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隠れ介護 1300万人の激震 エース社員が突然いなくなる  2014.09.22 <2>

日経ビジネスの特集記事(74)

隠れ介護
1300万人の激震
エース社員が突然いなくなる
2014.09.22



今週の特集記事のテーマは

介護をしながら働き、企業が把握しない人は1300万人。
あなたの会社のエース社員がある日、突然いなくなる――。
経営の土台を揺るがしかねないリスクに向き合う時が来た
 (『日経ビジネス』 2014.09.22 号 P.029)

ということです。



「少子高齢化」という文字が新聞や雑誌に
掲載されたり、テレビで報道されたりで、
耳がタコになるくらい聞かされ、
国民に知れ渡っています。


しかし、要介護者がどれくらいいるのか、
実態を把握しているのかと問われれば、
専門家でなければ、明確に答えられない
のではないでしょうか?


身近に要介護者がいれば、金銭的にも、
心身の負担も相当なもの、と実感できます。


ところが、要介護者が身近にいなければ、
介護者にとっても大きな問題とは考えられ
ません。


『日経ビジネス』は、「隠れ介護」について
次のように定義しています。


話を進めていく上で、重要なことなので、
定義を理解しましょう。


 本人もしくは配偶者の親が要介護者の

 就業者のうち、その事実を会社が把握

 していない人を指す。本誌の造語。

 兄弟や姉妹などが主に介護を担っている

 人も含まれる。東レ経営研究所ダイバー

 シティ&ワークライフバランス研究部の

 渥美由喜・研究部長兼主席コンサルタント

 の協力を得て試算した。
 

 (P.029)



PART2 会社を襲う離職のリアル

ここからは介護に携わり、仕事と介護の両立が
困難になったケースをご紹介します。


身につまされる話かもしれません。


ケース1 「介護中」の言えないワタシ

外資系IT(情報技術)企業に勤める武宮律子さん
(仮名、57歳)の場合

武宮さんは、会社では情報システム部門の
トップだったそうです。

母親が突然倒れ、要介護5の寝たきり状態に。
そこで決断したことは――。


 「私は結婚してからも子供を作らず仕事一筋

 でやってきた。完璧を求めるがゆえに、介護

 とも両立は無理だと感じた」。母親が倒れて

 からもうすぐ1年。有給休暇を使い果たす

 ギリギリのところで武宮さんは仕事を辞めた。

 今は2週間に1度、泊まり込みで名古屋へ

 向かっている。妹に代わって1週間介護をし、

 東京の自宅に戻る。1週間ずつ東京と名古屋

 を行き来する生活が続いている。
 

  (P.037)


ここで、国が定める介護休業制度と、その制度
の運用実態を概観してみましょう。


 介護離職を決断する前に政府が法律で定める

 介護休業(93日)、休暇(5日)を取得した人の

 割合はわずか4%だったという調査もある。

 なぜ使わない選択をする従業員が多いのか。

 そこには、「支援制度」という器だけ作り、実の

 あるサポートは後回しになっている企業の姿勢が
 
 ある。

 「うちの社員は奥さんが専業主婦の人が多い

 ので、何とかなるでしょう」。

 ある大手メーカーの担当者は臆面もなくこう話す。

 誰しもその名前を知る大企業として、表向きは

 介護と育児の両立を掲げるが、「介護は妻がやる

 もの」という本音を隠そうとしない。
 

  (P.037)

その担当者は、介護の当事者となった場合、
いったいどういう対応をするのでしょうか?


ケース2 ダブル介護でも休みは年10日

大手損害保険会社で次長を務める千石太郎さん
(仮名、56歳)の場合

ここ5年間、自分の両親の介護に携わっている
そうです。


脳梗塞で倒れた91歳の父親は寝たきり状態で、
83歳の母親は認知症を患い、最近徘徊癖が
ひどくなってきたそうです。


 徘徊する母親を引き取りに行くたびに仕事は

 半日休まなければならない。千石さんの会社

 には、以前より社員1人当たり年5日の介護

 休暇を1度取得できる制度があった。しかし

 「両親2人が介護中なので、5日では全然足り

 ません。2人要介護者がいるのに『社員1人

 当たり1度』というのはおかしい」。

 千石さんは人事部にもかけ合ったが、取り合って

 もらえなかった。  
 

  (PP.038-039) 


下図をご覧ください。
雇用者の共働き世帯(赤いライン)と
男性雇用者と専業主婦の妻からなる
世帯(黒いライン)は、1997年を境に
逆転していることが分かります。


そして、年々乖離しています。


共働き。世帯は増加の一途

共働き。世帯は増加の一途

(『日経ビジネス』 2014.09.22 号 P.039)



2015年度から改正介護保険法が施行されます。
その概要は――。


 一定の所得を持つ人の自己負担を2割に

 引き上げるほか、低所得者向けに施設

 サービスの居住費や食費の自己負担を

 軽減することが盛り込まれている。

 
 財源を確保するために保険料負担は増す

 一方で、国は施設やサービスの提供など

 で担ってきた責任の一端を再び個人に

 戻そうとしている。
 

  (P.040) 


今までは大企業に勤務する従業員の方の
介護のケースをご紹介してきました。


では、大企業と中小企業、先駆企業と未着手
企業との差はどうなっているか、というのが
PART3で扱われています。



PART3 先駆企業と広がる格差

大成建設の場合


 大成建設は、法定日数以上の介護休暇
 
 なども用意しているが、「制度だけでは

 不十分」という思いが強い。介護期間が

 10年など長期になることも珍しくない以上、

 いくら休暇を長くしても全員が満足する

 わけではない。だからこそ、社員の情報武装

 を支援している。
 

  (P.042)


情報武装の具体例は、「社外の専門家を招いた
『介護入門セミナー』」を開催し、社員が介護と
仕事を両立できるように、手取り足取りの情報
提供をしている」(P.042)ということです。



日本マイクロソフトの場合


 日本マイクロソフトも全社員が在宅勤務を

 利用できる環境を整えている。

 「自宅で集中して資料作成したい」といった

 理由でも使え、ほぼ全社員が柔軟に活用

 している。


 実際、在宅勤務の導入後、生産性は明らかに

 高まった。例えば、1人当たりの売上高は、

 在宅勤務を導入する前の2010年と導入後の

 2012年で10%以上アップした。 
 

  (P.044)


日本マイクロソフトは全社員が在宅勤務する日を制定

日本マイクロソフトは全社員が在宅勤務する日を制定

(『日経ビジネス』 2014.09.22 号 P.044)



外資系企業であるために、在宅勤務が上手くいった
とも考えられます。


日本の伝統的な企業では、在宅勤務を認めると、
「従業員が怠ける」という考えるのが一般的なので、
実施は難しいかもしれません。


従業員の「自主性」を重んじないからです。


中小企業ではどうでしょうか?


 人材豊富な大手なら、介護に直面した社員が

 一時的にペースダウンしたとしても、吸収する

 だけの余力があるかもしれない。だが、人材に

 限りがある中小企業は話が別だ。優秀な人材が

 一線から離れる打撃は大企業の比ではない。
 

  (P.045)


『日経ビジネス』の提言は、こうです。


 後手に回っている企業の経営者は一刻も

 早く1300万人に上る隠れ介護の存在を

 認識し、社員が介護と仕事を両立できる

 環境を整えるべきだ。
 

  (P.045)

今回はいろいろと考えさせられました。
私にも高齢の母がいます。
今は元気で杖もつかず、一人で歩いて買い物に
出かけています。


ですが、いつか倒れて、寝たきりになる日が
必ず来ます。


覚悟を決めておかなければならない、
と痛感しました。






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隠れ介護 1300万人の激震 エース社員が突然いなくなる  2014.09.22 <1>

日経ビジネスの特集記事(74)

隠れ介護
1300万人の激震
エース社員が突然いなくなる
2014.09.22



今週の特集記事のテーマは

介護をしながら働き、企業が把握しない人は1300万人。
あなたの会社のエース社員がある日、突然いなくなる――。
経営の土台を揺るがしかねないリスクに向き合う時が来た
 (『日経ビジネス』 2014.09.22 号 P.029)

ということです。



「少子高齢化」という文字が新聞や雑誌に
掲載されたり、テレビで報道されたりで、
耳がタコになるくらい聞かされ、
国民に知れ渡っています。


しかし、要介護者がどれくらいいるのか、
実態を把握しているのかと問われれば、
専門家でなければ、明確に答えられない
のではないでしょうか?


