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戦う取締役会 プロ経営者を育てる「社外の目」 2014.08.25 <2>

日経ビジネスの特集記事(70)

戦う取締役会
プロ経営者を育てる「社外の目」
2014.08.25



今週の特集記事のテーマは

従来、ガバナンス(企業統治 註:藤巻)改革は
不祥事を防ぐ経営の透明性向上が主目的だった。
今回の本丸は「成長」の2文字だ。
社外取締役を巡る議論は「導入すべきか否か」
のステージから、「どう機能させるか」に移った。
社外の声を聞き、時に意見をぶつけながらも
前に進む「戦う取締役会」へ脱皮できるかどうか。
今、その岐路に立っている 

ということです。



PART2 脱「お飾り」の条件

条件1 「大物主義」を捨て人材の選び方見直す

来年4月、改正会社法が施行されます。
その中心となるのは、社外取締役を
置かなくてはならないというものです。


もし、社外取締役を置かない場合には、
その理由を株主総会で示さなくては
ならなくなります。


 「社外取締役の導入よりも優れたガバナンスを

 実現していることを合理的に説明するのは、

 事実上不可能」と中島経営法律事務所代表の

 中島茂弁護士は指摘する。
 

  (P.035)


問題は、社外取締役に相応しい、優れた人物は
あまりいないという現実です。


 巷で労働者不足が叫ばれているが、社外取締役

 もそれに劣らず深刻な人材不足で、一部人材に

 依頼が集中する現象が起きている。
 

  (P.035)


その理由は、「社外取締役としてトレーニングされて
いる人が少ないのは事実」(P.036)だからです。


伊藤邦雄・一橋大学大学院教授は7社の社外取締役
を兼務しています。一番多いとみなされています。


「3社限界説」があるそうですが、驚くべきことです。
ただ、利益相反になりはしないか、と危惧されますが、
「全く問題ないですよ」との答え(P.035)。


そのわけを、伊藤さんの口から出てきた言葉が
示しています。


 住友化学と東レを兼任しているが「競合分野は

 少ないし、自分で情報のファイアウォールを設け

 ている」と語る。
 

  (P.035)


社外取締役に相応しい人材が不足し、一部の人気
がある人物に偏っていますが、根本から見直す必要
がある、と『日経ビジネス』取材班は指摘しています。


では、具体的にどうしたらよいのでしょうか?


 社外取締役を引き受けてくれそうなので有名人や

 重鎮を慌てて探す前に、自社にとって必要な社外

 人材とは何かを腰を据えて考える。それこそが、

 人材争奪パニックに巻き込まれない一番の方法で

 あり、社外の知見を有効に活用するための第一歩だ。
 

  (P.037)


社外取締役とはどんな人なのか、『日経ビジネス』は
調査結果を公表しています。

社外取締役はこんな人・・・

(『日経ビジネス』 2014.08.25 号 P.037)


○上場企業役員経験者は   38.1%
○平均在任期間は        4年
○平均報酬は          1200万円
  (売上高1兆円以上の企業)
○女性は             159人
  (全体の6.5%)
○外国人は             70人
○月間活動時間         10~11時間
  (取締役会出席、資料確認など) 

            出典:プロネッド



条件2 事業報告だけはNG
まず取締役会変える


トヨタ自動車は、2013年6月に3人の社外取締役を
初めて任命したそうです。


社外取締役の導入に先立ち、2011年に取締役を
27人から11人へ大幅に減らしていたのです。


 社外取締役を導入する以上、どうすればもっとも

 有効に活用でき、議論が活性化するか突き詰めて

 考え、時間をかけて周到に準備したわけだ。
 

  (P.038)



条件3 社長を切り次を選ぶ
その覚悟はあるか


同じ社外取締役と言っても、欧米と日本を比較すると、
日本は「経営監視機能が十分に発揮される環境では
ない」、と指摘する外資系企業の経営者がいます。


 「日本は欧米に比べて訴訟リスクなどが低く、

 社外取締役にかかる圧力が少ない。

 アドバイザーとしてなら有用だが、経営監視

 機能が十分に発揮される環境ではない」

 と指摘する。(シティグループ証券の藤田勉

 副会長) 
 

  (P.038)


社外取締役の役割は社長をクビにすることだ、
という意見を述べる人もいます。


 「社外取締役の役割は社長をクビにすること

 です」。オムロンの北川尚・取締役室長は

 「一番大事な仕事なので、就任時にこう説明

 している」と言う。
 

  (P.038) 


さらに、「『お友達取締役』を排除する仕組みを
徹底しているのがエーザイ」(P.039)だそうです。


エーザイでは、フルカラーで176ページに及ぶ
株主総会の招集通知を用意したそうです。


その中には、「取締役候補者1人につき見開き
2ページで、会社提案の選任理由、経歴、社外
取締役自身の抱負などを紹介している」(P.039)
そうです。


通常、招集通知は10ページ前後ということなので、
いかにエーザイが本腰を入れて、株主に対応して
いるかが分かるエピソードです。


ここまでやらなくてはならないのは、取締役には
強い権限と大きな責任があるからです。


 社内、社外にかかわらず、取締役に与えられた

 強い権限は大きな責任と表裏一体だ。

 判断を誤って会社に損害を与えれば、株主代表

 訴訟や損害賠償請求の対象になる。大量生産

 されている社外取締役にその覚悟があるだろうか。
 

  (P.039)


下図をご覧ください。
日本と米国、英国、フランス、ドイツのコーポレート
ガバナンスを比較した表です。


日本がここに上げた他国と比較し、独立取締役が
極めて少ないことが分かります。


日本は1人以上となっていますが、英米は過半数が
条件になっています。

英米では過半数が条件に

(『日経ビジネス』 2014.08.25 号 P.039)



オムロンの北川尚・取締役室長の
「社外取締役の役割は社長をクビにすることです」
という言葉で思い出したことがあります。


松本大(まつもと・おおき)マネックスグループ
株式会社代表取締役社長CEOについて、
概要をご紹介します。


松本さんは、世界最強と言われる投資銀行、
米ゴールドマン・サックスで、最年少でしかも
アジア人として初めてパートナー(共同経営者)
となった後、マネックス証券を立ち上げました。


松本さんが、出資してくれたゴールドマン・サックス
の関係者に「私に望むことは?」と尋ねたところ
返ってきた答えが驚くべきことでした。


「あなたをクビにできる人物をそばに置きなさい」


CEO (最高経営責任者)は強大な権限を持ち、
独裁者になりかねない危険性があるので、
そうならないための仕組みが必要だ、と言った
のです。


この話がきっかけとなったかどうかは定かでは
ありませんが、松本さんは、『私の仕事術』
(松本大 講談社+α文庫 2006年8月20日
第1刷発行)の中で、こう書いています。


