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当事者が明かす変革の真実 「断」の経営  2014.10.06  <2>

日経ビジネスの特集記事(76)

当事者が明かす変革の真実
「断」の経営
2014.10.06



今週の特集記事のテーマは

日本企業が反撃力を取り戻し、
“再攻”するためには何が必要なのか。
日経ビジネスが報道してきた企業改革の中から
「読者の記憶に残る変革」を抽出し、ヒントを探った。
歴史的変革の当事者たちが示す革新の条件は
3つの「断」に集約できる
 (『日経ビジネス』 2014.10.06 号 P.025)

ということです。



当事者が明かす変革の真実 「断」の経営

(『日経ビジネス』 2014.10.06 号 表紙)



まず、上図をご覧ください。
左上から時計回りで、本田宗一郎、藤田田、松下幸之助、
カルロス・ゴーン、小倉昌男、稲盛和夫の各氏です。


6名は著名な経営者ばかりですね。
どなたも「時代」を創造してきた方ばかりです。



PART3 記憶に残る5大企業変革
今だから話せる真実


『日経ビジネス』は読者の記憶に残る変革を
5つ選びました。

変革1 企業改革 ホンダの第2創業改革

変革2 企業改革 パナソニックの「脱幸之助」改革

変革3 企業改革 日産自動車の事業再生改革

変革4 業界改革 しまむらの高効率流通革命

変革5 業界改革 日本マクドナルドの価格破壊革命



では、順に概観していきましょう!


変革1 企業変革 ホンダの第2創業改革

ホンダを変革した元社長・川本信彦さんが
自ら証言しています。


 90年6月に社長に就任した川本(信彦)が

 取り組むべき課題は明確だった。

 創業者・本田宗一郎をも“否定”すること

 である。

 「ホンダらしさを否定し、効率を追求する

 方向に舵を切る。やるべきことはそれ以外

 になかった。とはいえ、クルマと同じ、いや

 それ以上に人間は急に曲がれない。

 ましてや曲がる方向はオヤジさん(宗一郎)

 否定。反発があったなんてもんじゃなかった」


 付いたあだ名が「独裁者」。 
 

  (P.034)


変革には「痛み」が伴うことは必然ですが、
激しい反発に遭い、断行が困難になることは
当事者でなければ分からないでしょう。


経営トップは、「嫌われ者」になっても、
やらなければならない時には、やる勇気が
試されます。それがリーダーとしての使命です。



 「オヤジさんは引退後は、経営については

 口を出すことはほとんどなかったけど、

 その時は『おまえは心棒だからな、ブレ

 るなよ。みんなが困るからな』と話して

 くれた。あれで腹をくくれた」
 

  (P.035) 

変革を断行する際に、背中を押してくれる人の
存在は心強いものでしょう。



 「他人にああせいこうせいと言うのは、

 私心さえなければ案外できるもの。

 経営者は己を殺してこそ勇気が出る」
 

  (P.035) 

良い意味での開き直りも必要なのですね。



変革2 企業変革 パナソニックの「脱幸之助」改革

松下電器産業(現パナソニック)の元社長・
谷井昭雄さんが自ら証言しています。


 「僕らが進めたのは『脱幸之助』改革

 やないで。幸之助さんの理念を組織に
 
 今まで以上に浸透させながら、新しい

 文化を創り出す作業やったんや」。

 松下電器産業(現パナソニック)の4代目

 社長を務めた谷井昭雄はこう話す。
 

  (P.036)



 「事業部長が新商品を事前に見せにいく

 ことはあっても、経営方針に口を挟むこと

 はなかった。一連の改革も、幸之助さん

 への報告はすべて決断後やった。

 幸之助さんは『そうか』と快諾してくれた」

 (谷井)。
 

  (P.036)

後継の社長が改革を断行しようとする場合、
前任者もしくは創業者が口を挟まないという
ことは、とても重要な事です。



変革3 企業変革 日産自動車の事業再生改革

日産自動車の変革を断行したカルロス・ゴーン
社長について、日産副会長・志賀俊之さんが
証言しています。


 「日産サバイバルプランの原型は、従業員

 との対話を通じ、早い段階から彼の頭の

 中にできていたはず。だが、それを実行する

 前に、ゴーンは人の話をよく聞いた。その上

 で自分の中で熟考し、考えを練り直していた」

 (志賀)。
 

  (P.037)

単なる「独裁者」ではなかったということです。
あまり知られていませんが、ゴーンさんは
日産自動車へ来る際に、退路を断ったと言われ
ています。それだけ決意は固かったということです。



 「工場、営業、本社・・・。様々な現場で、

 ゴーンは常に、『誰かがやらないといけない

 決断だ』と、自分に言い聞かせるように、

 関係者を説得していた」(志賀)
 

  (P.037)


トップは常に「孤独」、とよく言われますが、
決断は独りでやらなくてはならないのです。



変革4 業界改革 しまむらの高効率流通革命

業界改革を成し遂げた、しまむらの創業者・
藤原秀次郎さんについて、良品計画・西友
元社長・木内政雄さんが証言しています。


 「年に何度も押しかけたが、店舗の運営

 マニュアルなどを隠すことなく見せてくれた。

 今でも経営の師匠だと思っている」。

 当時、良品計画で社長を務めていた木内

 政雄はこう話す。
 

  (P.038) 