身近に要介護者がいれば、金銭的にも、
心身の負担も相当なもの、と実感できます。


ところが、要介護者が身近にいなければ、
介護者にとっても大きな問題とは考えられ
ません。


『日経ビジネス』は、「隠れ介護」について
次のように定義しています。


話を進めていく上で、重要なことなので、
定義を理解しましょう。


 本人もしくは配偶者の親が要介護者の

 就業者のうち、その事実を会社が把握

 していない人を指す。本誌の造語。

 兄弟や姉妹などが主に介護を担っている

 人も含まれる。東レ経営研究所ダイバー

 シティ&ワークライフバランス研究部の

 渥美由喜・研究部長兼主席コンサルタント

 の協力を得て試算した。
 

 (P.029)



PART1 「総介護時代」がやってくる

NTT東日本の人事部が社内向けに介護をテーマに
アンケートを実施したところ、「驚くべき実態」が
明らかになったそうです。


その実態とは――。


 「介護をしながら働いた経験がある」との回答

 は4人に1人。8人に1人が「現在も介護をして

 いる」。
 

  (P.031)

NTT東日本グループは巨大組織ですから、
その比率で言うと実数は相当の数に上るはずです。


具体的に、アンケートへの回答数を見てみましょう。


 アンケートにはグループの全社員6万人のうち

 3万3000人もの人が回答した。

 社員の関心の高さに加えて、回答の割合を

 単純に当てはめると、グループ全体で最低

 でも4000人近い社員が現在も介護を抱え

 ながら仕事をしているという現実が突きつけ

 られた。

 今後数年で、この4000人がさらに膨れ上がる

 可能性も顕在化した。
 

  (P.031)


介護にはどんな問題が潜んでいるのでしょうか?


 仕事を続けられるかどうかの重大な岐路に

 立たされかねない介護は、出産や育児など

 ほかの人生の転機と比べると水面下に潜り

 やすい特徴がある。 
 

  (P.032) 


いつものように、下図をご覧ください。
介護について会社に相談するケースが少ない実態が
浮かび上がってきます。


勤務先に相談したのはわずか12%

勤務先に相談したのはわずか12%

出所:三菱UFJリサーチ&コンサルティング
「仕事と介護の両立支援に関する調査」
(『日経ビジネス』 2014.09.22 号 P.031)



それでは、日本の企業で隠れ介護を続けている人は
どれだけいるのでしょうか?


 渥美氏の調査によると、勤め先に介護を

 していることを明らかにしている人は全体

 の5%程度にとどまる。 
 

  (P.031) 


『日経ビジネス』は大胆な予想数字を提示しました。


 本人や配偶者の親が要介護状態で、

 会社にその事実を伝えていない隠れ

 介護は1300万人に上る。その中には、

 兄弟や姉妹が主に介護を担っている人

 も含まれるが、その人たち自身もいつ

 責任を分かち合うことになるか分から

 ない。身内の介護負担がある人が産業界

 に1300万人もいるという事実は重い。
 

  (PP.031-032)

「この数字は多すぎませんか?」
「本当にそんなにいるのだろうか?」
と考えるのは、至極当然のことです。


私も、日本の全人口の1割強は多すぎるのでは、
と最初は考えました。


「政府の公式統計(就業構造基本調査)によると
約290万人」(P.032)という数字が出ているから
です。


ところが、「複数の専門家が『国の調査では介護
をしているのに回答していない人が相当数いる
はずだ』と口をそろえる」(P.032)といいます。


『日経ビジネス』の記事を読み進むうちに、
隠れ介護1300万人という数字が現実味を帯びて
きました。


『日経ビジネス』は1065人の読者を対象に介護に
関する独自調査を実施しました。


7つの実態をご紹介しましょう。

実態1 「男性も介護」は当たり前  男性39%
     女性61% 

実態2 役員・管理職が過半の現実  役員12%
     部長クラス20%  課長クラス27%
     計59%

実態3 3人に1人は100万円超の支出増
     100万~300万円以上 35%
     100万円未満42%

実態4 職場で介護離職 3割が経験
     職場で介護離職した人の有無 いる32%
     いない43%

実態5 介護離職で35%が仕事に支障
     
実態6 7割が現行の介護支援制度に不満
     会社に介護制度の拡充を望む人の割合
     はい68%

実態7 仕事との両立、お金・・・ 
     高まる不安と不足する情報
     上位3位まで(3つまで複数回答可)
     介護と仕事の両立に関する問題 363人
     介護費用に関する問題 334人
     介護サービス、施設に関する問題 295人

(以上、PP.032-033) 


今までは従業員を中心に要介護問題を考えてきました。


次にご紹介するのは、介護経験をした経営者が、
自らの経験を通じ、介護の重要性を痛感した結果
得た教訓です。


極めて稀なケースと言ってよいでしょう。
恐らく、介護経験をしなければ、思い至らなかった、
と思われます。


三菱重工業 大宮英明 会長
お互い助け合う風土 会社支える屋台骨に


大和証券グループ本社 鈴木茂晴 会長
介護は複雑なもの 個別対応が前提

(以上、PP.034-035から)


まだ、隠れ介護に対応できる組織の構築は道半ば
ですが、改良を重ね、組織でカバーできる体制を
確立することでしょう。


介護者になることも、要介護者になることも、
他人事(ひとごと)ではありません。


どちらの立場になっても、重荷を背負うことに
なります。




次回は、「PART2 会社を襲う離職のリアル」
他をお伝えします。






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世界を変えるスマロボ 2014.09.15 <2>

日経ビジネスの特集記事(73)

世界を変える
スマロボ
先行く米中 出遅れる日本
2014.09.15



今週の特集記事のテーマは

新たな潮流が加わろうとしている。
「スマートロボット(スマロボ)」である。
これまで日本が目指してきた、1体ずつ独立して
動く人型ロボットではない。
飛んだり会話したりといった個別機能に特化した
ロボットが、ネットやクラウドでつながり、協調する。
その目的は、社会をより便利にし、人と人との距離
をもっと縮めることにある
 (『日経ビジネス』 2014.09.15 号 P.028)

ということです。



PART2 侮れない中国“机器人(ロボット)”

例によって下の画像をご覧ください。
どうやらレストランの一風景を撮影したものの
ようです。


中国「机器人(ロボット)」

中国「机器人(ロボット)」

(『日経ビジネス』 2014.09.15 号 P.036)



ディズニーランドのキャラクターを真似ただけの、
偽物かと直感的に思ってしまいました。


ところが、日経ビジネスの記事を読んでいくと、
私の先入観は間違っていたことに気づきました。


向かって右の画像(にこやかな表情を見せる
男性がロボットの肩に手を置いている)は来客時
に挨拶するロボットだそうです。
「約40種類の挨拶をする」とか。


画像中央のロボットは、配膳専用ロボットだ
そうです。ただし、調理や接客は人間が行う
そうです。


問題はこれからです。


このレストランは、「中国のロボットメーカーによる
直営店だった」(P.037)のです。
どうせ、経営者の道楽だろうと思われたかもしれ
ませんが、実はそうではありません。


このレストランのオーナーで、調理・接客ロボット
を作った昆山穿山甲机器人有限公司の社長
(先の画像でロボットの肩に手を置いている男性)
はこう話しています。


先のこと考えているのです。


 「今はプログラム通り動くだけだが、将来は

 ロボット同士が連携し、注文から調理、配膳

 までを人間抜きで自律的に行えるようにする。

 配膳は黒いライン抜きでロボットがテーブルに

 置けるようになるまで進化させる。5~6年後に

 実現させて、世界中に売り込みたい」
 

  (P.037)


中国はロボット時術で日本に後れを取っていました。
ホンダが2000年に発表した人型2足歩行ロボット
「ASIMO」は中国の2足歩行ロボットより圧倒的に
優れていました。


しかし。それから14年経ち、中国の技術は大きく
進化していました。


今年7月にブラジルで開催された(サッカーW杯開催時)
「第18回ロボカップ」の接客などのサービスロボット分野
で中国科学技術大学が開発した「可佳」というロボットが
優勝したのです。


それだけではありません。


 「レストランサービス」の競技で微細かつ正確な

 動きが評価されて過去最高得点を叩き出し、

 各国チームを驚かせた。
 

  (P.037)

ということです。中国を侮るなかれ、ということです。


前回、警備ロボットとの連携で、ドローン(ラジコンヘリ
のようなもの)のご紹介をしました。


このドローンの開発で、中国の企業が先頭を走って
いるという記事を読んで、中国の技術を侮っては
いけない、と強く思いました。


 DJIは、香港科学技術大学出身の汪滔(フランク・

 ワン)氏が2006年に創業したベンチャー。

 従業員は世界で2000人規模に達し、「PHANTOM2」

 という製品が人気を博している。

 重さ1.2kgの機体は秒速15mで移動。最大25分、

 見通しが良ければ1km先まで飛行できる。

 空撮に特化した最新機種はHD画質の動画を撮影

 可能。映像は手元のスマホにリアルタイムで転送

 されカメラの角度も変えられる。価格はセットで

 15万円弱と、同等の競合製品に比べ安い。
 

  (P.038)

この製品の評価はどうなのでしょう?