 私は、雑誌などで本の推薦を依頼された時、

 必ず取り上げる本が2冊あります。

 1つは本書でもすでに紹介しましたが、

 モンテーニュの『エセー』。そしてもう1冊が、

 アンデルセン童話の『はだかの王様』です。

 さすがに、『はだかの王様』を知らない人は

 いないでしょう。私はこの本を、企業経営者

 の必読書と思っています。
 

  (上掲書 P.167 以下同様)



 私にとって『はだかの王様』は、マネージメント

 の本なのです。童話にしてはオチがないような

 気もしますが、でも、経営者に対する戒(いまし)

 めとしては、よくわかります。

 この王様が、大臣やお供の者から、きちんとした

 フィードバックをもらえていたら、裸で街を練り歩く

 などという失態を演じることは、決してなかった
 
 でしょう(それでは、物語が成立しなくなってしまい

 ますが)。

 つまり、ミスを犯さないことを目指すよりも、きちんと

 したフィードバックを上げてもらうことによって間違い

 をすぐに察知し、軌道修正を図ることが、経営者に

 とって極めて大切ということです。
 

  (P.169)


周囲にイエスマンばかりを配していたら、『はだかの王様』
になってしまいます。


松本さんには、『はだかの王様』が教訓となっているの
でしょう。


あなたがもし、経営者の立場なら『はだかの王様』に
ならない自信はありますか?


私は、ならない自信があるというよりも、ならないように
常に意識化しますが、いつの間にか、結果として
『はだかの王様』になってしまうかもしれません(笑)。






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戦う取締役会 プロ経営者を育てる「社外の目」 2014.08.25 <1>

日経ビジネスの特集記事(70)

戦う取締役会
プロ経営者を育てる「社外の目」
2014.08.25



今週の特集記事のテーマは

従来、ガバナンス(企業統治 註:藤巻)改革は
不祥事を防ぐ経営の透明性向上が主目的だった。
今回の本丸は「成長」の2文字だ。
社外取締役を巡る議論は「導入すべきか否か」
のステージから、「どう機能させるか」に移った。
社外の声を聞き、時に意見をぶつけながらも
前に進む「戦う取締役会」へ脱皮できるかどうか。
今、その岐路に立っている 

ということです。



PROLOGUE 経営者の提言
サントリー次期社長・新浪氏が語る
社外取締役 攻めの時代へ


新浪剛史ローソン会長は、10月にサントリー
ホールディングス社長に就任します。


新浪さんは、現経営者であり、かつ複数の
企業の社外取締役でもあります。


その新浪さんが「社外取締役」とはどうある
べきかを『日経ビジネス』に語っています。


 中長期に考えて、その事業が本当に収益を
 
 生むのかを取締役会で議論し、強いところ

 にどんどんキャッシュを投じ、場合によって

 自社より強い企業を買いに行く。逆に、弱い

 ところは撤退し売却する。欧米と同様に、

 日本でもこういうダイナミックな経営が求め

 られる時代を迎えています。
 

  (P.027)

新浪さんは、ローソンを立て直した実績があり、
経営者として高く評価されています。


三菱商事時代にハーバード大学大学院へ留学し、
MBA(経営学修士)を取得しています。


つまり、理論武装と実践経験の両輪を使いこな
している経営者と言えます。


新浪さんは、社外取締役について、こう語って
います。


 社外取締役もこれまでの静かな形から、

 アグレッシブな姿へと変わるはずなんです。
 

  (P.027)


このように語る理由は、次の言葉を聞くと理解
できるでしょう。


 僕もそうだけど、CEOには臆病な人が多い。

 臆病でも、決めるしかない。

 その中で社外取締役にいろいろな意見を

 言ってもらえるのはありがたいんです。

 それに、経営者は視野が狭くなるんですよ。


 最終的な判断をする上で、幾つものポイント

 が社外取締役から出て、それをクリアして

 いくことで最終的な意思決定をする。こういう

 プロセスが大切だと思いますね。 
 

  (P.027)


社外取締役による成果を明らかにしています。


 社外取締役による刺激があったからこそ、

 直近の11年間はローソンの営業利益が毎年

 伸びた。
 

  (P.027)


社外取締役は最低でも3人は必要だ、と述べて
います。


 「とりあえず1人」だけでは何もできない。

 最低でも3人はいるはず。学術、経営、ビジネス

 スクール、リベラルアーツ、法律、会計。

 こうした人たちが最低でも3人必要でしょう。

 社外取締役はポートフォリオだと思う。
 

  (P.028)


新浪さんは、経営者であると同時に、社外取締役
でもあります。オリックスの6人の社外取締役の1人
に就いています。オリックスの他にアクセスと三菱
自動車の社外取締役を務めています。


社外取締役としての役割を語っています。
明確な意見を披瀝しています。


 僕には小売りというコンシューマービジネスで

 培った経営者の感覚があります。社外取締役

 としての役割は、大局的に会社の運営を見る

 ことだと考えている。

 株主の代表として、中長期的に企業価値を

 上げることが問われる。短期の利益だけを

 追求するのではなく、中長期的に考えて企業を

 運営しているか。このバランスを確認し、経営陣

 にモノ言う必要があるんだと思う。
 

  (P.028)


社外取締役として、オリックスをどのように
見ているのでしょうか?


 オリックスは業績が順調なので、取締役会で

 「ノー」と言うことはほとんどなく、分からない

 ことを質問するくらい。

 ただ、ROE(自己資本利益率)、ROA(総資産

 利益率)、海外を含めた数値は気にしている。
 

  (P.029) 


オリックスの業績の推移は、下図をご覧ください。
赤い折れ線グラフが最終利益の推移ですが、
リーマンショックがあった2008年に大きく落ち込み
ましたが、その後右肩上がりに伸びていることが
分かります。売上高も順調に増えています。

リーマンショックを乗り越えて順調に成長

(『日経ビジネス』 2014.08.25 号 P.028)




PART1 ソニーが落ちた「形だけ」の罠

なぜ、社外取締役が必要なのか、判然としない
かもしれません。


『日経ビジネス』は、この点について以下のように
説明しています。経営に不可欠な存在なのです。


 なぜ、社外取締役が必要なのか。株主は

 もちろん、社会や消費者、女性、外国人など
 
 多種多様な視点を経営に持ち込むためである。
 

  (P.030)


ただ、「社外取締役が『社外の目』として機能しな
ければ、逆にガバナンスが機能不全に陥ってしまう」
(P.030)のは当然の帰結です。


そうした社外取締役が機能しなかった例として、
『日経ビジネス』はソニーを取り上げています。


最近のソニーは、業績が低迷し、パソコン事業
をファンドに売却したり、テレビ事業を分社化
したりで、「迷走」しているように見えます。


 今年に入ってテレビ事業の分社化や、

 パソコン事業売却など不採算事業の

 整理に踏み出したが、構造改革が後手

 に回ったために谷は深く、回復の糸口が

 見えない。2014年度は500億円の最終赤字

 になる見込みだ。
 

  (P.030)