マニュアルを見せられるのは、自分の経営手法
に揺らぐことのない、絶対の自信の表れ、
と私は考えています。


マニュアルに書いてあることを「すぐに、できるまで
やり抜くこと」がどれだけ大変なことかは、
実践した者でなければ分からない、と思うからです。



 都市部に近づけば既存の大型流通に

 太刀打ちできない。だが、郊外に行き

 過ぎれば競争に勝つが利益が減って

 しまう。

 その中間にある「利益をギリギリまで

 最大化できる黄金点」をいかに探し

 出すか。それがしまむらのビジネス

 モデルの中枢であり、そのために藤原

 は「自らヘリコプターに乗り込んで、

 出店候補地の立地を確認していた」

 (木内)。
 

  (P.038) 
 

変革5 業界改革 日本マクドナルドの価格破壊革命

日本マクドナルドの創業者・藤田田さんに
ついて、元幹部の王利彰さんと合志綱恭
さんのお二人が証言しています。


 マクドナルドで事業開発担当部長などを

 歴任した王利彰は「藤田さんは『自分で

 確かめたのか。人の説を信じるな』と

 よく社員を叱っていた」と明かす。

 だが、日本マクドナルドの元経営情報

 本部長で、藤田に長く師事した合志綱恭

 は「でんさん(藤田)はそれ以上に、

 驚くほど自己否定のできる人だった」

 と証言する。大の情報好き。合志に外食

 の価格動向はもちろん、エアコン価格や

 高校の授業料、ガソリンの価格も調べ
 
 させた。
 

  (P.039) 

一つに偏った考え方ではいけない、
と自覚していたからではないでしょうか。



 藤田の自己否定の真骨頂が、95年から

 展開した価格破壊革命だ。

 「『安売りは絶対しない』が口癖で、

 どうすれば顧客に対して適正な値段を

 提示できるか常に考えていた」(合志)

 それが一転して、安売りどころか単価を

 半額にし、大量の客を集めて利益を

 確保する戦術に転換した。
 

  (P.039) 


私は、仮説と検証を繰り返したのではないか、
と考えています。


いくら考えていても、実践してみなければ分から
ないことはたくさんあります。


考えただけで無理だ、と決めてしまっては、
先に進めません。


仮説が証明されても、なぜうまくいったのかを
考える必要があります。
まぐれだったのか、それとも普遍性があるのか。


うまくいかなかったら、どうしてなのか。
その原因を追求し、次回の仮説に生かしていく・・・
その繰り返ししかない、と思います。


一昨夜(7日夜)、3人の日本人研究者が、
ノーベル物理学賞を受賞しました。


研究は、毎日毎日実験を繰り返し行うものです。
いつ発明できるか、いつ開発できるか。
遠い道のりを一歩ずつ歩み続けるものでしょう。
研究は数十年にわたって行われるのは稀では
ありません。


セレンディピティ(ふとした偶然をきっかけに
ひらめきを得、幸運をつかみ取る能力)も運も
左右することでしょう。


諦めずに自分を信じて、続けていくことができる
かどうか、に発明や発見同様、改革には欠かせ
ないものだ、と考えています。



次回は、「PART4 変革生む3つの『断』」
をお伝えします。






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当事者が明かす変革の真実 「断」の経営  2014.10.06  <1>

日経ビジネスの特集記事(76)

当事者が明かす変革の真実
「断」の経営
2014.10.06



今週の特集記事のテーマは

日本企業が反撃力を取り戻し、
“再攻”するためには何が必要なのか。
日経ビジネスが報道してきた企業改革の中から
「読者の記憶に残る変革」を抽出し、ヒントを探った。
歴史的変革の当事者たちが示す革新の条件は
3つの「断」に集約できる
 (『日経ビジネス』 2014.10.06 号 P.025)

ということです。



当事者が明かす変革の真実 「断」の経営

(『日経ビジネス』 2014.10.06 号 表紙)



まず、上図をご覧ください。
左上から時計回りで、本田宗一郎、藤田田、松下幸之助、
カルロス・ゴーン、小倉昌男、稲盛和夫の各氏です。


6名は著名な経営者ばかりですね。
どなたも「時代」を創造してきた方ばかりです。



PART1 特別インタビュー
京セラ・第二電電創業者 日本航空前会長
稲盛和夫 日本の変革力を憂う


トップバッターは、日本を代表する名経営者の
一人である、稲盛和夫さんに登場していただき
ましょう。



稲盛和夫氏

(『日経ビジネス』 2014.10.06 号 P.026)




稲盛さんは、「日本の変革力を憂」えているそう
です。


どんなところに憂えれているかに注意しながら、
稲盛さんの話に耳を傾けましょう。


 企業は、変革し続けなければ現状すら

 維持できません。社員を雇用しながら

 利益を出している良い状態は、言って

 みれば空中に浮かんでいるようなもの

 です。努力を怠ればあっという間に地に

 落ちてしまいます。当たり前のことです。


 何が悪いのか。私はその原因は、改革を

 断行できる強いリーダーの不在に尽きる

 と思っています。

 
 確かに、大きな判断を誤れば簡単に会社が

 破綻する時代です。かといって怖がって何も

 しなければ会社がジリ貧になっていくだけです。

 同じことを続けていくだけではリーダーとは

 呼べないでしょう。


 まず経営者は、会社をどうしたいのか、そのため

 に何をどうすべきで何を切り落とすべきなのか、

 自分の中に確固たるルールを作るべきでしょう。

 そして、矛盾するようですが、本当に必要とあれば

 そのルールを自ら破る勇気も持つべきです。


 決めたルールは2つです。自分が得意な事業分野

 に絶え間なく進出する。得意ではない全くの異分野

 には何があっても手を出さない、です。 
 

  (P.027)