 「DJIは、自律飛行のための制御ソフトウェアが優秀。

 1カ月に1回ほどアップデートしており、世界が追い

 つけないレベルにある」。国内でドローン開発を

 手掛けるベンチャーの社長はこう評価するように、

 世界中のテレビ局や空撮愛好家がDJIを採用して
 
 いる。
 

  (P.038)

DJIの「PHANTOM2」がこれです。

PHANTOM2

DJIの「PHANTOM2」

(『日経ビジネス』 2014.09.15 号 PP.038-039)


中国の技術力は、日本にとって脅威となってきましたね。



PART3 世界は「アトムを求めない」
日本復活への道しるべ


これまで、米中のロボット開発の現状をお伝えして
きました。もちろん、これが全てというわけではない
でしょうが、少なくとも日本にとっては米中に水を
開けられた感は否めません。


ここからは、日経ビジネスが考える日本が進むべき
針路を中心にお伝えしていきます。


明るい兆しも見えます。その一方で、危惧すべき現実
にも直面しています。


 パナソニックのロボット事業推進センター所長を

 辞め、ロボットベンチャーを立ち上げた本田幸夫・

 大阪工業大学教授。「日本は技術に固執し、

 顧客へのアプローチを軽視する傾向にある。

 新しいライフスタイルとしてロボットを顧客に認知

 させる作業が必要だ」と指摘する。
 

  (PP.040-041)


日本のロボットで、これはスゴイと思ったロボットは、
日立製作所が作ったコミュニケーションロボット
「エミュー2」です。


どこがスゴイかと言いますと、なんと13人に同時に
話しかけられても聞き分けられるというのです。
「聖徳太子を超えた」ことになりますね。


聖徳太子は複数の人に同時に話しかけられても、
聞き分けられたという史実の真偽は別として、
「エミュー2」の同時に13人を聞き分けられたとは、
スゴイことです。


 仕組みはこうだ。頭部に合計14個のマイクを

 付けている。それぞれのマイクがキャッチした

 声の大きさの差などを基に、どこからどんな

 音声が発せられているかを正確に把握。

 その上で、蓄積された雑音データベースと

 照らし合わせながら、雑音を取り除き、きれいな

 音声だけを聞き取る。
 

  (P.044)


日立製作所のコミュニケーションロボット「エミュー2」

日立製作所のコミュニケーションロボット「エミュー2」

(『日経ビジネス』 2014.09.15 号 P.044)



いかがでしたか?
まだまだ日本のロボット技術は捨てたものではない、
と胸を撫で下ろしました。


日経ビジネス取材班は、取材を終えて次のように
指摘しています。


 スマロボは刻々と進化している。人とロボット、

 そしてロボットを介した人と人のつながりも

 広がるだろう。その胎動はまだ始まった

 ばかりだ。今動き出さなければ、日本がスマロボ

 生態系の主役になるチャンスは、スマホでそう

 だったように、永久に失われてしまう。
 

  (P.045)


そうならないことを祈るばかりです。


それにしても、ソニーの凋落は心配です。
AIBO(ロボット)はなくなりました。
携帯電話事業も奮いません。


2015年3月期の業績予想を大幅に下方修正し、
2300億円の赤字決算となる見込みです。
上場以来初の無配(配当金をしはらわないこと)
が決定しました。






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世界を変えるスマロボ 2014.09.15 <1>

日経ビジネスの特集記事(73)

世界を変える
スマロボ
先行く米中 出遅れる日本
2014.09.15



今週の特集記事のテーマは

新たな潮流が加わろうとしている。
「スマートロボット(スマロボ)」である。
これまで日本が目指してきた、1体ずつ独立して
動く人型ロボットではない。
飛んだり会話したりといった個別機能に特化した
ロボットが、ネットやクラウドでつながり、協調する。
その目的は、社会をより便利にし、人と人との距離
をもっと縮めることにある
 (『日経ビジネス』 2014.09.15 号 P.028)

ということです。



まず、下の画像をご覧ください。
手前右に写っている白い物体は何だと思いますか?

スマロボ

(『日経ビジネス』 2014.09.15 号 表紙)


これが「スマロボ」です!

警備ロボット「K5」で、


 0.025秒ごとに周囲の状況をスキャンし

 盗難車や不審者を探す。既に米国の

 ショッピングセンターで試験稼働中だ
 

  (P.032) 
ということです。


言ってみれば、移動型防犯ロボット、
あるいは防犯カメラですね。


スマロボで米中が先行し、日本は出遅れて
いる、と日経ビジネスは伝えています。


 スマロボの市場は爆発前夜を迎えている。

 先頭を走る米シリコンバレーと追い上げる

 中国。現地に入った取材班が見たのは、

 来るスマロボ社会を見越した新しく力強い

 動きだ。

 しかし、かつて「ロボット大国」と呼ばれた

 日本の影は薄い。日本が力を入れてきた

 のは、“つながらない”ロボット。これまで、

 歩いたり踊ったりできる人型ロボットが

 数多く世に出たが、大半はいまだ、「高価な

 玩具」の域を脱しきれていない。
 

  (P.028)


日本のロボットは、当初工場の現場に導入
されました。危険な作業や単純作業を作業員
に代わってやらせ、コストを削減するのが目的
でした。


しかも、24時間稼動も可能でした。ロボットが
導入されるまで、作業員が24時間を8時間ずつ
の3交代制で対応していました。


米中はロボットの使い方を別の視点で捉え直し
たのです。インターネットやクラウドに「つなげ」、
単独ではなく連携させる方向性を志向したの
です。


日本はどうも世界の潮流とは違った方向へ
進んで、孤立してしまうことが多いですね。
「ガラパゴス化」です。



PART1 「スマロボ」生態系、米で産声

日経ビジネス取材班は米国に乗り込み、
スマロボの実態をつぶさに観察し、今特集
記事でリポートしています。


そのうちのいくつかをご紹介しましょう。

最初は、ホテル内でのスマロボの試験的
運用です。


 8月下旬から、カリフォルニア州のAloft HOTEL

 で新型の配達ロボットが働いている。

 「バトラー(執事)」と呼ばれているこのロボットは、

 シリコンバレーのロボットベンチャー、サビオーク

 が開発したものだ。
 

  (P.031)

下の画像が、「バトラー」です。
日本人の感覚からすると、味も素っ気もないただの
機械といった体ですが、作業を特化したことで、
「開発当初は1台約5000万円もした」そうですが、
「運ぶことに特化し、それを確実にこなせる今の形
になり、価格も下がった」(P.031)ということです。


配達ロボット「バトラー」

(『日経ビジネス』 2014.09.15 号 P.030)



話はそこで終わりません。このロボットを他のロボットと
連携させることで、もっと多くのことをこなすことができる
そうです。


ホテルのサービスの幅が広がり、顧客満足度の向上が
見込まれるということです。



シリコンバレーは、ベンチャー企業が集積している地域
として有名です。今まではコンピュータ関連のベンチャー
が多かったわけですが、最近ではロボット市場に参入する
ベンチャーが増えているそうです。