ソニーの主な社外取締役は錚々(そうそう)たる
メンバーでした。


下図をご覧ください。4名は著名な人たちです。

小林陽太郎・富士ゼロックス元会長 2003~2012年
カルロス・ゴーン・日産自動車社長  2003~2005年
張富士夫・トヨタ自動車名誉会長   2006~2012年
原田泳幸・ベネッセホールディングス会長兼社長
                       2013年~

ソニーの主な歴代社外取締役

(『日経ビジネス』 2014.08.25 号 P.031)



ソニーは、上記の著名な人物を社外取締役に据えて
いましたが、結局、機能しませんでした。


なぜ、そうなったのでしょうか?
明らかな理由が浮上してきます。


 社外取締役に、十分な情報が届いていなかった

 のだ。あるソニーの社外取締役経験者はこう

 証言する。「CEOが我々に言っていた事業計画

 が甘かったので、事態の深刻さが理解できな

 かった」。
 

  (P.031)


ソニーの社外取締役を2年で退任したカルロス・
ゴーン社長はこう言っていたといいます。


 ソニーの社外取締役を2年で退任した日産自動車

 のカルロス・ゴーン社長は側近に「このような体制

 では自分の力が発揮できない」と漏らしたという。 
 

  (P.032) 


ソニーがパソコン事業を売却したり、テレビ事業を
分社化したのは、
「『モノ言う株主』として知られる米有力ヘッジファンド
のサード・ポイントが今年1月、投資家向け書簡で
ソニーのテレビとパソコン事業のリストラの必要性を
指摘した」(P.033)
ためと見られています。


来年から改正会社法が施行されます。
「社外取締役の事実上の義務化」がその眼目です。


『日経ビジネス』は改正会社法が施行された後に、
このようになっていくと指摘しています。


 議論は「社外取締役を入れるべきか」から

 「いかに社外取締役に力を発揮してもらうか」

 という段階に入る。 
 

  (P.033)



次回は、「PART2 脱『お飾り』の条件」他を
お伝えします。






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eコマース大乱戦 20兆円目前、市場争奪のゆくえ 2014.0811・18 <2>

日経ビジネスの特集記事(69)

eコマース大乱戦
20兆円目前、市場争奪のゆくえ
2014.08.11・18



今週の特集記事のテーマは

「BtoC(企業対消費者)」「CtoC(消費者対消費者)」
合わせると、国内EC市場は既に16兆円規模に
なったようだ。
うち、楽天・アマゾンによる流通総額は3兆円弱。
13兆円は2強以外が生んだ。
そして、わずか2年で市場は4兆円に膨らむ。
2015年、20兆円市場を巡る「大乱戦」
この市場を制するのはどこなのか

ということです。



PART2 リアルの逆襲
もうショールーミングは怖くない


「ショールーミング」という言葉をご存知ですか?


店舗で商品を見て、購入はより安価な通販サイト
で済ませることをいいます。


店舗をショールームと見なすことから、この名称が
付きました。


実店舗を運営している会社は、顧客が商品を見る
だけで、そこで購入しないため困ることが起きます。


10年以上前の話ですが、「ビブロス」(東京・高田馬場)
という洋書専門店がありました。


当時、私は洋書輸入卸の「洋販」という会社で、
経理担当者として勤務していました。


「ビブロス」を運営していた会社は、関連会社であった
ことと、勤務先と近かったこともあり、訪問することが
ありました。


ある日、「ビブロス」の従業員からこんな話を聞きました。

「最近、頻繁に来店する人がいるのですが、その人は
決して店頭で洋書を購入しないのです。
その人はこう言いました。
『店頭では高いので、アマゾンのサイトで買っています』と。
つまり、実物の洋書を手にとって、内容を確認するため
に来店しているのです。このような人が増えると、
対処のしようがなく、困っています。
『来店拒否』はできませんからね」


今から思うと、これは「ショールーミング」だったのです。



工具・資材専門店の「DIY FACTORY OSAKA」(DFO)
を運営する大都(大阪市)は、実店舗のほかに、
工具などの専門通販サイトも運営しています。


この会社の面白いことは、次の点にあります。


 大都の山田岳人社長は、来店客がネットで

 購入することをむしろ促す。

 「どう考えても、モノを売るだけならネットの
 
 方が優れているから」だ。
 

  (P.034)

しかし、それでは実店舗を運営している意味がない、
と思えますね。先にお話した「ビブロス」のように。


山田社長の考え方は下記のようです。
きちんとした意味があるのです。


 山田社長は「ネットにはネットの、リアルには

 リアルの長所がある」とする。

 消費者がリアルの店に「ショールーム」として

 の機能を求めるなら、その機能を磨き上げ、

 ネットにはできない価値を提供すればいい。  
 

  (P.035)


具体的にどのようなことをしているのか、
とても興味がわきますね。


 同店では物販の売り上げは収入全体の半分強

 しかない。残りの4割ほどは専門メーカーからの

 「展示料」と、店で開催するワークショップや

 セミナーといったイベント収入などが占める。
 

  (P.035)    


つまり、「家賃収入」とイベント会場での講習会など
の「副収入」が大きいのです。


来店客にしてみれば、工具の購入を検討しているが、
使い方がよく分からない場合、ワークショップで教えて
もらえるというメリットがあります。


山田社長が「ネットにはネットの・・・」とは、
こういう意味だったのです。



次に、セブン&アイホールディングスの動きをご紹介
しましょう。


巨大グループですから、行うこともスケールが違います。


 そごう・西武、イトーヨーカ堂、赤ちゃん本舗など、

 傘下企業の商品をネット経由で「いつでもどこ

 でも買える」ようにするのが眼目。軸となるのが、

 国内で約1万7000店に達するセブンイレブンだ。


 リアル拠点がない企業は物流大手の値上げ圧力

 に屈するしかない。だが、自前の物流網があれば

 自由度は飛躍的に高まる。約4000カ所のヤマト

 運輸の営業拠点数をはるかに超え、約2万ある

 郵便局(簡易郵便局を除く)の数にさえ迫るセブン

 の拠点網は、ネット各社から垂涎の的だ。 
 

  (P.036)


さらに、この話には続きがあります。
本当の凄さは、ここにあると言えます。


 鈴木敏文セブン&アイ会長が「将来はユニクロの

 商品を届けることもあり得る」と豪語するように、

 セブンがあらゆるECの「宅配インフラ」に化ける

 可能性もある。そうなったとき真の意味で、

 EC専業に押され気味とされてきた「リアルの逆襲」

 が始まる。
 

  (P.036)