 第二電電の設立は、得意分野への投資ではあり

 ませんでした。ではなぜ設立に踏み切ったのか。

 「今はルールを破る時だ」「時代が変革を求めて

 いる」と確信したからです。
 

  (P.027) 



 自らにルールを課すのは大切ですが、一つの

 ルールに固執し続けても会社の変革は止まって

 しまいます。とはいえ、いつルールを破るかという

 判断もまたとても難しい。


 基準をあえて言えば、「それで会社や従業員、

 顧客が本当に幸福になるか」しかない。

 目の前の利益や自分の名声にこだわっては

 いけません。
 

  (P.028) 



 JALの会長就任は何度も固辞しました。

 ですが。当時、政権政党だった民主党幹部から

 何度も説得された結果、最終的に引き受ける

 ことにしました。
 

  (P.028)



 理念を明確に打ち出すことで、従業員たちが

 立ち上がってくれるようになりました。

 精神主義かもしれませんが、「みんなのため

 なんだ」と周知徹底することは改革を進める

 上で何より重要です。これこそが再建がうまく

 進んだ理由だと考えています。
 

  (P.029)



 私個人の考えを言えば、やはり、社内で立派な

 信念と固い志を持った強いリーダーを育てて

 いくのが理想的だと思います。
 

  (P.029)



 顧客と従業員、社会に幸福をもたらすため

 なら、自らを犠牲にしても大きな決断ができる。

 そんな人材を育て上げ、トップにする。

 これ以外に変革力を高める方法はありません。
 

  (P.029)


一部、禅問答のような個所があったと感じられた
かもしれません。


稲盛さんも熟考に熟考を重ね、機が熟したと思った
時に、決断してきたからだと思います。

稲盛さんは、自著の中で、何度も書いていますが、
「利他」や「私心なかりしか」と考え、そうではない、
と確信できたら断行しているのです。


稲盛さんの言葉に、宗教的あるいは哲学的な香り
が感じられるのは、1997年に仏門に入った経験
が影響しているからかもしれません。




PART2 落ちる日本の変革力

『日経ビジネス』は日本の変革力が落ちている理由
として、「加速する3つの環境変化」を挙げています。

1 「ハードル」が高くなった

2 経営層の「高齢化と短命」

3 失われた「変革の渇望」


では、順番に見ていくことにしましょう!


1 「ハードル」が高くなった


 ソニーの場合、最も煽りを受けたのが

 スマートフォン事業だ。業績向上の牽引

 役と期待したが、中国勢の台頭で新興国

 での販売が低迷。2014年度には目標を

 下方修正し、スマホ事業の営業権の全額

 減損にまで追い込まれた。

 製品開発も過去20年で圧倒的に難しく

 なった。
 

  (P.032) 


「コモディティ化」がキーワードになります。
スマホも新興国で低価格化が進行し、
日本企業は利益を出せなくなったのです。


PCと同じ運命を辿ろうとしています。



2 経営層の「高齢化と短命」


 帝国データバンクの調査によると、

 2013年における国内企業の社長の

 平均年齢は58.9歳と過去最高を記録した。


 在任期間の短さだ。平均で2期4年。

 経営者としてここまで短命だと、遠大な

 戦略的思考をする暇はなく、近視眼的、

 対症療法的経営にならざるを得ない。

 その結果、素養のある人物でも

 「成し遂げられない人」になってしまう

 わけだ。
 

  (P.032) 


指摘された点は深刻な問題です。
ボディーブローのように効いてきます。


4年で交代では、長期的な戦略を練ることは
不可能で、どうしても目先の利益を追いかける
ことになり、長期的な視点が不可欠な投資は
できなくなります。


そうなると、ジリ貧になり傾いてしまいます。
シロアリに柱を食い荒らされた家のように
やがて倒壊してしまいます。



3 失われた「変革の渇望」


 日本から変革力が消えた3つ目の理由は、

 社会全体が豊かになり、変革への渇望が

 失われたことだ。


 「裕福になれば、誰だって世の中や会社

 を変えようという意欲は薄れる。日本人は

 能力が高いから追い込まれたら力を出す

 が、もう追い込まれる時代ではない」。

 堀場製作所の堀場雅夫・最高顧問はこう

 話す。
 

  (P.033)


意欲が刺激されるためには、飢餓感が
欠かせないもの、と自覚できなければならない
ということなのでしょうか?


決して、豊かさは実感できていませんが・・・・・


日本人は、このまま「茹でガエル」になって
しまうのでしょうか?



