スポンサーサイト

上記の広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。
新しい記事を書く事で広告が消せます。

今すぐ発て、日本勢 沸騰シリコンバレー みんなの攻略ガイド 2015 2015.07.27 <1>







日経ビジネスの特集記事(117)

今すぐ発て、日本勢
沸騰シリコンバレー
みんなの攻略ガイド2015
2015.07.27




テーマ

今週号の特集のテーマは

米サンフランシスコまで拡大したシリコンバレーが
日本企業の進出ラッシュに沸いている。
IT・ネット企業に限らず、製造業、飲食とあらゆる企業が、
シリコンバレーを目指す。
ここに、モノのインターネット化「IoT」ブームと、
政府の後押しが追い風となり、
もはやどんな産業もシリコンバレーと無関係ではいられ
なくなった。
しかし、ITの聖地で結果を残すことは、たやすくない。
日本企業が陥りがちな「落とし穴」とは。成功の「掟」とは。
全業種に対応した「シリコンバレー攻略ガイド2015」。
日本勢よ、これを携え、今すぐ発とう

 (『日経ビジネス』 2015.07.27 号 P.022)

ということです。






今すぐ発て、日本勢<br />沸騰シリコンバレー<br />みんなの攻略ガイド2015

今すぐ発て、日本勢
沸騰シリコンバレー
みんなの攻略ガイド2015

(『日経ビジネス』 2015.07.27 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 PP.022-023)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27







第1回は、
「PROLOGUE 日本勢、進出ラッシュ
 過去最高の熱気」
「PART1 浸透する若き“サムライ”
 なぜ聖地を目指すのか」 
を取り上げます。


第2回は、
「COLUMN 日本企業が陥る『落とし穴』」
「PART2 ツワモノ駐在員、秘伝の戦略
 常識の真逆たれ」 
を取り上げます。


最終回は、
「PART3 門戸開く米国企業
 日本に期待すること」
「PART4 出張に今すぐ役立つ
 シリコンバレー攻略ガイド」
「EPILOGUE 摩擦を恐れず、破壊を是とする」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 シリコンバレー 
 若き“サムライ” 
 落とし穴 
 秘伝の戦略 
 破壊を是 



今特集では、若き“サムライ”の奮闘と活躍を
ご紹介したいと思います。


シリコンバレーに単独で乗り込み、一定の評価
を受けた人たちです。


なかなかやるな、と感じました。





では、本題に入りましょう!


 PROLOGUE 日本勢、進出ラッシュ 
 過去最高の熱気 

日本の若き“サムライ”がシリコンバレーに進出して
いるそうです。


時には、「徒手空拳」で乗り込むツワモノもいて、
頼もしさを感じます。失うものがない強みでしょう。


米テスラ・モーターズのイーロン・マスクCEO
(最高経営責任者)は南アフリカ出身の経営者
です。米国で教育を受け、起業しました。
チャレンジャーです。


日本人も彼のような逞しさを身に着けつつあります。
次の一節は、そんなイーロン・マスク氏と安倍首相
が、米テスラ・モーターズの最新型電気自動車に
乗り、談笑している一コマです。


 米スタンフォード大学があるシリコンバレーの

 中核都市、パロアルト。ここに本社を構える

 電気自動車の米Tesla Motors(テスラモーターズ)

 に4月30日、安倍晋三首相が顔を見せた。

 イーロン・マスクCEO(最高経営責任者)が運転

 する最新型の電気自動車に同乗すると、こう言った。

 「日本も変化のスピードについていかなければ

 ならない」

 現役首相としては初となったシリコンバレー訪問。

 この数時間前、安倍首相はスタンフォード大学での

 スピーチで、ある発表をしたばかりだった。
 

  (P.024)


同乗した車の中で、安倍首相はイーロン・マスク氏と
どんな「密談」をしたのでしょうか?


米テスラ・モーターズのイーロン・マスクCEO(最高経営責任者)と、<br />談笑する安倍首相

米テスラ・モーターズのイーロン・マスクCEO(最高経営責任者)と、
談笑する安倍首相

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.024)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27



ある発表とはどのようなことだったのでしょうか?