 シリコンバレーではロボット市場に参入する

 ベンチャーが増えている。ロボットは今、

 シリコンバレーで最も熱いテーマの一つだ。

 しかしそれは、我々日本人が見慣れた人型

 ロボットのイメージとは全く違う。彼らが狙う

 のは、ロボット同士がインターネットを通じて

 つながり、連携することで新たな価値を生む

 社会。すなわち、「スマートロボット(スマロボ)」

 と共生する社会だ。 
 

  (P.031)


スマロボの用途はこれだけではありません。
最初の画像をご覧いただきましたが、警備ロボット
「K5」が実稼働しています。


 高さ150cm、重量135kg。米ナイトスコープが

 開発した「K5」は、周囲を圧倒する存在感を

 放つロケット型の警備ロボットだ。

 
 人が歩くのと同じ程度の速さで一日中動き

 回る。赤と緑色のライトをチカチカ光らせ、

 車を避けながら音もなく移動する姿は、

 犯罪者にとっては不気味な存在に映るはずだ。
 

  (P.032)


警備ロボット「K5」

(『日経ビジネス』 2014.09.15 号 P.032)



さらに、ドローン(ラジコンヘリのようなもの
註:藤巻隆)との連携により、「役割を分担
すれば、地上と上空の双方から不審者を
検知でき、犯罪を発見する能力が高まる」
(P.033)ことになります。


問題は個人のプライバシーをどう保護するか
です。これは一筋縄ではいかないでしょう。
法規制をどうクリアするかは今後の課題です。


グーグルの動きが不気味です。


 昨年末、グーグルが8社のロボットベンチャーを

 買収したというニュースが世界中を駆け巡った。

 買収した企業の中には、2足歩行ロボットを手掛

 ける東京大学発のベンチャー、シャフトも含まれる。

 「日本で育てたロボット技術が米国に奪われるとは」

 と日本中を驚かせたことは記憶に新しい。
 

  (P.034)


しかし、シャフトにかつて籍を置いていた加藤崇氏は
こう話しています。


 「グーグルは技術を買ったのではない。技術を

 生み出した『人材』を買っている」。
 

  (P.034)

「日本人はその重要なターゲットだ」(P.034)


その実例があります。


 今年7月、経済産業省が管轄する産業技術

 総合研究所(産総研)に所属していた著名

 研究者が突然、同研究所を去った。彼は国産

 のロボット向けOS(基本ソフト)の開発を主導

 した経験も持つ。直近では自動運転車のシス

 テム開発にも従事していた。

 行き先はグーグル。霞ヶ関でその情報が広が

 ると、シャフトが買収された時以来の衝撃が

 関係者に走った。
 

  (P.034)

この話には伏線がありました。

グーグルで自動運転車とロボット事業の中核を担う
ジェームズ・カフナー氏がラブコールを送り続けて
いたそうです。


2人は、「1990年代後半、東大のロボット研究室で
一時顔を突き合わせていた仲」(P.034)だった
そうです。そこに接点があったのですね。


この「事件」の背景について同研究者に近い関係者
はこう話しています。


 「報酬は関係ない。彼は現状より満足できる

 環境での開発を望み、グーグルに移った」。
 

  (P.034)

そうは言いますが、グーグルが提示する金銭面の
条件は日本ではなかなか実現できない額です。


 「優秀な人材を集めてほしい。年収4000万~

 5000万円以内なら何人でもいい」。グーグル

 本社から、リクルーターたちにはこんな指示が

 飛ぶ。
 

  (P.034)


グーグルは一体何を目指しているのでしょう?
グーグルはロボットベンチャーを買収した件に
ついて、一切公表していません。


日経ビジネスは、次のように推測しています。
「世界中の情報を整理する」というグーグル
のミッションステートメント(使命)にヒントがある、
と語っています。


 「世界中の情報」を手に入れ、ビッグデータ
 
 として蓄積するグーグル、。しかし今は、

 「穴」がある。関係者の話を総合すると、

 その穴を埋めるための重要な役割を、

 ロボットに担わせようとしているのだという。
 

  (PP.034-035)


これはどういうことなのでしょうか?


 情報のほとんどは、人によって集められ、

 入力されたものだ。

 だが、自分で判断して動くロボットたちが

 情報収集し、次々とグーグルのサーバー

 に蓄積していけば、情報の質と量は飛躍

 的に高まる。
 

  (P.035)


日経ビジネスはこう断定しています。


 グーグルの狙いは、それぞれの機能に

 特化したロボットをネットやクラウドを

 通じて連携させ、独自のスマロボ生態系

 を生み出し、人間だけでは集めることが

 不可能な情報を得ること。こう考えて

 間違いない。 
 

  (P.035)


それにしても、人材流出は、日本にとって
大きな損失になりかねません。


次回は、「PART2 侮れない中国“机器人(ロボット)”」
他をお伝えします。






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「敗軍」の法則  なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか 2014.09.08 <3>

日経ビジネスの特集記事(72)

「敗軍」の法則
なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか
2014.09.08



今週の特集記事のテーマは

成功は偶然の産物だが、失敗は同じことをすれば
繰り返す。
「暴走」「執着」「隠蔽」「忘却」「慢心」。
過去の事例を振り返り、五つの「敗軍」の法則を
導き出した。
次への一步を踏み出す時ほど、冷静な判断が必要。
今こそ、過去の失敗に学び、前進する時だ
 (『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.027)

ということです。



経営者が陥る 5つの「罠」

(『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.032)



PART2 経営者が陥る 5つの「罠」

日経ビジネスが5つに「罠」と名付けたのは、
法則1「暴走」
法則2「執着」
法則3「隠蔽」
法則4「忘却」
法則5「慢心」
です。

この5つに共通するものは、人の心の問題です。
結局、最後はのヒトの問題であることが分かります。


どんなに完璧に構築されているように見えるシステム
(仕組み)でも、そのシステムを運用する人によって
問題は必ず発生するのです。


人間は実に弱いものだ、とつくづく思います。


前回は、5つのうち、
法則1「暴走」
法則2「執着」
法則3「隠蔽」
の3つを取り上げました。
今回は、残りの
法則4「忘却」
法則5「慢心」
の2つを取り上げます。


法則4「忘却」

人間には、「喉元過ぎれば熱さを忘れる」という性(さが)
があります。ある意味では、人間である以上どうしようも
ないことなのかもしれません。


但し、個人の問題で済めば、大きな問題に発展することは
ないかもしれませんが、こと組織や企業ぐるみとなると、
話は違います。


「忘却」という体質は、連鎖します。そして、重大な事故に
つながります。そのことを肝に銘じておく必要があります。
もっとも、その気持ちが喪失しているからこそ、「忘却」と
なるのです。責任の所在が曖昧という点も見逃せません。
「上司や同僚がやっているから、俺もやってもいいのだ」
という意識が「忘却」を駆り立てます。


Jリーグの浦和レッズのサポーターが、2010年5月15日に
外国人選手に対して差別的な暴言を吐いた事件を起こし
ました。


その約4年後、今年3月8日に浦和レッズのホームグラウンド、
埼玉スタジアムで「JAPANESE ONLY」と記した横断幕が
掲げられ、外国人排斥とも受け取れるメッセージに、Jリーグ
は事態を重く見て、リーグ史上初の無観客試合を制裁として
科しました。


同様の問題が繰り返されたのです。


日経ビジネスは、なぜ差別的行為が繰り返されるのか、
浦和レッズの渕田敬三社長に問うた時の、渕田社長の
回答は次の通りでした。


 「これからサポーターと前向きな雰囲気を作ろうと

 しているのに、過去のことをぶり返してもしょうが

 ない」。
 

  (P.039)


この回答に、記者は納得せず、再発防止策策を聞きたい
と促したそうです。それに対して、渕田社長は横柄な態度
を改めず、こう発言したそうです。記者と渕田社長の一問
一答は下記のとおりです。


 「これからのことについて話したい。今日の取材

 はそのつもりで受けた」と繰り返した。

 「差別問題を避けているのではないか」との問い

 には、「差別問題だけに焦点を絞ると、私たちが

 やろうとしている全体像が伝わらない」と返答した。
 

  (P.040)