次回は、「PART3 今だから話せる真実」
他をお伝えします。






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秩序の破壊者 イーロン・マスク テスラの先に抱く野望  2014.09.29 <2>

日経ビジネスの特集記事(75)

秩序の破壊者
イーロン・マスク
テスラの先に抱く野望
2014.09.29



今週の特集記事のテーマは

ゼロから始めた挑戦が世界の巨大産業を
揺るがしている。
航続距離が500kmを超える電気自動車を
ヒットさせ、自動車業界の常識を覆した。
宇宙ロケットの打ち上げを成功し、
NASAから有人宇宙船も受注した。
目標はもっと先にある。
すべてのクルマを電気自動車にし、
激安で宇宙へ行けるロケットを開発すること。
実現すれば21世紀の産業革命と言えるほどの
インパクトがある
 (『日経ビジネス』 2014.09.29 号 P.029)

ということです。




(『日経ビジネス』 2014.09.29 号 表紙)



イーロン・マスクという人物のことをご存じですか?


初耳という人が多いのではないでしょうか。


では、テスラ・モーターズはどうでしょう?


テスラ・モーターズについては、以前、特集記事で
取り上げたことがあります。

トヨタ 迫る崖っぷち 豊田章男を襲う 危機の正体
2014.06.30 <1>


トヨタ 迫る崖っぷち 豊田章男を襲う 危機の正体
2014.06.30 <2>


その一部を見てみましょう!


 EVの圧勝だった。リーフ(日産自動車)が64台、

 モデルS(米テスラ・モーターズ)が28台、

 プリウスは37台だった。プリウスはコンセント

 から充電できるPHV(プラグインハイブリッド車)

 とHVを合わせた台数だ。

 (6月上旬の午後5時半から午後6時半の帰宅
 ラッシュ時に、歩道橋の上からカープールレーン
 でのエコカーの走行台数の調査結果)
 



カリフォルニア州では、EV以外はエコカー(後述)
ではないので、今後大幅な制限が加えられます。
HVもエコカーではないので、制限されます。


今回の特集記事は、
テスラ・モーターズCEO(最高経営責任者)
イーロン・マスク氏とテスラ・モーターズの
「現在と未来」を追っています。


私は、このような話にワクワクします。


イーロン・マスク氏のプロフィールをご紹介
しておきましょう。


 1971年8月、南アフリカ共和国生まれ。

 95年米ペンシルベニア大学で経済学と物理学の

 学位を取得後、米スタンフォード大学大学院に

 進学するも中退。99年、インターネット決済の

 ペイパルの前身企業を創業。2002年、宇宙

 ベンチャーのスペースXを起業し、

 同社CEO(最高経営責任者)。2004年に、

 創業期のテスラ・モーターズに出資し、

 2008年から同社CEO(最高経営責任者)を兼任。

 映画「アイアンマン」の主人公のモデルとしても

 知られる。
 

  (『日経ビジネス』 2014.09.29 号 P.029 から) 

ここまでは、前回と同様です。


PART3 宇宙を100倍身近にする

前回は、テスラ・モーターズと日本企業との意外な
関わりについてお伝えしました。


そこには、ライバルが手を組まざるをえない現状や、
将来を見据えて、深慮遠謀のテスラ・モーターズの
姿が浮き彫りになりました。


今回は、テスラ・モーターズのEVと並んで、主力事業
であるスペースXの宇宙ロケットの開発に関する現状と、
イーロン・マスク氏(以下、マスクさん)の荒唐無稽な
話と一笑に付せられそうな、壮大なスケールの構想
(人類を火星に移住させる)が実現するために、
どうしようとしているのか、についてもお伝えしていきます。


実にワクワクする話の連続です。
今までSFの世界でしか、語られなかった出来事が、
少しずつ実現に向けて進捗している様子を見ることが
できるのでなれば、こんなに楽しいことはありません。


最初の話は、スペースX(テスラ・モーターズ、
ソーラーシティと並ぶ、マスクが経営する企業の一つ)
の宇宙ロケット「ファルコン9」と宇宙船「ドラゴン」など
についてです。


宇宙ロケットの開発は、米国、欧州、ロシア、日本、
中国の企業が、しのぎを削っています。


そんな市場に彗星のごとく現れたのが、スペースX
でした。


 今まさに世界各国で商業用の人工衛星を

 受注しようと営業活動に力を注いでいる。

 そこに彗星のように現れた新興勢力が立ち

 はだかった。イーロン・マスクが率いる

 スペースXだ。2002年の創業からわずか

 10年余りで、ロケット打ち上げを連続して

 成功させ、米航空宇宙局(NASA)から、

 国際宇宙ステーション(ISS)に物資や人員を

 輸送する数千億円規模の契約にこぎ着けた。

 さらに大手を押しのけて、商業用の人工衛星の

 打ち上げも相次ぎ受注している。
 

  (P.041)


ここで疑問が湧きますね?
なぜ、新興勢力のスペースXがNASAと次々に
契約出来たのかということに。


その答えは2つに集約されます。


1つ目は、打ち上げコストの安さが群を抜いている
ことです。



 それはスペースXの打ち上げコストが、

 群を抜いて安いことにある。

 文部科学省の資料によると三菱重工の

 H2Aの打ち上げコストは約100億円。

 これに対してスペースXのファルコン9は、

 約6100万ドル(約65億円)と3~4割も

 安い。


 安さが重要なのは、宇宙開発の最大の

 ネックはコストとされてきたからだ。

 例えば、スペースシャトルは1回当たりの

 打ち上げ費用が1000億円に達すること

 が批判されてきた。
 

  (P.041) 