 「素晴らしい技術を持ち、やる気に満ちあふれる

 日本の優秀な人材に、思い切ってシリコンバレー

 に飛び込んでもらおう。

 中堅・中小企業に、シリコンバレーの荒波にこぎ

 出してもらおう。

 私はそんな思いで、新たに『シリコンバレーと日本

 の架け橋プロジェクト』を立ち上げたいと思います」
 

  (P.024)


安倍首相の試みが成功するかしないかは、時の運
ですが、若者たちが挑戦する機会を与えることは
大切です。


日本勢のシリコンバレー進出が加速

日本勢のシリコンバレー進出が加速

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27






 PART1 浸透する若き“サムライ” 
 なぜ聖地を目指すのか 

PART1では、若き“サムライ”の奮闘ぶりを
ご紹介していきます。


彼らが先人とするなら、後輩たちもシリコン
バレーへ進出しやすいでしょう。


 AnyPerk 福山 太郎 氏の場合 


 4月末からの訪米でスタンフォード大学でスピーチ

 をした翌朝、安倍首相はサンフランシスコ市内の

 ホテルで朝食会を開き、シリコンバレーで挑戦

 する日本人と懇談した。

 ここに呼ばれた1人、福山太郎氏(27歳)は、

 シリコンバレーで最も名の知られる「日本人の起業家」。

 新興企業向けに福利厚生のアウトソーシングサービス

 を提供する米AnyPerk(エニーパーク)の創業者だ。


 彼は、シリコンバレーでは誰もが知る著名な起業家

 育成機関「Yコンビネーター」の卒業生。


 2005年にポール・グレアム氏らによって創設され、

 Dropbox(ドロップボックス)などの著名ベンチャーを

 輩出している。福山氏はこの門をくぐった唯一の

 日本人である。
 

  (P.026)



AnyPerk 福山 太郎 氏

AnyPerk 福山 太郎 氏

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.026)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27



エニーパークとはいったいどんな企業なのでしょうか?


 エニーパークは、社員1人当たり月額5~10ドル

 の料金で、携帯電話や映画、ケーブルテレビ、

 ショッピングセンターなどの割引を顧客企業の

 社員が受けられるサービスを提供している。
 

  (P.026)


福山氏がどのようにして「栄冠」を手にしたのか、
興味深いですね。


次のようなストーリーがあったのです。
度胸が座っていたのです。徒手空拳でシリコン
バレーに乗り込んだのです。


 2011年8月、米国人のパートナーと起業する

 ことを決意した福山氏は、身一つでシリコン

 バレーに渡る。資金も起業のきっかけも

 つかめず、困り果てていた時、著名人が集まる

 イベントの存在を知った。

 チケットは数万円したが、「通訳をやる」とタダで

 潜り込み、そこでYコンのグレアム氏と出会った。


 福山氏は隙を突いてグレアム氏に突撃。

 当時持ちあわせていたアイデアをぶつけると、

 「面白いヤツだ。面接に来い」。

 つたない英語で必死にプレゼンテーションし、

 育成対象に選ばれた。

 3カ月の育成期間中、グレアム氏に呼び出され

 言われたことを福山氏は今でも覚えている。

 「同期は65社いたんですけれど、尊敬する

 グレアム氏に『社長は英語が下手だし、アイデア

 もころころ変わる。君たちはこのクラスの中で

 一番いけてない』と言われて。あのときは泣き

 ましたね」。

 ではなぜ採用されたのか。後にグレアム氏に

 採用理由を聞くと、こう答えたという。

 「英語ができないのにわざわざ日本から来て、

 イベントで突撃して、ろくなビジネスもないのに

 ビザを申請中、という姿に熱意と覚悟を感じた。

 創業者が諦めない限り、基本的に会社はつぶ

 れない」。
 

  (P.027)