この一問一答から判断すると、渕田社長は相当感情的
になっていて、記者の質問に真摯に答えようとはして
いないことが窺えます。


8月23日、Jリーグで再び差別問題が発生しました。
私がファンの横浜F・マリノスのサポーターが、
外国人選手に向けてバナナを振りかざしました。


欧州では人種差別問題として大きな問題となっています。


この問題に対し、マリノスの対応は素早かったのです。


 試合終了までに該当するサポーターを特定した上、

 無期限の入場禁止処分にし、対戦相手の川崎

 フロンターレの武田信平社長にも当日電話で謝罪

 した。マリノスの広報担当者は「横断幕騒動を対岸

 の火事とは捉えていなかった」と言う。
 

  (P.040)



法則5「慢心」

これぐらい、いいだろうという「慢心」が大きな事故を
起こすのは日常茶飯事です。


これも、前回お話した「ハインリッヒの法則」がそのまま
当てはまる事柄です。やはり、経験則は生きています。


冷凍食品大手のアクリフーズ(現マルハニチロ)が
引き起こした、契約社員が冷凍食品に農薬を混入
した事件の背景を述べています。


 群馬工場が雪印乳業の冷凍食品工場として

 設立されたのは1974年。その後40年間、

 人事制度に手が付けられることは一度も

 なかった。時代にそぐわない給与体系に、

 契約社員の不満はどんどん膨らむ。その上、

 十分の数の監視カメラを設置するといった、

 安全管理体制は充分とは言えなかった。  
 

  (P.040)


日経ビジネスは、「『風通し』を良くすることが重要」
として、「敗軍」とならない5つの法則を挙げています。

① 監査・社外役員など「第三の目」を備える

② 主力事業でも大胆に捨てる

③ 社員や役員が相互に監視し合う

④ 「風化」を防ぐ仕組みを二重三重に構築する

⑤ 社外との交流で新たな考え方を吸収




新たなリスクに立ち向かう

(『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.042)



PART3 新たなリスクに立ち向かう

日経ビジネスは、「早めに問題点を洗い出せる環境作り
が重要」だとして、4つのリスクにまとめています。

① 人手不足リスク

② ネット社会リスク

③ 委託・外注リスク

④ 共通化リスク


日経ビジネスが新たなリスクと捉えているのは、
まず、「人手不足」です。


牛丼チェーン店「すき家」でワンオペ(ワンオペ
レーション)が行われてきました。


店員(ほとんどがアルバイト)1名・時間当たり
5000円の売り上げを下回る場合には、
1名で店舗を切盛りしなくてはならないという
社内ルールです。


このルールのために店員は疲弊していました。
退職者が増加し、拡大路線による新店舗増に
従業員確保ができなくなっていました。


人手不足は、外食チェーンにとどまらず、
航空業界や建設業界でも深刻化しています。


 2014年5月以降、国内のLCC(Low Cost Carrier=

格安航空会社 註:藤巻隆)各社は運航に必要な

 乗務員を確保できずに、減便を余儀なくされた。

 ピーチ・アビエーションは5~10月に最大2066便

 もの減便となる見通し。2013年12月に営業を開始

 したばかりのバニラ・エアも、6月に154便を減便

 した。両社とも病気やケガ、退職などによる乗務員

 の不足分を新たな採用で補うことができなかった。
 

  (P.042)



 建設業界でも、人手不足が経営に悪影響を及ぼ

 している。景気回復や国土強靭化計画などで

 建設需要は高まっているが、肝心の職人が

 足りない。ついには人手不足による倒産も相次い

 でいる。
 

  (P.043)


「バイトテロ」という言葉まで飛び出しています。
ネット社会リスクです。


 宅配ピザ「ピザーラ」を運営するフォーシーズでは、

 東京都内の店舗で従業員が調理場の流しや

 冷蔵庫に入った写真、東急ストアでは店員が果物

 を口にくわえた写真をツイッターへ投稿した。


 企業にとっては想定外の新たなリスクとなり、

 「バイトテロ」とも呼ばれている。

 事件を受けて、両社とも面談などを通じて指導を

 強化。「業務内容をSNSに書き込まない」といった

 誓約書の提出を求めている。
 

  (P.043)

こうした措置は決定力を持たない、と私は考えています。
誓約書を書かせようと、根絶させることは容易ではない、
と思います。なぜなら、ツイッターなどのSNSでの反響を
面白がる風潮がなくならないからです。


委託・外注リスクとしては、マクドナルドの鶏肉の賞味
期限切れの問題と、ベネッセホールディングスの個人
情報の流出事件が、その典型です。


「責任までは『委託』できない」という言葉が、すべてを
物語っています。責任転嫁することはできない、という
意味です。



共通化リスクは、「一部の部品メーカーへの依存度を
高めることで、大量調達によるコストダウンを図れる
半面、欠陥が見つかった場合の影響は反比例して
大きくなる」(P.045)ということです。


 昨年以来表面化しているエアバッグ国内最大手

 のタカタに起因するリコール騒動だ。

 現在、トヨタ自動車、ホンダ、日産自動車、独BMW

 などが世界中でリコールに追われている。

 対象となる台数は合わせて数百万台と膨大。

 今後、その数はさらに増える恐れがある。

 それらに共通するのは、2001年頃にタカタが米国で

 製造したエアバッグを搭載しているということ。

 製造段階の品質管理が不十分だったため、
 
 エアバッグが作動する際に、金属片が飛び散る

 恐れがある。
 

  (P.045)

ドライバーや助手席の人を守るはずのエアバッグが、
命取りになるかもしれない、という恐ろしい話です。
相当、深刻な問題になっていると推測できます。


部品を供給された自動車メーカーがリコール対応に
大わらわになるだけでなく、部品を製造したタカタの
莫大な損失が生じる可能性が高くなっています。


法則1「暴走」
法則2「執着」
法則3「隠蔽」
法則4「忘却」
法則5「慢心」
の5つの「罠」と、日経ビジネスは捉えましたが、
私はこの5つに共通することは「油断」だと思います。
危機感の欠如と言い換えても良いかもしれません。


「他山の石」と捉え直すべきです。






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「敗軍」の法則  なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか 2014.09.08 <2>

日経ビジネスの特集記事(72)

「敗軍」の法則
なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか
2014.09.08



今週の特集記事のテーマは

成功は偶然の産物だが、失敗は同じことをすれば
繰り返す。
「暴走」「執着」「隠蔽」「忘却」「慢心」。
過去の事例を振り返り、五つの「敗軍」の法則を
導き出した。
次への一步を踏み出す時ほど、冷静な判断が必要。
今こそ、過去の失敗に学び、前進する時だ
 (『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.027)

ということです。



経営者が陥る 5つの「罠」

(『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.032)



PART2 経営者が陥る 5つの「罠」

日経ビジネスが5つに「罠」と名付けたのは、
法則1「暴走」
法則2「執着」
法則3「隠蔽」
法則4「忘却」
法則5「慢心」
です。

この5つに共通するものは、人の心の問題です。
結局、最後はのヒトの問題であることが分かります。


どんなに完璧に構築されているように見えるシステム
(仕組み)でも、そのシステムを運用する人によって
問題は必ず発生するのです。


人間は実に弱いものだ、とつくづく思います。


今回は、5つのうち3つを取り上げ、次回に残りの
2つを取り上げます。ご了承ください。


法則1「暴走」

大王製紙の元会長の井川意高(もとたか)氏
(創業家の三代目)が、子会社から巨額の資金
を引き出し、カジノで使い、特別背任で逮捕され
た事件は、記憶に新しいことです。


何しろ、子会社から引き出した額は100億円を
超えていたのですから、庶民からすれば開いた
口が塞がりません。


創業家ということで、独裁を許し、周囲の人たち
は何も言えなかったという状況は、アンデルセン
童話の『はだかの王様』そのものです。


以前、他のブログに書きましたが、マネックス
グループ株式会社代表取締役社長CEOの
松本大さんは、
「『はだかの王様』はマネージメントの本なのです」
と述べています。
(『私の仕事術』 松本大 講談社+α文庫 P.169)

日経ビジネスの特集記事(70)
戦う取締役会 プロ経営者を育てる「社外の目」(2)

もご覧ください。



 意高氏がカジノにのめり込むようになった

 のは、2008年頃から。遊興費の借り入れ

 は2010年5月に始まる。以降、子会社7社

 から26回にわたって、総額106億8000万円

 を引き出した。それは社内メールの告発

 によって問題が発覚する2011年9月まで続く。

 気づいた時には、ほぼすべてのカネがカジノ

 で散財されていた。
 

  (P.033)


ちょっと考えられないことですね。
子会社の経営者も株主代表訴訟の対象となる
ことまでは、考えなかったのでしょうか?