スペースXの技術者たちが素晴らしいと思うのは、
「コスト削減を実現するために、既存の宇宙ロケット
のコスト構造を徹底的に分析し、多くのロケットの
基本技術が30~50年前に設計された旧時代の
遺物だった」(P.041)ことをつきとめたことです。


その結果、斬新な発想でロケットを開発しました。


 例えば、ロケットの先端に取付けられ、

 人工衛星を保護する“殻”の役割を果たす

 「フェアリング」。ライバルのロケットは火薬

 を仕込んだ多数の爆発ボルトを使うが、

 スペースXのロケットは空気圧技術を使って

 分離する。コストを安くできるだけでなく、

 フェアリングを分離する際に火薬爆発の

 衝撃がないため、人工衛星を軌道に投入

 しやすいという。 
 

  (P.041) 


スペースXの宇宙船「ドラゴン」は民間として<br />初めて国際宇宙ステーションとのドッキングに成功

スペースXの宇宙船「ドラゴン」は民間として
初めて国際宇宙ステーションとのドッキングに成功

(『日経ビジネス』 2014.09.29 号 P.041)



さらに、コストを下げるためのしっかりした施策を
打っています。
「中核部品の内製化」と「エンジニアの平均年齢
が30代前半と若いこと」です。



ファルコン9の性能はライバルと
互角だが費用は格安

(『日経ビジネス』 2014.09.29 号 PP.042-43)



しかし、ここまでに至るまでには3度のロケット打ち上げ
に失敗し、4度目の失敗をしたらマスクさんは破産して
いたそうです。


マスクさんは強運の持ち主でした。
4度目の打ち上げに成功したのです。


Heaven helps those who help themselves.
(天は自ら助くる者を助く)

という言葉がありますが、必死でチャレンジする人に、
天は味方したのでしょう。


マスクさんは、背水の陣であっても、米国企業に
よくあるリストラはしませんでした。
社員の給料は、マスクさんの個人の小切手で
支払ったそうです。


「私はこれまでもこれからも決してギブアップしない。
息をしている限り、生きている限り、事業を続ける」
(P.048 「編集長インタビュー」から)
と幹部や社員たちに言ったそうです。


こんな経営者はなかなかいません。
「『起業家は毎週100時間、地獄のように働くべき』
が持論」(P.031)ということで、率先垂範する人です。
となれば、社員も必死で働かないわけにはいきません。


NASAと契約出来た2つ目の理由は、NASAが
ロケットの信頼性を高める工夫を評価したため
です。



 ファルコン9は、その名が象徴するように

 1段目のロケットに9基のエンジンを搭載

 する。仮に1基のエンジンが故障しても

 任務を遂行できる構造だ。

 ライバルの宇宙ロケットは、1段目に主力

 エンジンと複数の補助エンジンを搭載する

 構造が多く、主力エンジンが故障すると

 任務遂行は難しくなる。
 

  (PP.042-43) 

他社との差別化は明らかです。
NASAの選択は納得できるものです。


マスクさんにとっては、これらの事業の成功は
通過点に過ぎません。


最終目的は、「火星に到達できるロケット」の開発
です。遠大で実現不可能とも考えられそうな目的
ですが、明確な方針を打ち出しています。


 次世代ロケット「ファルコンヘビー」だ。

 ファルコン9に搭載する9基のロケット

 エンジンを3倍に増やすことで強力な

 推進力を生み出す。ファルコン9の

 3倍以上の約53トンの重量物を宇宙

 空間に運ぶことができる。


 ファルコン9で実証済みの技術を活用

 するため、開発期間も短縮することが

 可能になる。ファルコンヘビーの最初の

 打ち上げは、来年にも実現する予定だ。
 

  (P.043) 


「火星に到達できるロケット」の開発に向け、
着実かつ高速な歩みを続けています。


人類の危機を救う英雄の条件

『日経ビジネス』によれば、マスクさんは
こう表現できるそうです。


 「人類」という言葉を使う経営者は珍しい。

 実際、これだけのスケールで環境破壊や

 資源枯渇など人類の危機を救うという

 ビジョンを掲げた経営者、いや人物はいない

 だろう。
 

  (P.044) 


人類の危機を救うための条件を『日経ビジネス』
は2つ挙げています。


 一つはより多くの同志を作ること。1人や1社で

 世界を変えるのは限界がある。もう一つは自社

 の事業や利益にこだわり過ぎないことだ。
 

  (P.044) 


その指摘に対して、マスクさんの信奉者には著名人
が名を連ねます。

トヨタ自動車社長の豊田章男氏や米グーグル共同
創業者のラリー・ペイジ氏、米大統領バラク・オバマ氏
などです。


 マスクにほれ込んだ経営者は、山田(喜彦・パナ

 ソニック副社長 註:藤巻隆)だれではない。

 トヨタ自動車社長の豊田章男もその一人だ。

 2010年にはマスクとともにEVのロードスター
 
 に乗り、意気投合。カリフォルニア州知事の

 シュワルツネッガーとともに会見に臨み、

 EVを共同で開発・生産するために資本・業務

 提携すると発表した。


 米グーグル共同創業者のラリー・ペイジには
 
 「財産を残すなら、慈善団体ではなくマスクに

 譲る。未来を変えられるからだ」とまで言わ

 しめている。ペイジは創業から間もないテスラ

 に出資したほか、会社としてソーラーシティに

 出資している。

 米大統領のバラク・オバマや日本の首相の

 安倍晋三も、マスクに会うためにわざわざ時間

 を割いた。
 

  (P.044)