もう一つの大きな変化は、
「ポイントがネットとリアルの橋渡し」
をしていて、その勢いが加速していることです。


下図をご覧ください。
「楽天スーパーポイント」「T-POINT」「Ponta」の3つの
ポイントが「ポイント」です。

ポイントがネットとリアルの橋渡し

(『日経ビジネス』 2014.08.11・18 合併号 PP.037)


消費者の立場から見ると、3つのポイントの上手な
使い分けが重要です。


小売業界の課題について、『日経ビジネス』は次のように
指摘しています。


 小売業界が直面しているのはオンラインとオフライン
 
 を総合し、いかなる「売り場」を消費者に提供するかと

 いう課題だ。ネットを忌むべき敵と見なし、その利点を

 取り込めない企業は、早晩、競争力を失う。
 

  (P.037) 



PART3 すぐそこの近未来
成長市場に技術の追い風
  

ヤフーは、昨年10月に、ECモール「Yahoo!ショッピング」
の出店手数料を無料にしました。


そして、この8月20日、「Yahoo!トラベル」を全面リニュー
アルします。


「最も大きな変化は、自ら宿泊施設と契約して在庫を
抱えること」(P.038)です。


これだけではよく分かりませんね。


つまり、こういう意味です。


 これまでは、他社の宿泊予約サイトの情報を

 まとめて掲載していたにすぎなかったが、

 今後は「楽天トラベル」や「じゃらんnet」と

 いった既存大手と同じ土俵に立つ。
 

  (P.038)


ただ、ヤフーにメリットがあるのか、と思いますね。
もちろん、十分にメリットがあるから思い切った
決断をしたわけですが。


「出店手数料」などの収入を捨てる代わりに、
それ以上の金額が見込まれる「広告収入」を獲得
しようとしているのです。


 ヤフーはEC無料化策の具体的な数値目標を

 公表していないが、10兆円の流通総額を目指し、

 その5%にあたる、5000億円の広告収入を一つ

 の目安としているようだ。ヤフー全体の売上高、

 3862億円(2014年3月)を上回る。

 そこへたどり着くために、ヤフーは既存ECモール

 お無料化だけでなく、あらゆる分野への新規参入

 を狙っている。
 

  (P.039)


今後のeコマースの動向について、楽天の三木谷浩史
社長はこう述べています。


 「今の競争とは異質な地殻変動がいずれ

 起きる。うまく説明できないが、消費者の

 行動が変わり、リアルとオンラインの

 関係性も変わる。20年、30年後、インター

 ネットは今と全く異なる形になるだろう。

 その時、根本的に全く異なるプレーヤーが

 出てくる。僕はそれを常に考えている。」
 

  (P.041)


『日経ビジネス』は次の言葉で結んでいます。


 リアルの小売市場は、消費行動の変化や

 サプライチェーンなど技術の進歩によって

 姿を時代ごとに変化させてきた。

 ネットが普及してわずか20年。ECも確実に

 再定義されていく。その兆候をいち早く

 つかんだ者が新たな覇者となる。

 まだチャンスは誰にでもある。
 

  (P.041)






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eコマース大乱戦 20兆円目前、市場争奪のゆくえ 2014.08.11・18 <1>

日経ビジネスの特集記事(69)

eコマース大乱戦
20兆円目前、市場争奪のゆくえ
2014.08.11・18



今週の特集記事のテーマは

「BtoC(企業対消費者)」「CtoC(消費者対消費者)」
合わせると、国内EC市場は既に16兆円規模に
なったようだ。
うち、楽天・アマゾンによる流通総額は3兆円弱。
13兆円は2強以外が生んだ。
そして、わずか2年で市場は4兆円に膨らむ。
2015年、20兆円市場を巡る「大乱戦」
この市場を制するのはどこなのか

ということです。



楽天 三木谷浩史・会長兼社長が語る
寡占化の終焉


いつも強気な印象がある、楽天の三木谷浩史会長兼社長
は、今年4月、大阪、名古屋、福岡など全国9カ所に
「タウンミーティング」を行いました。


タウンミーティングの最中、繰り返し現場に伝えたメッセージ
があるそうです。


「営業成績と倫理で万が一迷うことがあれば、
必ず倫理を優先してくれ」


この言葉の背景には、今年4月に、昨年開催された
東北楽天ゴールデンイーグルスの優勝セールで、
「18人の従業員が楽天市場の出店者に不当に
販売価格をつり上げて割引率を高く見せる提案を
していたことを認め、謝罪した」(P.027)
ことがあるからです。


楽天独自の「KPI(重要業績評価指標)」と倫理の
バランスが崩れる中で、
「三木谷社長は、事業規模の拡大より倫理を優先
することを決断したわけだ」(P.027)
ということになります。


この決断は、下記のことを示しています。
しばしば引用される、Winner takes all. (勝者総取り、
一人勝ち)は、もはや不可能と判断したのです。


 全体の市場が急拡大する中で、黎明期から

 日本のEC(電子商取引)市場の中心に居続けた

 企業が「寡占化の終焉」を宣言した。

 それは、その他多くの企業に、膨大なビジネス

 チャンスが生まれることを意味する。
 

  (P.027)


EC市場に異変が起きている、と『日経ビジネス』は
リポートしています。


 数多くの進行企業が生まれ、一気にEC市場に

 なだれ込んできているのだ。

 新興企業の一社は楽天市場に対しこう宣戦布告
 
 する。

 「楽天は、百貨店がオンライン化されただけの

 古いモデルだ。あらゆる個人がいつでもどこでも
 
 スマートフォンで売買できる姿こそが新しいEC

 の形で、楽天市場のモデルは既に時代にそぐわ

 ず、疲弊を来している」

  (P.027)


今までは、BtoB(企業対企業)とBtoC(企業対消費者)
が大きな規模を誇っていました。


ちなみに、BtoBはBtoCよりも市場規模は大きいです。


来年以降はどうなっていくのでしょうか?
『日経ビジネス』はこのように推測しています。

 


 2015年に20兆円規模に達すると言われる国内EC

 市場の拡大を担う「CtoC」「サービス系EC」

 「リアル店舗複合型EC」といった広大なフロンティア

 の覇権は誰が握るのか。その門戸は、すべての企業

 に開かれていると言っても過言ではない」
 

  (P.027)




相次ぐ参入 拡大する市場

下図をざっとご覧ください。
この中で、見たことのある企業はいくつありますか。
恐らく、マスコミによく出てくる企業を除き、
かなり多くの企業を見るのは初めてではないでしょうか。
見難いと思いますので、下図の下に書き出します。


私も知らない企業がたくさんありました。
とりわけ、「CtoC系」と「サービスEC系」の企業は、
「LINE MALL」 と 「ぐるなび」を除き、初めて知りました。

相次ぐ参入 拡大する市場

(『日経ビジネス』 2014.08.11・18 合併号 PP.028-029)