「熱意」と「覚悟」は起業とその後の経営において
きわめて大切な要因なのですね。


福山氏は日本のメディアの取材を受けないこと
にしているそうです。


今回、『日経ビジネス』の取材に応じた経緯が
書かれています。


 実は、福山氏は日本のメディアの取材を

 受けないことにしている。

 理由は「お客様が日本にいない以上、

 日本でメディア活動するのは最短距離

 ではない」から。

 本誌も最初は断られたが、特例で応じて

 くれた。他方、米メディアには頻繁に登場

 するようになった。
 

  (P.027)


エニーパークの投資家からの評価はどうなの
でしょうか? とても気になるところですね。


 投資家からの評価も高い。今年2月には

 850万ドルの資金を調達。得た投資額は

 累計で1300万ドルになった。

 福利厚生で世界一になる。その目標に向け

 ひた走る福山氏は、こう語る。

 「高校生の時にイチロー選手の背中を見て、

 海外で挑戦するというテーマにつながった。

 僕も若い人にそういうメッセージを伝えられ

 たらうれしい」。
 

  (P.027)

福山氏は「僕も若い人にそういうメッセージを伝えられ
たらうれしい」と語っていますが、福山氏は27歳で十分
に若いです。





 ChatWork 山本 敏行 氏の場合 

「勇猛果敢に新境地を開拓する“サムライ”」の一人を
ご紹介しましょう。


 シリコンバレーにおける日本人の活躍の幅は

 広がった。勇猛果敢に新境地を開拓する

 “サムライ”が増えており、その存在感は確実に

 高まっている。

 ChatWork(チャットワーク)の創業者、

 山本敏行氏(36歳)もその一人。

 彼もまた安倍首相との朝食会に参加しており、

 福山氏とは違ったスタイルで覚悟を見せている。


 山本氏が起業したのは、大学在学中の2000年。

 中小企業向けにウェブサイトのアクセスや売り

 上げ向上などの支援を手掛け、10年で顧客

 企業を1000社まで増やした。しかし2012年、

 軌道に乗っていたこの事業を無償で譲渡。

 チャットワークと名付けた業務用コミュニケー

 ションツールの開発に集中し、社名も変えて

 再出発した。
 

  (PP.027-028)



ChatWork 山本 敏行 氏

ChatWork 山本 敏行 氏

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.027)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27



チャットワークとは何なのでしょうか?


 チャットワークは、複数人が参加できる

 グループチャットに、テレビ会議、ファイル

 共有やタスク管理機能も備えている。

 これさえあれば日々の電話・電子メール・

 リアルの会議を大幅に減らせる、という

 のがうたい文句だ。
 

  (P.028)


つまり、ツールですね。
業績はどうでしょうか?


 進出から3年。導入企業は世界183カ国、

 7万3000社まで増えた。

 ただし、その9割が日本などアジア。

 山本氏は率直に言う。

 「正直、最初の1~2年は何もかもが違い

 すぎて苦しんだ。資金も限りがあり、採用も

 できなかった」。

 半面、学びも多かった。「ここに身を置くと、

 周囲のみんなが強いので日本にいるより

 危機感を感じられる。その分、サービスを

 磨くことができる」。

 山本氏は今年を「グローバル元年」と位置付け、

 世界展開を本格化させている。

 4月にはベンチャーキャピタルから3億円を調達し、

 エンジニアを4倍の80人に向けて増強。

 欧米の企業文化を意識した新版の開発を急ぐ。
 

  (P.028)





 WiL 伊佐山 元 氏の場合 

もう一人は、ベンチャーキャピタルの創業者を
ご紹介しましょう。


 ソニー、日産自動車、全日空、博報堂DYグループ、

 JVCケンウッド、みずほ銀行、大和証券グループ本社、

 セブン銀行…。

 安倍首相の訪米と同時期、そうそうたる顔ぶれの

 大企業の中堅社員21人が1週間の日程で訪米した。

 命題は「シリコンバレーのイノベーションの仕組みを

 少しでも理解する」。

 チームに分かれてシリコンバレーの企業を訪問、

 ビジネスアイデアを出すなどのワークショップにも臨んだ。


 ありがちな企業の“観光”出張かと思いきや、

 そうではない。21人を呼び寄せた伊佐山元氏(42歳)

 は言う。

 「まずは、大企業の本社にいる中堅社員の“洗脳”を

 しているんです。事実、皆さん、来た時と帰る時では、

 表情がまるで変わっていた」
 

  (P.029)



WiL 伊佐山 元 氏

WiL 伊佐山 元 氏

(『日経ビジネス』 2015.07.27号 P.029)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27



WiLとは?