テスラの将来に懸念材料はないのでしょうか?
『日経ビジネス』はかなり厳しい目で評価しています。
高く評価しているからこそ、懸念しているのです。


現状は素晴らしくても、将来にわたって盤石である
とは断定できないからです。人類の歴史を振り返って
みると、成功者が敗者になるケースは枚挙にいとまが
ないからです。


 高級車であるモデルSやモデルXについては、

 テスラの競争優位は続くだろう。環境負荷の

 低いEVの普及と、自社の収益拡大を両立する

 ことができる。問題はその次だ。

 テスラは2017年頃に投入を予定するモデル3

 で大衆車市場に足を踏み入れる。500kmの航続

 距離やデザインなどで当面は競争優位を確保

 できるかもしれないが、巨額の研究開発費を

 持ち、量産ノウハウに優れる自動車大手にいずれ

 追いつかれるだろう。

 その時にテスラは何を競争力にするのか。
 

  (P.045)


私の考えは、モデル3が一般消費者にどれだけ
受け入れられるかで、テスラの命運が決まる、
と見ています。


どんなに性能面でモデル3と同等であっても、
製品のブランド力がモノを言うと思うからです。


それは、必ずしも老舗のコーポレート・ブランド
だけで決まるわけではない、と思います。
プラスアルファのアルファの部分です。


最後に、テスラの由来をご紹介しましょう。
マスクが一人の発明家をどんなに尊敬して
いるかが分かります。


 マスクが尊敬し、社名の由来でもある

 ニコラ・テスラは19世紀後半に活躍
 
 した発明家だ。交流電流を発明し、

 直流電流を推すトーマス・エジソンと

 対立。エジソンの功績が称えられる

 のに対し、異説を唱える狂人扱いされる

 こともあったとされる。その後、変圧が

 容易な交流電流は、電力網に象徴される

 社会の基幹システムとなり、偉大な発明家

 だったことを歴史が証明した。

 マスクは、狂人扱いされても信念を貫き、

 社会に役立つ発明に挑戦し続けたニコラ・

 テスラに、自らを重ね合わせているように

 見える。

 「人類の未来に役立つなら、会社が滅びても

 構わない」という覚悟を持ち続けることが

 マスクの求心力となり、21世紀の産業革命

 を起こす原動力となる。 
 

  (P.045)


私は、マスクさんに現在と将来に対し、
盛大な拍手をおくりたい、と思います。 


長い文章を最後まで目を通していただき、
本当にありがとうございました。    






記事を読んで、面白かったら
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秩序の破壊者 イーロン・マスク テスラの先に抱く野望  2014.09.29 <1>

日経ビジネスの特集記事(75)

秩序の破壊者
イーロン・マスク
テスラの先に抱く野望
2014.09.29



今週の特集記事のテーマは

ゼロから始めた挑戦が世界の巨大産業を
揺るがしている。
航続距離が500kmを超える電気自動車を
ヒットさせ、自動車業界の常識を覆した。
宇宙ロケットの打ち上げを成功し、
NASAから有人宇宙船も受注した。
目標はもっと先にある。
すべてのクルマを電気自動車にし、
激安で宇宙へ行けるロケットを開発すること。
実現すれば21世紀の産業革命と言えるほどの
インパクトがある
 (『日経ビジネス』 2014.09.29 号 P.029)

ということです。




(『日経ビジネス』 2014.09.29 号 表紙)



イーロン・マスクという人物のことをご存じですか?


初耳という人が多いのではないでしょうか。


では、テスラ・モーターズはどうでしょう?


テスラ・モーターズについては、以前、特集記事で
取り上げたことがあります。

トヨタ 迫る崖っぷち 豊田章男を襲う 危機の正体
2014.06.30 <1>


トヨタ 迫る崖っぷち 豊田章男を襲う 危機の正体
2014.06.30 <2>


その一部を見てみましょう!


 EVの圧勝だった。リーフ(日産自動車)が64台、

 モデルS(米テスラ・モーターズ)が28台、

 プリウスは37台だった。プリウスはコンセント

 から充電できるPHV(プラグインハイブリッド車)

 とHVを合わせた台数だ。

 (6月上旬の午後5時半から午後6時半の帰宅
 ラッシュ時に、歩道橋の上からカープールレーン
 でのエコカーの走行台数の調査結果)
 