既存勢力(12)
楽天  楽天トラベル  ケンコーコム  amazon

Yahoo!ショッピング  ヤフオク  ZOZOTOWN  

LOHACO  一休.com  じゃらん  :DeNAショッピング

ボンパレモール


リアル店舗系(13)
ビッグカメラ.COM  ヤマダウェブコム  www.yodobashi.com

イトーヨーカドー  SEIYUドットコム  イオンネットスーパー

サミットネットスーパー  daiei  7net shopping  

LAWSONネットショッピング  ローソン フレッシュ

KARUWAZA ONLINE  famima.com


サービスEC系(9)
airbnb  UBER  cyta jp  Any+Times

bento.jp  すぐつく  OpenTable  

ぐるなびレストラン予約  cena


CtoC系(5)
Fril  mercari  LINE MALL

BASE  STORES JP


現時点ではこの程度でしょうが、今後もこの市場に旨味を
見出した企業の参入はあるでしょうが、それらの企業を
含めても、EC市場で勝ち残る企業は数社と思われます。


EC市場の中でも、ニッチな市場で存在感を示すことが
できる企業はある、と見ていますが。


淘汰と合従連衡を繰り返した末のことです。
しかも、1~2年で大勢が判明すると見ています。


今まで勝ち続けてきたからといって、今後も勝ち続ける
保証はどこにもありません。


ルールが変更されて対応が遅れたり、成功にあぐらを
かいていると、「成功の復讐」に遭い、しっぺ返しを
食らうことにもなりかねません。


消費者の顕在的欲求にきちんと対応するばかりか、
潜在的欲求を掘り起こしたサービスを提供できる企業が、
残ることでしょう。



 経済産業省によると2012年、国内EC市場は

 9兆5130億円という。だがこの数字は企業に

 よる「BtoC」のみで、CtoCは含まれない。

 含めれば2013年度、その数値は一気に

 16兆円に膨らむ。そして来年、20兆円を

 超えていく。

  (P.029)    



PART1 スマホで攻める新勢力
「1人1台」時代の逆転シナリオ


コミュニケーション事業で国内で圧倒的なLINE。
:DeNAの守安功社長兼CEO(最高経営責任者)も
「comm」で対抗したが、惨敗だった、と
『日経ビジネス』の編集長インタビューで語っています。
→ 詳細は、絶対にヒットを出す
をご参照ください。


さて、そのLINEですが、現状を見てみましょう。


 世界で4億8000万人、日本で5200万人が利用

 するメッセンジャーアプリを提供するLINE。

 同社は2013年12月にスマートフォン向け

 ECアプリ「LINE MALL(ラインモール)」を開始

 した。スマホに特化したECを目指したライン

 モールは、「ヤフオク!」のように個人でも企業

 でも気軽に出品できるCtoCの形態を取る。

 だが、オークションサイトのように入札や落札

 といった煩雑な作業は不要。価格は出品者が

 決めたワンプライスだ。

 出品や販売手数料などの費用は無料。

 購入者にも表示価格以外に手数料や配送料

 が発生しない。 
 

  (P.030)


LINEは出品者と購入者の間に立って、
購入者がLINEへ代金を送金し、
入金が確認できたら、出品者へ知らせ、
出荷が確認できた時点で、
代金を出品者へ送金するという、
いわばASP(アフィリエイト・サービス・
プロバイダ)のような存在でした。
配送は出品者が行っていました。


ところが、7月30日から変更が行われました。


 通販会社のフェリシモと提携し、全国一律料金

 で配送できる「LINE配送」を開始。出品者が

 配送手段にLINE配送を指定すると、取引が成立

 した時点で着払いで日本郵便の「ゆうパック」を

 使い、フェリシモの物流拠点「エスパスフェリシモ」

 に商品を送る。ここで購入者の住所に宛先が

 張り替えられ、届ける仕組みだ。
 

  (P.031)


この仕組みが優れている点は、
「個人間取引でトラブルになりがちな互いの住所
情報を知られる問題もこの方式だと回避できる」
(P.031)ところにあります。



メルカリは「フリマ(フリーマーケット)アプリ」(P.031)
と銘打つサービスを提供しています。


個人間取引のためのアプリです。


2013年7月にアプリを立ち上げ、1年で400万ダウン
ロードを突破したそうです。


ダウンロード数は右肩上がりに増加し、
「近く米国版も登場する」(P.032)そうです。


UBERは、ハイヤー配車アプリとしてスタートしましたが、
人に限定する必要はなく、「モノの輸送実験を繰り返し、
物流網構築に意欲を示す」(P.033)ほどになってきた
そうです。


 7月18日。この日、世界38ヵ国144都市で、

 重さにして27.5トン、25万個のアイスクリーム

 が販売された。販売した会社は1社だ。

 だが、アイスクリームの販売業者ではない。

 普段はハイヤーを配車するアプリ「UBER

 (ウーバー)」を提供する米ウーバーだ。
 

  (PP.032-033)


最近1~2年でIT(情報技術)の世界で、
大きな変化がありました。


 世界的なスマホへの移行は、パソコンを

 ベースとしていたあらゆるネットサービス

 を次々とひっくり返している。

 LINEしかり、ゲームしかり。

 ECも例外ではなく、多くの新興勢力を

 呼び寄せ、各所で新たなサービスが生まれ

 ている。旧来型のEC事業社が思いもつか

 ないサービスが、一気に勢力図を塗り替える

 可能性は十分にある。
 

  (P.033)


これからも新たな事業社が現れ、新サービスを
提供することでしょう。


問題は、消費者目線で、使いやすく、安全性が
保たれ、楽しい、サービスを提供できることでしょう。


提供する側の論理で、サービスを提供すれば、
利用者からそっぽを向かれるのは必定です。



次回は、「PART2 リアルの逆襲 もうショールーミングは
怖くない」他をお伝えします。






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限界都市 東京 一極モデル打ち破る新未来図 2014.08.04 <2>

日経ビジネスの特集記事(68)

限界都市 東京
一極モデル打ち破る新未来図
2014.08.04



今週の特集記事のテーマは

高齢者が過半を占める限界集落の危機が
喧伝されている。しかし東京が直面する危機
はこう呼ぶのにふさわしい。
 限界都市・東京――。
柱になるのが、若者にとって魅力ある地方の
街の存在だ。
それがあって初めて、東京も持続可能になる。
東京と多様な地域が共存する。
処方箋はここにある

ということです。



PART3 「地域で生きる」逆流のススメ

脱・東京に舵を切れ

まず、下の画像をご覧ください。

ドン・キホーテ 地方・郊外型と都市型

(『日経ビジネス』 2014.08.04号 PP.036-37)



この図の店舗はどこだと思いますか?