 伊佐山氏は2013年に設立されたベンチャーキャピタル、

 WiL(東京都港区)の共同創業者でCEO。

 21人はここに合計3億ドル(約360億円)のファンド資金

 を拠出した出資企業の社員だ。

 伊佐山氏は単なる投資目的でWiLを立ち上げたわけ

 ではない。狙いは「大企業の体質改善」と言う。

 「大企業の既存の枠組みでイノベーションが生まれ

 ないのなら、人と資金を外に出し、自由な環境で挑戦

 すればいい。シリコンバレーの拠点とファンドは、

 そのための都合のよい道具でしかない」。
 

  (P.029)


ここで、ベンチャーキャピタルとエンジェルの違いを
ご説明しましょう。


ベンチャーキャピタルは、企業から資金を得て投資
しますが、エンジェルは投資家の自己資金を使って
投資します。一般的に言えば、投資額はベンチャー
キャピタルの方が大きいということになります。


シリコンバレー進出が加速していますが、次の言葉
は良いアドバイスです。


 「経営者が関与せずして、大企業でイノベーション

 が起こるはずがない。シリコンバレーに人を送れば

 革新的なことが起こる、というのは幻想。

 過去の多くのシリコンバレー進出の失敗がそれを

 物語っている」(昨年5月からWiLのシリコンバレー

 拠点に出向している全日空の大隅雄策氏)
 

  (P.029)






ポイント

日本国内の一部の顧客だけを対象とする
起業家と、世界を視野に入れている起業家
との格差


日本でも起業家が増加しています。
ただし、日本国内の一部の顧客だけを対象と
する事業を行なっています。
グローバルビジネスは考慮していません。


一方、シリコンバレーに進出する起業家は、
当初から、グローバルに事業を展開することを
考えています。


その差は限りなく大きいですね。






今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 シリコンバレー 
 若き“サムライ” 
 落とし穴 
 秘伝の戦略 
 破壊を是 





次回は、
「COLUMN 日本企業が陥る『落とし穴』」
「PART2 ツワモノ駐在員、秘伝の戦略
 常識の真逆たれ」
をお伝えします。


ご期待下さい!






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。






スポンサーサイト

次はiPS 富士フイルム 古森重隆、本業を培養する 2015.07.20 <3>







日経ビジネスの特集記事(116)

次はiPS
富士フイルム
古森重隆、本業を培養する
2015.07.20




テーマ

今週号の特集のテーマは

富士フイルムホールディングスの総帥、
古森重隆が最後の大勝負に打って出た。
見据えるのは、医薬業界の秩序を根底から覆すiPS 細胞。
100兆円市場の覇権を握るためなら、ノーベル賞学者とも
別の道を行く。
次々と新たな事業を創出し、本業喪失の苦境から復活した
富士フイルムは、競合ひしめく医薬・医療業界で新たな本業を
「培養」できるか。
先駆者の新たな挑戦は、日本企業にとって指針となる

 (『日経ビジネス』 2015.07.20 号 P.024)

ということです。






次はiPS<br />富士フイルム<br />古森重隆、本業を培養する

次はiPS
富士フイルム
古森重隆、本業を培養する

(『日経ビジネス』 2015.07.20 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20







第1回は、
「PROLOGUE 勝算は見えている
 古森重隆、最後の大勝負」
「PART.1 iPS創薬の覇権を握れ
 京大を抜き去り 狙う100兆円市場」 
を取り上げました。


第2回は、
「PART.2 異分野攻略の決め手
 革新生み出すフィルム進化論」 
を取り上げました。


最終回は、
「PART.3 中嶋社長が見せた意地
 古森が去っても大丈夫なのか」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 iPS細胞 
 再生医療 
 革新 
 異分野攻略 
 古森以後 


今週号の編集長インタビューは、特集のPART.4
「次に次まで読む 6割の勝算で十分」のタイトルで、
古森重隆富士フイルムホールディングス会長兼
CEO(最高経営責任者)でした。


インタビューの詳細は下記をご覧ください。

日経ビジネスのインタビュー(180)
次の次まで読む 6割の勝算で十分





では、本題に入りましょう!