 事件を調査した第三者による特別調査委員会

 は、「井川親子に絶対的に服従する企業風土

 が背景にある」と結論づけた。暴走するトップ

 を抑えるブレーキがなかったわけだ。
 

  (P.033)


では、どうして絶対服従だったのでしょうか?


 特別調査委員会は、井川親子に服従する

 雰囲気が生まれたのは、「2人が成功した

 経営者だったから」と分析する。
 

  (P.033)

高雄(意高氏の父親)氏は、「業界大手に
育てた立役者であり」、意高氏は「家庭紙
ブランド『エリエール』を育てた功労者」で
ある、ということです。


本人も不幸ですが、従業員も不幸ですね。



法則2「執着」

事例として取り上げられているのは、半導体大手
エルピーダメモリです。2012年に会社更生法の
適用を申請し、現在は、米国の同業大手、
マイクロン・テクノロジーの子会社として事業を
続けています。


エルピーダの場合、3つの執着が敗因となった、
と日経ビジネスは断定しています。


 1つ目は、パソコンなどに使う記憶媒体、

 DRAM専業メーカーへの執着だ。パソコン

 からスマートフォンへとインターネット接続

 機器の主役が交代する中、パソコン需要

 の減少でDRAM価格は急落。


 2つ目がメーンバンクを持とうとしなかったこと。

 投資案件ごとに付き合う金融機関を変えた方が、

 より有利な条件で調達できるという判断からだ。

 
 3つ目が、営業や資金調達など、主要な業務の

 すべてを坂本(幸雄社長、当時)氏1人で担おう

 としたこと。  
 

  (P.036)

一つのことに執着するというのも、人間の性(さが)
です。個人だけで済めば良いのですが、企業や
組織となると崩壊し、大きな損害をこうむります。



法則3「隠蔽」

「嘘の上塗り」という言葉があります。
一度嘘をつくと、その嘘を取り繕うために、
さらに嘘をつくことになります。


隠蔽も全く同じです。
一旦隠蔽工作をすると、発覚を恐れ隠蔽を
重ねます。どんなにうまく隠蔽したように
見えても、どこからかその事実が漏れます。
発覚するのは時間の問題です。


ここでも人間の弱さが表れると言えます。


北海道旅客鉄道(JR北海道)の度重なる隠蔽
に呆れた人が、多かったと思います。
老朽化した枕木を交換せずに、交換したこと
にしたのです。手抜きをしたのです。


そうした不正がはびこり、重大事故を引き起こ
しました。しかも繰り返されたのです。


 隠蔽体質の組織には不正がはびこり、

 真実の上に、嘘が何層にも塗り固められる。

 やがて辻褄が合わなくなり、重大事故、

 内部告発、関係者の自殺、調査報道などを

 経て、恥辱にまみれた真実が、白日の下に

 さらされる。これが隠蔽に手を染めた企業の

 多くがたどる道だ。
 

  (P.037)


「ハインリッヒの法則」があります。
これは経験則です。
1:29:300で表されますが、1つの重大事故
が発生する背後には、29件のかすり傷程度の
事故があり、その背後には300件のひやりとした
経験がある、というものです。


慣れてくると、初心を忘れて手抜きをするように
なります。


人間は楽な道を選びやすいため、そうなってしまう
のでしょう。人間の性とは実に、悲しいものです。




次回は、「PART2 経営者が陥る5つの『罠』」
のうち、法則4「忘却」他と「PART3 新たな
リスクに立ち向かう」をお伝えします。






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「敗軍」の法則  なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか 2014.09.08 <1>

日経ビジネスの特集記事(72)

「敗軍」の法則
なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか
2014.09.08



今週の特集記事のテーマは

成功は偶然の産物だが、失敗は同じことをすれば
繰り返す。
「暴走」「執着」「隠蔽」「忘却」「慢心」。
過去の事例を振り返り、五つの「敗軍」の法則を
導き出した。
次への一步を踏み出す時ほど、冷静な判断が必要。
今こそ、過去の失敗に学び、前進する時だ
 (『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.027)

ということです。



「敗軍」の法則 なぜ、リーダーは失敗を繰り返すのか

(『日経ビジネス』 2014.09.08 号 PP.026-027)



『日経ビジネス』に、長寿コラム「敗軍の将、兵を語る」
があります。「敗軍の将、兵を語らず」という言葉が
ありますが、あえて敗軍の将に兵を語らせるという趣向
のコラムになっています。


約四十年にわたる連載の中から導き出されたのが、
「暴走」「執着」「隠蔽」「忘却」「慢心」の五つでした。
これら五つの「罠」の詳細はPART2でご紹介します。


PART1では、3人の経営経験者に「失敗」を語らせて
います。誰でもそうでしょうが、自分の「失敗」を自らの
口から語ることは勇気がいりますし、辛いことです。





「失敗」を糧に捲土重来を期す

(『日経ビジネス』 2014.09.08 号 P.028)



PART1 「失敗」を糧に捲土重来を期す

片山幹雄 シャープ元社長
挫折経験を買われ
新天地で丁稚奉公

日経ビジネスが2年半前に、当時シャープ社長だった
片山さんにインタビューしたのは、「『2012年3月期に
連結最終赤字が過去最大の2900億円になる見込み
だ』と発表した翌朝」(P.028)だったそうです。


そして、今回のインタビューは、片山さんが10月1日
付けで日本電産の副会長に就任するという直前の
ことでした。


片山さんが語ったことをお伝えします。


 永守(重信日本電産会長 註:藤巻隆)さんの

 期待は100%理解している。けれども、挫折が

 どうのとか、改めてここで言うつもりはない。

 それよりも、私には一兵卒に戻ったつもりで、

 本気で取り組みたいことがある。

 それは新たな産業作りだ。


 永守さんと初対面を果たしたのは今年7月21日。

 最近のことだ。京都にある永守さんのなじみの

 料亭で会食した。経営者として名高い永守さん

 から誘われたら、断るわけにはいかない。


 1年はほど考えてきたが、私は「インテリジェント・

 クール・デバイス」が次世代の重要な産業になる

 と確信している。


 私は丁稚奉公のつもりで働く。そういうの、好き

 やしね。 
 

  (PP.028-029)

片山さんは今なお「敗軍の将、兵を語らず」という
スタンスを保っています。


日本電産で「復活してみせる」という意気込みが
そうさせているのでしょう。



熊谷正寿 GMOインターネット会長兼社長
自殺の悪夢を乗り越え
社員とともに企業再建

GMOインターネットの転落のきっかけは、
「2005年に手掛けた個人向けローンクレジット
事業会社、オリエント信販の買収だった」(P.030)
と、日経ビジネスは述べています。


「過払い金の返還請求に対し、10年分の引き当てを
一気に求められた」(P.030)からでした。


その結果、「2006年12月期と2007年12月期に計上
した最終赤字は合計約300億円と、当時の年間
売上高の約6割に相当する規模となった」(P.030)
のです。


 「当時の社員は誰一人として欠けず、ともに

 難局を乗り切ってくれた。思わぬ取引先が

 電話一本で支援を決めてくれて、救われる

 ことも多かった。困った時に助けてくれる人

 は必ずいる。私は常に、『ギブ・アンド・ギブ』

 の気持ちで周りの人に接していきたい」
 

  (P.030)


熊谷さんが普段から、経営者として真剣に事業に
取り組んでいた姿を見ていた人がいたということ
です。いい加減な気持ちで経営していたとしたら、
助ける人はいなかったでしょう。



中島義雄 セーラー万年筆社長
エリート官僚の失脚
志を捨てず、社長に

中島さんは、「1995年、当時の大蔵省(現財務省)で
事務次官候補の一人と嘱望されていた」(P.031)
そうです。


ところが、「後に背任容疑で東京地検特捜部に逮捕
されたイ・アイ・イ・インターナショナル社長の高橋治則
から、過剰な接待を受けていたなどとして、マスコミの
集中砲火を浴びて失脚した」(P.031)のです。


当時の心境を語っています。


 人生最大の挫折を味わった。何を信用して

 いいか分からず、茫然自失に陥った。

 マスコミの報道は、身に覚えのない下半身

 にまつわる話など、でっち上げが少なく

 なかった。人格的にも随分と傷つけられ、

 心はボロボロになった。
 

  (P.031)