ひと目で分かったとしたら凄いです。
これは全国チェーン店の「ドン・キホーテ」です。
左側「地方・郊外型」で、右側が「都市型」です。


少々分かりにくいかもしれませんが、通路の広さが
まるで違います。


「地方・郊外型」はゆったりしていますが、
「都市型」はすれ違うのが大変なほどに狭いですね。


ドン・キホーテといえば、「圧縮陳列」という特有の
店づくりで有名です。


ですが、ドン・キホーテは「地方・郊外型」と「都市型」
の2つの形態を取り、これからは「地方・郊外型」の
出店を加速していくそうです。


しかし、なぜなのか?


 圧縮陳列というドンキ特有の店づくりは、

 20代の独身者を顧客の中心に据えた

 からこそ生まれた。雑貨などバラエティー

 商品を多く取りそろえ、店内を迷路の

 ようにして何かを「発見」する喜びを提供

 する。ところが30代の主婦やファミリー層

 が中心の地方の店舗では、こうした仕掛け

 だけでは通用しない。家族連れに配慮して

 通路を広くし、商品の高さは女性目線に

 抑えた。
 

  (P.037)



 地域におけるワンストップショッピングの場

 として、ドンキは地方の店の顧客の来店

 頻度を「週に2回」と設定している。

 対する都市部の店舗は「月に2回」。

 たまに行く店ではなく、生活の一部として

 頻繁に訪れる店づくりをするのがドンキの

 地方戦略だ。
 

  (P.037)

ドンキの戦略は明確です。
「都市型」の店舗には来店客数が多いですが、
来店頻度はそれほど高くありません。


一方、「地方・郊外型」の店舗にはもともと人口
が少ないので来店客数は少ないですから、
来店頻度を高めてもらうために、商品構成を
変えたり、通路を広くすることにしたのです。



地方の知恵が東京を救う

地方から東京への一極集中を逆流に変えるための
試みを約10年前から行っている地方自治体が紹介
されています。


 時は約10年前。現職の森雅志氏は富山市長

 に就くや、いち早く集約型の街作りにカジを

 切った。「若い世代が減る中で街をコンパクト

 にして都市の拡散を防ぐことが将来世代に

 欠かせないと判断した」。森氏はこう振り返る。
 

  (P.040)


具体的に実施したことをご紹介しましょう。


 道路上を走る床の低い次世代型路面電車

 (LRT)を整備するなど、まずは市内の中核

 となる富山駅から各地域に延びる鉄道や

 バスの交通網整備に乗り出した。
 

  (P.040)


 次に着手したのは歩いて暮らせる街作り。

 郊外から中心地への移住を推進する政策

 を掲げ、指定した中心市街地などに住宅を

 建設・購入する住民に補助金を助成。

 中心地は6年前から人口転入超過に転じた。

 この地区全体で2013年に32%の市民が

 暮らすが、2025年に42%に引き上げる目標だ。
 

  (P.040) 


しかし、これだけのことをしても道半ばだという
ことです。


 森市長は「ものすごいスピード感で手を打って

 きた。ただ、30年先の将来市民を考えて政策
 
 運営しており、目標の半分にも到達していない」

 と話す。
 

  (P.040)


前回、米ポートランドのケースをご紹介しました。
今回は富山市のケースをご紹介しました。


そこで、はっきりしたことがあります。


 先のポートランドや富山市の取り組みから

 浮かび上がるのは、一定の状況にたどり

 着くまでには地域挙げての息の長い取り組み

 が不可欠という現実だ。
 

  (P.041)

「ぶれない」取り組みを継続していけるかどうかが、
カギになるということです。


もう一つは、「働く場の確保・創出や教育環境の
整備」(P.041)です。


極めて重要なポイントですね。


一時的な流行りで、若者たちを呼び込んでも、
将来性が見い出せないと分かれば、
若者たちは地方を見限り、また元の流れに
身を投じ、地方から都心への流入に戻るだけ
です。


奇をてらい、目先だけを考えた施策は、
必ず頓挫します。


「東京への一方通行を変える」(P.043)
ということは、口で言うほど容易なことでは
ありません。


外圧などにより、国民の意識が大きく変わらない
限り、極めて困難であると思います。






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限界都市 東京 一極モデル打ち破る新未来図 2014.08.04 <1>

日経ビジネスの特集記事(68)

限界都市 東京
一極モデル打ち破る新未来図
2014.08.04



今週の特集記事のテーマは

高齢者が過半を占める限界集落の危機が
喧伝されている。しかし東京が直面する危機
はこう呼ぶのにふさわしい。
 限界都市・東京――。
柱になるのが、若者にとって魅力ある地方の
街の存在だ。
それがあって初めて、東京も持続可能になる。
東京と多様な地域が共存する。
処方箋はここにある

ということです。



PART1 30年かけて輝いた街
米ポートランドから見る日本の針路


米ポートランドとは?
私たちには馴染みのない都市ですね!
ところが、記事をよく読むと著名な企業の創業地
であったことが分かります。


具体的には、スポーツブランドのナイキです。


しかし、そのようなポートランドですが、
一時はゴーストタウンと化していたそうです。
そこから復活した経緯を、「日経ビジネス」は
詳細に紹介しています。


「最近は『全米で最も住みやすい街の一つ』
との評価が広がり、世界の行政関係者や
企業の視察が絶えない」(P.028)
そうです。


まず、日本の近未来を概観してみましょう。


 2040年に東京では100万世帯以上が

 一人暮らしの高齢者世帯になる。

 地方では若い女性が激減し、

 日本の半分の自治体が消滅の危機に

 瀕しかねない。

 老いる東京と廃れる地方。確実に迫る

 難事を前に、日本政府は最新の成長

 戦略で1億人の人口目標を初めて

 掲げた。

 しかし、即効策があるわけではない。
 

  (P.027)


話をポートランドに戻します。
今、ポートランドには米国の各地から若者たちが
集まって来ているそうです。


ポートランドのどこに求心力があるのでしょうか?
ポートランドに移住した米国の若者たちをご紹介
しましょう。


 かつて倉庫街だった一角を改造した

 オフィスで、ジェシカ・ローソンさん (28)

 は金色の針金や宝石を慣れた手つきで

 扱い、ジュエリー製作に没頭していた。

 住み慣れたニューヨークからポートランドに

 移住したのは約2カ月前。

 ジュエリーデザイナーとして製作した

 オリジナル商品は自身のオンラインサイト

 で販売している。


 ニューヨークと異なり、市内中心地は衣食住
 
 が20分圏内で完結する。生活費も格段に

 安い。家賃は飲食費は大都市の3~5割程度

 ともされる。
 

  (P.028)


ポートランドに若者たちが集まってくる理由に
ついて専門家はこう指摘しています。


 人口問題に詳しいポートランド州立大学の

 ジェイソン・ジュルジャビッチ准教授は

 「街が成長しているから続々と若者が来る」

 と話す。 
 

  (P.028)