カリフォルニア州では、EV以外はエコカー(後述)
ではないので、今後大幅な制限が加えられます。
HVもエコカーではないので、制限されます。


今回の特集記事は、
テスラ・モーターズCEO(最高経営責任者)
イーロン・マスク氏とテスラ・モーターズの
「現在と未来」を追っています。


私は、このような話にワクワクします。


イーロン・マスク氏のプロフィールをご紹介
しておきましょう。


 1971年8月、南アフリカ共和国生まれ。

 95年米ペンシルベニア大学で経済学と物理学の

 学位を取得後、米スタンフォード大学大学院に

 進学するも中退。99年、インターネット決済の

 ペイパルの前身企業を創業。2002年、宇宙

 ベンチャーのスペースXを起業し、

 同社CEO(最高経営責任者)。2004年に、

 創業期のテスラ・モーターズに出資し、

 2008年から同社CEO(最高経営責任者)を兼任。

 映画「アイアンマン」の主人公のモデルとしても

 知られる。
 

  (『日経ビジネス』 2014.09.29 号 P.029 から) 




PART1 巨人たちを脅かす危険な革命児

まず最初にお伝えしておくことがあります。


テスラ・モーターズと日本企業との関わりです。
詳細は、後述しますが、トヨタ自動車、ホンダ、
パナソニック、住友化学、住友金属鉱山などと
取引、または技術協力で関係強化していること
です。


トヨタ自動車関連の話からスタートしましょう!


世界一の自動車生産を誇るトヨタ自動車が、
テスラ・モーターズとの協力を余儀なくされた
理由が、『日経ビジネス』取材班によって、
詳細に語られています。


 トヨタ自動車は、EV(電気自動車)ベンチャー

 の米テスラ・モーターズと年内にも新たな取引

 を行う準備を進めている。対象はエコカーの

 販売で削減できる温暖化ガスの排出権だ。

 米国ではカリフォルニア州などが自動車会社

 にエコカーの販売を義務付けている。

 トヨタが得意なハイブリッド車は、少ないながらも

 温暖化ガスを排出するため、2017年から

 エコカーの対象外となる。

 トヨタは基準達成が難しくなるため、EV販売を

 伸ばすテスラから排出権を購入する見込み。
 

  (P.030)

世界一のトヨタも背に腹は代えられない、ということです。


『日経ビジネス』にしては珍しく、過激な表現がありました。
イーロン・マスク氏を表現した際のことです。


 マスクは今、最も危険な経営者だ。穏やかな

 語り口や、はにかんだような表情とは裏腹に、

 既存の産業界が作り上げた構造を破壊しよう

 としているからだ。
 

  (PP.030-031)

「羊の皮をかぶった狼」とでも言いましょうか(笑)。
昔、日産スカイラインにそうした異名が冠せられました。


イーロン・マスク氏(以下、マスクさん 藤巻隆)の
壮大な構想に驚かされます。


『日経ビジネス』は、マスクさんの4大構想が実現すれば、
「21世紀の産業革命」と言える、とまで断言しています。


では、その4大構想とは何でしょうか?
当然のこととして、今まで誰もがなし得ず、実現したら
世界を大きく変えるインパクトがあります。


 マスクは主に4つの破天荒な夢を同時に

 掲げている。「すべてのクルマをEVに」

 「激安で宇宙へ」「太陽光をエネルギーの

 主役に」「ジェット機より速く都市間移動を」。

 自動車、宇宙、エネルギー、鉄道はいずれも

 巨大な産業で、世界を代表する大企業が
 
 君臨する。

 マスクがこれらの目標を達成すれば既存の

 業界秩序を壊し、産業革命と呼べるほどの

 インパクトがある。

 脚光を浴びているのは、目標を掲げるだけで

 なく、常識を覆す成果を実現する有言実行の

 人だからだ。
 

  (P.031) 


マスクさんが、大法螺吹きではなく、「有言実行の人」
であることは、過去の実績が物語っています。


そして、経営者でありながら、猛烈に働く人でも
あります。自ら実践する人なのです。
猛烈に働く経営トップの後ろ姿を見ると、
従業員も必死で働かざるを得ませんね。


それにしても、こんなに働く起業家は、
そうそういないと思います。


 猛烈に働く経営者だ。「起業家は毎週100時間、

 地獄のように働くべき」が持論。

 経営者でありながら70~80%の時間を設計や

 技術関連の仕事に割き、エンジニアと毎週議論

 を交わす。こうして開発したモデルS(EVの

 スポーツカー 註:藤巻隆)は500kmの航続距離

 を実現し、クールな高級車として富裕層の心を

 わしづかみにした。
 

  (PP.031-032) 

マスクさんは、自称「エンジニア」ですが、経歴を見れば、
納得できますね。


テスラ・モーターズの市場の評価はどうでしょうか?
下図をご覧ください。


主な自動車メーカーの株式時価総額が掲載されて
います(2014年9月10日時点)。

主な自動車メーカーの株式時価総額

主な自動車メーカーの株式時価総額

(『日経ビジネス』 2014.09.29 号 P.033)


テスラ・モーターズは、日産自動車に次いで第10位です。
市場で評価されていることが分かります。


マスクさんは、決して裕福な家庭で育ったわけではないと
言います。


大学と大学院も奨学金を受け進学し、2人の友人と
アパートをシェアしていたそうです。


多少脚色されているとは思いますが、
「1日当たり1ドルで生活していたとの逸話さえ残っている」
(P.033)ということです。

ですから、「立志伝中」の人なのです。


私は、マスクさんが他の人との違いはここにある、
と感じたことがあります。


 マスクは大学で物理学を学んでいた頃から、

 「持続可能なエネルギーを普及させなければ

 地球は滅びる」という危機感を持っていた。

 そこで人類の将来に影響を及ぼす事業として、

 インターネットと宇宙、持続可能なエネルギー

 の3つに取り組むことを決めた。
 

  (P.033)