 PART.3 中嶋社長が見せた意地 
 古森が去っても大丈夫なのか 

古森重隆会長兼CEOは15年間経営の中枢に
君臨してきました。


そのため、後継者が古森会長と同等、あるいは
それ以上に事業を拡大していくことができるか
どうか、が注目されています。


 「大丈夫ですって」

 富士フイルムの社長兼COO(最高執行責任者)、

 中嶋成博(66歳)は、同じ言葉を2度も繰り返した。

 そして、こう続けた。

 「1人の経営者だけで会社が動くわけじゃない」。

 「古森さんがいなくなったら富士フイルムはどう

 なってしまうのか」という記者の質問に、少しばかり

 いら立ったようにも見えた。そこには、2012年の

 社長就任以来、会長の古森重隆の陰に隠れがち

 になりながらも、会社の成長を支え続けてきたという

 中嶋の意地がにじむ。
 

  (P.038)



富士フイルムホールディングス<br />代表取締役社長兼COO(最高執行責任者)<br />中嶋 成博 氏

富士フイルムホールディングス
代表取締役社長兼COO(最高執行責任者)
中嶋 成博 氏

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 P.038)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20




中嶋氏は社長兼COO(最高執行責任者)としての自負
と危機感を抱いているそうです。


 実は、冒頭の「大丈夫ですって」という言葉

 とは裏腹に、中嶋は強い危機感を募らせている。

 今の時代は「どんな製品も10年から15年のスパン

 で衰退期を迎える。だから、常に次を考え続け

 ないといけない」という切迫した思いだ。
 

  (PP.038-039)


下のグラフをご覧ください。
写真フィルムの消滅とリーマンショックに見舞われながら、
2つの危機を乗り越えてきました。


このことからも富士フイルムは強靭で柔軟な企業である
ことが分かります。危機の時、企業の実力が試されます。



フィルム消滅とリーマンショック
2つの危機を乗り越えた
・富士フイルムの業績推移

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 PP.038-039)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20



将来を見据え、中嶋社長が考えていることは
どういうことでしょうか?


 これからも成長を続けるために、中嶋が考えて

 いるのが、業態転換の新たなモデルだ。

 それを象徴するのが、「小さく」「速く」「多く」と

 いう3つのキーワードである。
 

  (P.039)


これだけではなかなかイメージが湧きませんね。
そこで、もう少し詳しい説明を読んでみましょう。


 まずは、自社で育成してきたオンリーワン技術

 を生かせるような小さい事業を速く、しかも数多く

 生み出す。それらを育てながら、新しい経営の柱

 になるような事業が見えてきたら、一気に経営

 資源を集中させて、さらに大きく育て上げる。
 

  (P.039)


つまり、小さく産んで大きく育てるということです。
そうしますと、経営トップの目利きが重要になって
きます。


 中嶋は言う。「ホームランばかり狙っても空振り

 だらけになる。ヒットを打つからホームランも

 出てくる」。

 目指しているのは、単なる多角化ではない。

 今経営を支えている本業が、いずれは喪失する

 という危機感を持ち続けながら、「未来の本業」

 をコンスタントに生み出し続ける新しい仕組みだ。
 

  (P.039)