ポートランドが画期的な政策を実施していることに
驚愕しました。


 特に画期的な挑戦が79年に「都市成長境界線」

 を設けた点だ。

 境界線の総距離は320km、都市圏の面積は

 1000km2弱。

 都市をコンパクトに集約し、郊外の乱開発を

 防ぐことで自然や農地を保全している。 
 

  (P.029)

この境界線は固定されたものではなく、
定期的に、しかも長期的視点で見直しされている
そうです。


 境界線は住民主導の議会が5年ごとに見直し

 を行う。エコノミストらの人口予測を基に住める

 領域を微調整し、2040年までの長期を見据えて

 管理するのだ。
 

  (P.029) 

ポートランドのチャーリー・ヘイルズ市長はこう
語っています。


 「我々が成功したのは明快な都市開発の哲学を

 掲げ、過去30~40年の長きにわたってぶれずに

 貫いたことが大きい」。
 

  (P.029)



PART2 今そこにある東京危機


将来、大きな問題となることは、
都内の独居高齢者が急増することです。


 東京都によると、都内の独居高齢者の

 世帯数は2035年に10年比1.6倍の100万

 に達する見通し。実に6~7世帯に1つに

 相当する。死後数日~数カ月経って

 発見される「孤独死」は2013年に東京23区

 で約7400件あったが、今後、飛躍的に

 増えるのは間違いない。
 

  (P.030)


まず、下の画像をご覧ください。

約20年後に高齢者が1000万人突破

(『日経ビジネス』 2014.08.04号 P.031)



赤い線は、「全国の高齢化率」を示しています。


高齢化は、介護する人も高齢化することを意味します。
高齢者が高齢者を介護するという構図が出来あがります。


共倒れする可能性が極めて高くなります。
そこで顕在化することは、医療の崩壊です。


 亀田総合病院(千葉県鴨川市)の亀田信介

 院長は「東京は世界で最も高齢化が進む

 都市になるが、法整備を含めたインフラが

 整っていない。

 地方ではなく、東京で近い将来、医療崩壊

 が起きるだろう」と警鐘を鳴らす。
 

  (P.031)



一方で、「都市部でも企業は減りつつある」(P.032)という
報告がされています。

都市部でも企業は減りつつある

(『日経ビジネス』 2014.08.04号 PP.032-33)



上図は、東京圏における企業数の推移を示したものです。
2009年と比較し、2012年は軒並み減少しています。

特に、東京都における企業数の減少が突出しています。
「全国平均の7.9%減と比べても高い数字だ」(P.033)。


東京圏には2つの責務がある、と「日経ビジネス」は
指摘しています。

「何十年もかけて形成されてきた東京圏への人の流れ
を逆流させるための支援策」(P.035)を行うことと、
「東京圏はグローバル経済に対峙する日本の成長
エンジンとしての責務を負う」(同)というものです。


どちらにしても一朝一夕にできることではありません。
ですが、今からスタートしなければ永遠に実現しない
のも言えます。




次回は、「PART3 「地域で生きる」逆流のススメ」
他をお伝えします。






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電力暴騰 企業生き残りへ、4つの選択 2014.07.21 <2>

日経ビジネスの特集記事(67)

電力暴騰
企業生き残りへ、4つの選択
2014.07.28



今週の特集記事のテーマは

日本のエネルギー事情を根底から覆した3・11から
約3年。電気料金は暴騰し、東日本大震災前の2倍
にまで達するとの予測もある。
価格転嫁できない企業の経営は悪化し、転嫁すれば
物価が上がる。
かつて石油ショックは、家庭と企業を混乱させ、
産業構造を激変させた。
今、日本を襲う「電力ショック」に我々はどう立ち向かう
べきか

ということです。



PART2 原発ゼロでも値上げ地獄脱出へ

まず、下の画像をご覧ください。


2049年、日本の原発はゼロになる

図1 (『日経ビジネス』 2014.07.28号 P.034)



2049年、日本の原発はゼロになる

図2 (『日経ビジネス』 2014.07.28号 P.034)



原発の数は、図1の左の2014年の43基から年々、
右肩下がりに減っていることが分かると思います。


2027年には22基になります。


図2を見ると2029年の20基からさらに減り続け、
2049年にはゼロとなります。


なぜこのようになると推測できるのか、と言いますと、
政府は「40年で廃炉にする」と明言しているからです。
現存する原発をつぶさに調べると、残存期間が分かります。
その結果、原発数はこのように推移していくのです。


問題は、このような流れが明らかであるにもかかわらず、
電力会社は危機意識が乏しいことです。


新規な原発建設は、国民の支持が得にくい状況ですが、
電力各社は可能であると考えているフシがありますし、
再稼働に期待しているからです。


根本的な問題は、電力会社の地域独占にあります。
「電力小売りの自由化が進んでいるにもかかわらず、
相も変わらない独占意識だ」(P.035)というところに
電力会社の姿勢が見て取れます。


電力会社もそれなりに改革に着手しています。
しかし、不十分と言わざるを得ません。


 修繕費の先送りや諸経費の削減など、

 「経費の繰り延べは本来できないところまで

 踏み込んだ」と川合克彦(北海道電力)社長

 は言うが、本当にそうか。

 例えば、総人件費と従業員数(単独)で単純

 計算した1人当たり人件費は年約1000万円。

 道内企業としては高水準だが、今回圧縮した

 のは7.8%にとどまる。
 

  (P.035)



 停止中の泊原発の再稼働は容易ではなく、

 値上げは道民の反発を呼んでいる。

 八方ふさがりのはずなのに、危機感は薄い。
 

  (P.035)


危機感が薄い理由は、地域独占で、
他に大規模に電力を供給する事業者がいない
からです。


 ほかに電力を大規模に供給できる事業者が

 いないから、どう転んでも存続できると考えて

 いる。これでは、個人や企業に値上げの負担

 が及ぶ事態になっても、従来のやり方を変え

 ようとはしないだろう。
 

  (P.035)


既得権益を死守し、地位にあぐらをかく官僚機構
とそっくりですね。


どうにかなるだろうという意識は、金融機関からの
融資に対する意識も変わりません。


 「4期連続赤字になった場合、金融機関との

 関係は変わるか」と(川合社長に)直接ぶつ

 けたところ、「仮にそうなっても貸してもらう

 ように努力する」と答えた。

 破綻や電気事業免許の取り消しなどへの

 危機感は、みじんも見せなかった。 
 

  (P.036)


こうした状況は、北電だけではありません。


 財務体質が悪化しているのは北電ばかり

 ではない。関西電力や九州電力も厳しい

 状況にある。いずれも原発が動かない

 影響が大きいとしている。
 

  (P.036)


