、似たような話がありますね。
「爪楊枝」に利用するために大量の伐採するのは、もったいない
という議論が沸騰したことがありました。


ところが、実態は、使われる木は廃材としてずっと処分されていた
ものだった、というものです。


そんな話をふっと思い出しました。


デュポンは、なぜ、農業分野をコア事業の一つとして、経営資源を
集中するのでしょうか?


 「農業をいかに先端技術にひもづけるかが、デュポン

 の戦略の一つ」。この部門の責任者であるジム・コリンズ

 シニアバイスプレジデントは話す。そして、強気の

 見通しを明かした。「人口が増えればガソリンの需要も

 増える。(化石燃料の消費抑制へ向けて)エタノールの

 混合も増える。世界第2位のトウモロコシ生産国、中国

 にも(原料の)茎や葉はたくさんある」
 

  (P.033)


デュポンの凄さは、これだけではありません。



次回は、「PART2 未来に不要なら中核でも手放す」
他をお伝えします。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆

スポンサード・リンク




和佐大輔さんの価値の高い情報を、「無料」で手に入れませんか?
▼【無料プレゼント】売れるコピーライティングの極意

         
検索フォーム

プロフィール

藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

FC2カウンター

全記事表示リンク

全ての記事を表示する

ランキング

にほんブログ村 本ブログへ
にほんブログ村

にほんブログ村 本ブログ ビジネス書へ
にほんブログ村

スポンサード・リンク

アクセスランキング

[ジャンルランキング]
ビジネス
516位
アクセスランキングを見る>>

[サブジャンルランキング]
その他
134位
アクセスランキングを見る>>

アクセスランキング

スポンサード・リンク

銀座カラー

カテゴリ

サイト内ランキング



FXってそもそも何?

スポンサード・リンク



外為ジャパン

アマゾン・サーチボックス

スポンサード・リンク

だいぽん
抜群の安定性と爆発力を誇るアフィリエイトの 秘訣を徹底解説しています。 だいぽんさんが今も月500万~1000万くらい稼いでいる ノウハウです。 あなたも安定的な収入の柱を作りませんか?

上記広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。新しい記事を書くことで広告を消せます。