地球全体のことを考える人は、世界広しといえども
なかなか見つかりません。


発想が違うのと、それを実現させるためにはどの
ような問題があるのか、現実を見据えて具現化する
能力はずば抜けている、と思います。



PART2 大風呂敷に隠されたしたたかさ

マスクさんは、EVを普及させるためには、
3世代かかると考えました。


その理由は、


 「携帯電話だって普及には3世代くらいかかった。

 新しい発想の製品を普及させるにはステップを

 踏む必要がある」(マスク)
 

  (P.035) 
からです。


下図をご覧ください。
第1世代(超高級車 1276万8000~
1481万5500円<日本、以下同様>
「ロードスター」)

第2世代(高級車 823万~1081万円
「モデルS」、価格未定「モデルX」)

第3世代(大衆車 375万円程度 「モデル3」)

テスラのEV開発のロードマップ 1/2

テスラのEV開発のロードマップ 1/2


テスラのEV開発のロードマップ 2/2

テスラのEV開発のロードマップ 2/2


(『日経ビジネス』 2014.09.29 号 PP.036-37)



記事を読んで、非常に驚いたことがありました。
通常の経営者層では、まず足を運ぶことのない
場所へ出かけて、将来に向けて協力を取り付け
ようとしていることです。


 4月下旬、愛媛県新居浜市にラフな服装の

 米国人の姿があった。テスラCTO(最高技術

 責任者)のジェービー・ストローベルと電池

 担当ディレクターのカート・ケルティーだ。

 2人ははテスラに電池を供給するパナソニック

 向けに電池材料を生産する住友化学と住友

 金属鉱山の工場を見学。直接的な取引関係

 がない完成車メーカーの幹部が、電池材料の

 製造現場にまで足を運ぶのは異例だ。 
 

  (P.036) 

それには2つの要因がありました。
深謀遠慮とはこのようなことを指すのでしょう。


 住友金属鉱山は電池材料の正極材に用いる

 ニッケルの調達に強みがある。

 日本では珍しい、フィリピンに自社でニッケル

 鉱山を保有する企業だ。鉱山を保有するため、

 高騰時にニッケルを確保できず、EVを作れない

 という最悪の事態は避けられる。

 2人にはもう一つの狙いがあった。

 ストローベルたちは今後のテスラの戦略や計画
 
 などをプレゼンテーションし、ギガファクトリー

 (原発3.5基分に匹敵する年間35GWh(ギガワット時)
 というリチウムイオン電池を生産する世界最大の
 工場のこと。テスラ・モーターズが命名 註:藤巻隆)

 への参画を呼びかけた。電池メーカーや材料

 メーカーを集めることで飛躍的に生産効率を高める

 狙いがある。
 

  (P.036)


「テスラのギガファクトリーの総投資額は約50億ドル
(約5300億円)」(P.037)にも達するそうです。


これだけ大規模な投資は一社ではリスクが大きく、
回収にも時間がかかります。


しかも、「テスラが転換社債を発行して20億ドル
(約2100億円)を調達したが、それだけでは全く
賄えない」(P.037)のです。


ここから、テスラのしたたかさが発揮されます。


 7月31日にテスラとパナソニックはギガファクトリー

 を共同で建設するとそれぞれ発表。

 マスクは具体的な投資負担のイメージを話した。

 「50%をテスラ、30~40%がパナソニック、

 残りを州政府や電池材料メーカーが負担する」。
 

  (P.037)



 同社(テスラ・モーターズ 註:藤巻隆)は決算資料で

 ホンダ向けに(ZEV排出権=排出ガスゼロの権利を 

 註:藤巻隆)販売したことを明らかにしている。
 

  (P.038)


まだまだ、驚かされたことがありました。
大きく分けて2つありました。

1つ目は、高級EV車モデルSに関しての話です。


 モデルSは常時ネットに接続する巨大な通信

 端末であり、遠隔でソフトを更新して自動車を

 整備できる。「走るスマートフォン」と呼ばれる

 のはそのためだ。


 世界販売とサービス部門を担当する副社長の

 ジェローム・ギレンは「販売したすべてのEVの

 状況を常に把握している。事前に不具合が

 起きそうな箇所を検知できるため、大きなトラブル

 を未然に防ぐことができる」と説明する。
 

  (PP.038-039)

2つ目は、充電を「無料」にしてしまうという話です。
信じられませんよね!


 日本でも9月8日からモデルSの販売を始めるのと

 同時に、急速充電器の設置を独自に進める方針だ。

 この急速充電器は他社製のEVに開放することも

 視野に入れる。

 そして充電では無料モデルを展開する。

 テスラユーザーはいずれのスーパーチャージャー

 (急速充電器 註:藤巻隆)も無料で使える。
 

  (P.039)

自社開発したスーパーチャージャーは、
「沖縄から北海道まで日本各地に設置予定」(P.039)
ということです。


目先の利益よりも、将来をしっかり見据えた確固たる
戦略を立案し、実践していることが理解できます。

     

マスクは急速充電器もアピール




次回は、「PART3 宇宙を100倍身近にする」
他をお伝えします。






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藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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