このように「人生最大の挫折を味わった」中島さん
でしたが、「捨てる神あり、拾う神あり」を実感します。


 若い頃に勉強会で親交のあった京セラ名誉会長

 の稲盛和夫に拾われ、京セラに入社する。その後、

 船井電機社長(現会長)の船井哲良に引き抜かれる。

 さらに2009年には業績不振にあったセーラー万年筆
 
 に招聘され、社長に就いた。
 

  (P.031)


中島さんは現在の心境を語っています。


 「俺はどん底から這い上がるんだという気概

 を持って努力し続ければ、不思議なもので、

 周囲の人たちが手を差し伸べてくれる。

 志もなく、努力もせずに、他人に助けてもら

 おうとしてもダメだ。努力している姿を打算的

 に他人に見せてもうまくいかない。


 責任転嫁は禁物。失敗の原因は自分にある

 と認め、己の甘さや慢心を直す機会としたい。」
 

  (P.031)


人生の辛酸を舐めた人だけに、言葉に重みが
あります。教訓としてとても参考になります。




次回は、「PART2 経営者が陥る5つの『罠』」他を
お伝えします。






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▼【無料プレゼント】売れるコピーライティングの極意

号砲! 3D生産競争 クルマもスマホも印刷できる  2014.09.01 <2>

日経ビジネスの特集記事(71)

号砲! 3D生産競争
クルマもスマホも印刷できる
2014.09.01



今週の特集記事のテーマは

一人ひとりに最適化した商品を、外部の知恵を
取り込んで作る。
独り善がりのモノ作りが通用する時代は終わった。
それは開発や生産の現場のみならず、物流や
販売にも革命を起こす。
3D生産革命にどう向き合うかで、ニッポンの未来
が変わる

ということです。



前回同様、下図をご覧ください。
3Dプリンターが「フィギュアか試作品」を作製する
装置から、「実物の部品」を作製する機械へ進化
していることが、分かると思います。


ダイハツの「コペン」という軽自動車の外装パーツ
を作製できるということです。

クルマ作りをオープン化

(『日経ビジネス』 2014.09.01 号 PP.032-033)



PART2 モノ作りの常識を変える3つの「P」

『日経ビジネス』は「モノ作りの常識を変える3つの『P』」
をキーワードとして取り上げています。


Preference(個性に寄り添う)
Performance(性能の限界を突破する)
Personalization(究極の個別化)


順に見ていきましょう!

Preference(個性に寄り添う)

1つ目の「P」は、Preference(消費者の嗜好)です。

このキーワードの根底にあるのは、「個客」です。
「個客」であって「顧客」ではありません。


高度成長期から続いた大量生産、大量消費時代
から、個人は他人と同じものでは満足できない
時代へ入りました。個性を表現したくなったのです。


 ダイハツ工業が6月に発売下軽スポーツ車

 「コペン」は、大胆な“オープン化”の発想で

 開発された。これまで自社で囲い込んできた

 車体の外装デザインやその製造を、外部の

 企業や個人などの第三者に委ねようというのだ。

 1台1台のコペンを、所有者の嗜好(Preference)

 に合わせたオリジナル品に変貌させる。それが、

 クルマ作りの外部解散に踏み切るダイハツの

 狙いだ。
 

  (P.032)


開発を担当したダイハツの藤下修チーフエンジニア
はこう語っています。


 「これまでのクルマは、完成した製品を買って

 終わりだった。コペンは、買った後にユーザー

 の想像が無限大に広がる」。
 

  (P.032)


安全性は確保できるのあろうか、という疑問が
わいてきます。軽自動車は普通車と比べ、
ボディの構造や材質の点で、劣るからです。
その点が気になったのです。
軽自動車と普通車との価格差があるので、
当然のことですが。


 フレームだけで乗客の安全を担保している

 ため、クルマの輪郭や色といった見た目を

 左右する外装パネルは、第三者が安全面

 の制約を気にせずに設計・製造することが

 できる。実際、現在販売しているコペンの

 外装は、フレームに接続しているドア部分

 を除き、すべて樹脂製だ。
 

  (P.033)


ダイハツは軽自動車メーカーとして、軽自動車
市場を牽引してきました。


ところが、ホンダや日産自動車が参戦し、シェア
争いは激化しています。


ダイハツの現状に危機感を抱いていました。
そこで、現状を打開する施策として、3Dプリンター
を使い、「個客」の要望に応えることを実現した
のです。藤下氏の言葉に危機感が表れています。


 藤下氏は、「個性的で顧客の感性に訴える

 ようなクルマ作りに転換しなければ、生き残

 れない」と危機感をあらわにする。自動車の
 
 外装は、最大の購買決定要因になっている

 からだ。
 

  (P.033)


ダイハツが描く将来は、次の言葉が物語っています。


 「世界に1台しかない、自分だけのクルマ」という

 新しい価値を消費者に提供できる――。

 ダイハツが描くのは、こんな壮大な構想だ。
 

  (P.034)


こうした流れは、「付加価値を生み出す厳選自体が
企業から個人の側へと移りつつある」ということを
如実に表しています。



Performance(性能の限界を突破する)

2つ目の「P」は、Performance(性能)です。


3Dプリンターが試作品を作製する段階から、
部品を作製する段階へ進み、部品性能が限界
を超えることが求められるようになってきています。


3Dプリンターの特長をよく表す説明があります。


 金型は金属の塊を工作機械で削って作る。

 3Dプリンターで作ると、細く複雑な構造を

 した金型の内部にも、冷却水を流す配管を

 自由自在に張り巡らせることができる。

 これにより、高温に溶けた樹脂を流し込む

 射出成形型の際に、金型の冷えにくい部分

 をなくし成形プロセスをスムーズにできる。

 金型という製品としての性能が大きく向上

 するのだ。
 

  (P.034)


3Dプリンター活用の目的は、製品性能の限界を
突破することになります。


 材料を少しずつ積み上げて造形する

 3Dプリンターなら、具現化できる形状

 の幅が圧倒的に広がる。

 構造の自由度が増せば、製品の機能も

 おのずと向上する。加工技術に制約され

 てきた製品の性能(Performance)の限界

 を突破すること。これが、3Dプリンター

 活用の第2の柱だ。
 

  (P.035)


3Dが普及すれば、中小企業にいる名工(匠)
の存在理由が薄れてしまうか、なくなってしま
うのか、気になるところです。


それどころか中小企業が減少してしまう可能性が、
高まった気がします。


 自動車大手では、日産が3Dプリンターを

 燃料性能改善に本格的に活用する準備を

 進めている。同社のターゲットは、エンジン

 部品を鋳造する際に、溶かした金属を流し

 込んで成型するための砂型を、3Dプリンター

 で作ることだ。
 

  (P.036)

「日産は約15年前から独EOS製の3Dプリンター
を導入し、試作用の砂型の製作に利用してきた」
(P.036)という実績があります。


今は、試作ではなく部品を作ることができるように
なってきたのです。この差は極めて大きなことです。
その理由は、こうしたことです。


 「これ以上の性能アップは無理と信じてきた

 エンジン部品でも、砂型を3Dで作れば、

 改善の余地が生まれる」。日産のエキスパート

 リーダー、神戸洋史氏はこう期待する。 
 

  (P.036)



Personalization(究極の個別化)

3つ目の「P」はPersonalization(個別化)です。


「消費者の個性に合わせた最適なモノ作り」と
「従来の加工技術では望めない複雑な構造の
実現」という、2つの強みを実現できる分野は
どこなのでしょうか?