厄介な問題は、原発が停止しているため、
火力発電を稼働させているのですが、
燃料費が高騰しているため、電気料金が
暴騰する要因となっていることです。


 政府が支援し、多少の原発の新設や更新

 ができたとしても、震災前の水準にははるか

 及ばない。日本の原発は賛否にかかわらず、

 減っていく運命だ。

 一方、新興国での燃料需要が増えるため、

 将来的に原油やLNG(液化天然ガス)の

 価格が安くなるとは考えにくい。 
 

  (P.036)


今後どうすればよいのか、について『日経ビジネス』
取材班は、次の提案をしています。


 電力料金を引き下げるためには、原発の穴を

 埋めている火力の発電コストを下げるのが

 手っ取り早い。火力発電の原価の6割を占める

 燃料費を安くできれば、発電コストが下がり、

 電気料金の引き下げにつながる。 
 

  (PP.036-037)

日本一大きな東京電力はどうでしょうか?
震災以降も、福島第一原発の危機的状況から
いつ復旧できるかめどが立っていません。


そんな中、米国で発見されたシェールガスの輸入が、
今後増加する可能性が高い、と思われます。


このシェールガスの輸入を各社ごとに契約するの
ではなく、電力会社やガス会社が手を組んで、
「包括提携」によって、契約条件を良くしようと
目論んでいます。


 事業再編を通じて規模と資金力を一気に

 拡大し、燃料の調達ルートや交渉力を強化

 しようとする東電。その先駆者とも言える

 企業が欧州にある。欧州最大の電力会社

 に上り詰めた独エーオンだ。同社は売上高

 で東電の約2倍という圧倒的な規模を生かし、

 燃料調達と火力発電でグローバルに事業を

 展開できるようになった。
 

  (P.037)


ドイツと言えば、原発ゼロの選択をした国です。
全体として停滞気味の欧州の中で、
「一人勝ち」しています。


『日経ビジネス』はこう指摘しています。


 今後、電力会社の再編が本格化し、

 各社が世界での成長を目指すように

 なれば、国内だけにとどまり、地域独占

 を謳歌している現在に比べて経営リスク

 は高まる。それでも再編を進め、リスク

 を乗り越えていく必要がある。

 それができないなら、日本の電気料金は

 上がり続けるだろう。
 

  (P.037)


電力各社がリスクを負って大胆な再編を
進めていけるかどうかは、未知数です。



PART3 電力ショックを生き抜く道


電力会社の電気料金値上げをそのまま受け入れる
だけでなく、企業は「自衛」のために知恵を絞って
います。


『日経ビジネス』は「4つの生きる道」を提案しています。
それをご紹介しましょう。

電力ショック対策1

工程をゼロから見直す
3Dプリンターで電力10分の1

ここ最近、3Dプリンターの現場への普及が目覚しい、
実態が多く報告されるようになってきました。


超精密加工が不可欠だった部品の製作を、
3Dプリンターで行うところが出てきました。


それだけでなく、電力コストを大幅に削減できるそうです。


図3をご覧ください。
3Dプリンターで作った金属部品を持つコイワイの
小岩井豊己社長です。

3Dプリンターで作った金属部品を持つコイワイの小岩井豊己社長

図3 (『日経ビジネス』 2014.07.28号 P.038)


重要なことは、ただ3Dプリンターで部品を作っただけ
ではないことです。


作るだけなら、3Dプリンターを導入するだけですむ
話です。


「神奈川県小田原市の自動車部品鋳造メーカー、
コイワイの本社には、大手自動車や機械メーカー
の研究開発部門の幹部が、毎月のように訪問
してくる」(P.039)そうです。


その理由は―――


 3Dプリンターさえ購入すれば誰でもできる

 わけではない。作り始める前に、金属の

 特性や、部材への力のかかり具合などを

 考慮した補助データも入力しないと図面
 
 通りに作製できない。このデータには、

 創業から40年以上かけて積み重ねて

 きたコイワイの金属鋳造のノウハウが

 結実している。
 

  (P.039)

ハードウェアとソフトウェア、そして使い方が相まって
結実することが分かります。


電力ショック対策2

「電力フリー」の経営
売電と電力購入をバランス

前回、粗鋼生産量で世界2位の新日鉄住金について
少し触れました。


その新日鉄住金は売電と電力購入のバランスを取った
経営を続けているという話です。


 電力の購入は続けるが、その量を売却する

 電力とほぼ均衡させようというのが新日鉄

 住金だ。

 「電気料金の負担増はほとんどない」。

 同社の幹部はこう言い放つ。


 電気料金が上がればコストが増える一方、

 売電価格も上昇し、収益が相殺される

 仕組みだ。自家発電の燃料には、

 鉄鋼の生産工程で副産物として発生する

 ガスを使うため、燃料代もいらない。
 

  (P.039)

設備も資金も豊富な企業だからできる、とも言えます。



電力ショック対策3

二股、三股で調達
選ぶ購買でリスク回避

技術力とノウハウのある企業(対策1)や、
大企業(対策2)でなく、
小さい企業やオフィスビルの場合にはどうしたら
よいでしょうか?


 一つの策が、電力小売り自由化で

 可能になる調達の分散、

 つまり電力のポートフォリオ構築だ。
 

  (P.040)


最も効果的な組み合わせを考えるということです。
正確で大量の情報を集め、シミュレーションする
ことになります。



電力ショック対策4

しわ寄せは家庭に
産業を優遇するドイツの選択

私は、この最後の対策に驚きました。
消費者よりも産業を優先する政策を実施している、
ドイツの実態を知ったからです。


国民の反発を抑えてまで、政策を遂行するドイツ政府
の姿勢はすごいと思いました。


 ドイツの戦略は明快だ。基幹産業を守るため

 負担を主に家庭へ負わせているのだ。

 ドイツ政府はロシアへの天然ガス依存を

 低下させ、2022年の原発ゼロに備えるべく、

 太陽光や風力などの再生可能エネルギーを

 積極的に導入している。それにより上昇する

 発電コストは「賦課金」として電気料金に

 上乗せしている。この結果、家庭の電気料金

 は年5~10%で上がっている。

 だが、素材などエネルギー多消費型企業は

 賦課金が大幅に減免されている。
 

  (P.041)


また、以前取り上げたBASFのように、
「自家発電の活用で電力フリー経営を目指す動きも
広がっている」(P.041)ということです。


ドイツの強さは、国民の忍耐強さと、
一般企業の自助努力、
そして、ぶれずに政府が政策を粛々と実行することが、
背景にあると思いました。


 既にドイツの化学業界が消費している

 電力のうち、約4分の1が自家発による

 ものだという。政府の手厚い優遇策と

 企業のたゆまぬ自助努力が、

 電気料金の高騰を跳ね返し、

 ドイツ経済の力の源泉になっている。
 

  (P.041)


BASFについては、下記の記事をご覧ください。
日経ビジネスのインタビューから。

M&Aは終わりのない長旅 クルト・ボック社長 2014.06.23






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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
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FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
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が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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