 それは、医療やヘルスケア、ウェアラブル

 機器といった業界だ。こうした産業では、

 一人ひとりの体格にフィットさせることで

 飛躍的に商品力を高める究極の個別化

 (Personalization)がカギを握る。
 

  (P.036)


ただ、3Dプリンターに過剰な期待をかける
ことは危険です。使い方(ノウハウ)に習熟
するには時間がかかります。


 3Dプリンターは、単に装置を買ってくれば

 画期的な商品が出来上がる「魔法の箱」

 ではない。どんな素材を使い、どんな手順

 で造形すれば十分な品質が出るのかと

 いったノウハウは、一朝一夕には蓄積でき

 ない。3次元計測や3Dデータを扱うソフト

 ウェアなど、必要とされる技術の幅も広い。
 

  (P.037) 



PART3 全ての好機と危機

3Dプリンターの影響力は、さらに広まっています。
モノ作りだけにとどまらず、様々な業種や職種に
まで変化をもたらす、と『日経ビジネス』は見て
います。


 3Dプリンターは、開発や製造というものづくり

 の現場だけではなく、様々な業種や職種にまで

 変化をもたらす。メーカーと消費者との関係を

 一変させ、企業内部の業務プロセスにも変革を

 迫る。つまり、産業構造そのものを根本から

 変えるだけの潜在力を秘めている。
 

  (P.038) 


私は次のアフターサービス部門の変化に注目して
います。「修理」からその場で「部品」を作製し、
部品交換することができるからです。


さらに、部品の在庫が不要になる可能性があるから
です。「個客」の要求に迅速に対応できるようになる
のです。


 アフターサービスも効率化できる。今は商品

 を販売した後も、故障に備えて何年も補修

 部品を保管し続けなければならない。だが、

 デジタルデータさえあればいつでもその場で

 作れるのなら、部品やそれを作るための金型

 を保管し続けなくても済むようになる。
 

  (P.039) 


3Dプリンターは、個人にも影響を及ぼし始めて
います。


 3Dプリンターというモノ作りの道具を手にした

 個人は今や、自らの手で付加価値を作り出す

 力を持ち始めた。実際に、米シリコンバレー

 ではハードウェア関連の起業が急増している。
 

  (P.041) 


3Dプリンターの普及がさらに進むと、ソフトウェア
の重要性が高まります。PCなどのIT(情報技術)の
世界で米国が支配する構図は、3Dプリンターの
世界でも再現されるのでしょうか?


日本はまた米国の後塵を拝することになってしまう
のでしょうか?


 3Dプリンター振興協議会の早野誠治代表は

 次のように訴える。「より重要なのは新たな

 アプリケーション(用途)やビジネスモデルを

 作リ出せるかどうかだ」。
 

  (P.041) 



COLUMN 理解を深めるポイント

『日経ビジネス』は、3Dプリンターについて
簡潔にまとめています。

1.3Dプリンターの価格は、用途に応じて
数万~1億円超まで様々なタイプがあります。

2.30年近く前から存在していました。

3.材料はプラスチックだけでなく、金属や紙
でも大丈夫で、液状や粉末にして積層します。

4.市場は、2020年にプリンターだけで1兆円、
関連産業は10兆円超に達する見込みです。

5.課題があり、銃などの製造は規制が必要
で、製造物責任も曖昧になる恐れがあります。

(PP.042-043 の記事を藤巻が書き直しました)


市場の伸びと課題

(『日経ビジネス』 2014.09.01 号 P.043)



今から10数年前に読んだ本の中に、3つの「S」が
書かれていました。

Simplification(単純化)
Standardization(標準化)
Specialization(専門化)

製造だけでなく、仕事のやり方を述べたものです。
まず、誰でもできるように単純化し、個別の分野で
専門化する、というプロセスを経るというものでした。


これと同じことが、3Dプリンター(ハードウェアと
ソフトウェア)で一気に実現できる、と実感しました。






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号砲! 3D生産競争 クルマもスマホも印刷できる  2014.09.01 <1>

日経ビジネスの特集記事(71)

号砲! 3D生産競争
クルマもスマホも印刷できる
2014.09.01



今週の特集記事のテーマは

一人ひとりに最適化した商品を、外部の知恵を
取り込んで作る。
独り善がりのモノ作りが通用する時代は終わった。
それは開発や生産の現場のみならず、物流や
販売にも革命を起こす。
3D生産革命にどう向き合うかで、ニッポンの未来
が変わる

ということです。



まず、下図をご覧ください。
今週号(2014.09.01)の表紙にもなっている「3D PRINTER」
の置物を3Dプリンターで作製したプロセスと完成図です。


『日経ビジネス』取材班が作製したもので、
「サイズは10×10×2.5cm、約4時間で完成した」(P.024)
そうです。


作製のプロセス



完成品


(以上2点 『日経ビジネス』 2014.09.01 号 PP.024-025)



面白そうですね! 
ポイントは、元データをどのように取得するかだ、
と思います。


3Dプリンターにデータを入力すれば、あとは勝手に
3Dプリンターが作製してくれるので、待っていれば
よいのです。




PART1 米国発、「印刷」革命

3Dプリンターは「フィギュアとか試作品を作るだけでしょ?」
と思われがちですが、実はそうではないことが分かります。


GEは旅客機用次世代エンジンを3Dプリンターで
作製を決定。


 GE(ゼネラル・エレクトリック)は次世代エンジン

 「LEAP(リープ)」に組み込む金属製の燃料

 ノズルを、3Dプリンターで作ると決めた。

 溶接箇所を減らし、耐久性を従来の5倍に

 高めるためだ。リープの受注は既に6000基超。

 欧州エアバスが開発中の旅客機「320neo」

 などに搭載され、2016年にも大空を舞う。
 

  (P.027)


グーグルは2015年にスマホを発売する予定です。


 今年4月、グーグルは「Project Ara(プロジェクト・

 アラ)」と呼ぶスマホの開発計画を高らかに宣言

 した。電池やディスプレー、カメラ、プロセッサー、

 外装といった部品をブロックのように組み合わせ、

 個人の好みや用途に合う端末を作り上げるという

 構想だ。来年第1四半期にも発売する。
 

  (P.028)

グーグルの構想は「個客」をターゲットにしたものです。
個人の好みに合わせ、部品を組み合せて提供する
ことが可能になります。


 組み合わせるパーツを絞れば、50ドル(約5200円)

 のスマホに仕上げることもできる。今はスマホを持つ

 経済力がない世界50億人もの人々に安価な端末を

 届けることが可能になるのだ。
 

  (P.028)


世界の人口は70億人です。その内の50億人ですから
7割以上に安価なスマホを提供することが、可能になる
かもしれません。


3Dプリンターは、日本の製造業にも大きな
影響を及ぼすことになる、と思います。


工業製品を製造する場合、まず金型を作ります。
その金型を使って、量産するわけです。


金型メーカーと、製品の製造メーカーは基本的に
別です。住み分けができています。


コストを下げるために、同一製品を大量生産
するするのがこれまでの製造業でした。


3Dプリンターが普及してきたため、今後は顧客
の需要に応じて、多品種少量生産が可能になり
ます。しかも、短時間で作製でき、コストも大幅に
下げることができるようになります。


金型専業メーカーは、危機感を抱いているに違い
ありません。


3Dプリンターの特長は「金型や工具に依存せず、
ゼロから材料を積み上げて形を作り出すこと」
(P.029)です。


その意味で、「『Additive Manufacturing(付加製造)』
とも呼ばれる」(P.029)そうです。


3Dプリンターという名称が広く知られていますが、
実態を表していないので、Additive Manufacturing
のほうが相応しいようです。


日本企業も安価な3Dプリンターへの参入が相次い
でいるそうです。


その理由は、ある「基本特許」が切れたためです。


ストラタシスという企業と、3Dシステムズという企業
が、3Dプリンターの世界市場で、首位の座を争って
いるそうです。


 ストラタシスが保有していた「FDM(熱溶解積層)」

 と呼ぶ造形技術の基本特許が2009年に失効した

 ためだ。 
 

  (P.030)

ということになると、ストラタシスは厳しい状況に
陥ることになりかねません。


3Dプリンターを販売するだけでは、競合他社が
増えてくれば、自社の成長が鈍化してしまいます。


そこでストラタシスは大胆な決断をしました。


 ストラタシスは自らモノ作りに乗り出すことで、

 製造業の開発から生産まで「密着し続ける」

 (ストラタシスの子会社、レッドアイのジェフ・
 
 ハンソン氏)という道を選んだ。
 

  (P.031) 


今年になって、日本で3Dプリンターの名称が
知られるようになりました。


ですが、米国は3Dプリンターの製造で、
先行しています。


3Dシステムズは「1987年に世界で初めて樹脂
を光で固めるタイプの3Dプリンターを製品化
した先駆者」(P.029)なので、27年というノウハウ
の蓄積があります。



次回は、「PART2 モノ作りの常識を変える
3つの『P』」他をお伝えします。






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藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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