新しい仕組みの実現を目指す組織があります。
高機能材料開発本部(高開本)です。


 それを実現させるための組織が、2013年に立ち

 上がった。高機能材料開発本部、略して「高開本」だ。

 専任は4人で、ほとんどが兼務。

 例えるならば、正規軍が攻めきれない領域をカバー

 する「ゲリラ部隊」である。

 ここで手掛ける高機能材料は、医薬品などのヘルス

 ケアや、グループ会社の富士ゼロックスと並ぶコア

 事業の一つ。各事業部から精鋭を集めてチームを組み、

 とにかく短時間で、これまで足場がなかったような全く

 新しい市場へ果敢に参入する。

 もちろん、多少の失敗は覚悟の上だ。
 

  (PP.039-040)


組織横断的チーム(クロスファンクショナルチーム)と
同様なもの、と考えています。


高開本の特徴は次のように解説されています。


 高開本の特徴は、製品ごとに立ち上げる

 チームの構成にある。

 技術、営業担当者のほか、事業の経営を

 つかさどる「プロモーター」の最少3人で構成

 する。プロモーターが、未来の本業を育てる

 ための「小さな社長」と言えるだろう。
 

  (P.040)


プロモーターの責任と権限についてもう少し
詳細に見てみましょう。


 プロモーターは、自分のチームが手掛ける事業が、

 富士フイルムの強みを生かして大きく育てられるか

 どうかを、全社的な視点から常に考える。

 必要であれば、経営資源を一気に集中させるため、

 社内調整に走る。

 実際の「経営」で鍛えられたプロモーターたちが、

 「未来の本業」を支える人材の柱になっていく。

 一方、富士フイルムの強みを発揮できないと判断

 した場合は、見切りを付けるのもプロモーターの

 役目になる。足元で、ある程度の売り上げがあった

 としても、次の事業へ経営資源を素早くシフトする

 ことが今後の課題だ。
 

  (P.040)


富士フイルムに未解決の課題はないのだろうか、
という疑問が湧いてきますね。


長年の課題がありました!
富士ゼロックスとの相乗効果です。


 9954億円──。

 2001年に富士フイルムが連結子会社化して以降、

 富士ゼロックスが担当する「ドキュメント」部門が

 稼いだ営業利益の累計だ。

 一方、富士ゼロックス「以外」の累計営業利益は

 9482億円にとどまる(全社・消去などは除く)。

 富士ゼロックスが本業喪失を乗り切る上で重要な

 スポンサーだったことが、数字から浮き彫りになる。

 富士ゼロックスは富士フイルムが75%を出資し、

 複合機などを手掛ける子会社。

 2015年3月期の売上高は1兆1780億円と、連結の

 約半分を占める。


 セブンイレブン店舗に導入した複合機には、

 両社の最先端技術が詰まっているという。

 だが両社は14年経っても、微妙な距離感を埋めきれて

 いない。インターネットを使った遠隔保守サービスでは、

 複合機と医療機器で連携が取れていない。
 

  (P.041)


中嶋社長は次のように語っています。
古森会長と中嶋社長の違いを鮮明にしたものと
考えられます。


 「古森さんは並外れたリーダーシップを持っている。

 これから、同じような経営者が登場するかどうか、

 私には分かりません」。

 中嶋はこう述べた一方で、自らを鼓舞するかのように

 続けた。「言葉は悪いけど、立場が人を作ることもある」。

 確かに、古森は剛腕で瀕死の企業を再生させた

 「有事のカリスマ」だ。

 しかし、これからはカリスマに頼らなくても、本業創出を

 続けられるよう、富士フイルムを生まれ変わらせる。

 もう古森がいなくても──。

 「大丈夫ですって」、と繰り返した中嶋は、心の中で

 自分にこう言い聞かせていたに違いない。
 

  (P.041)






ポイント

古森会長以後

「有事のカリスマ」として富士フイルムを牽引してきた
古森会長兼CEO(最高経営責任者)が勇退した後、
誰が後継者となるのか、またどのような変革を目指す
のか、は衆目の一致するところです。





今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 iPS細胞 
 再生医療 
 革新 
 異分野攻略 
 古森以後 






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。






次はiPS 富士フイルム 古森重隆、本業を培養する 2015.07.20 <2>







日経ビジネスの特集記事(116)

次はiPS
富士フイルム
古森重隆、本業を培養する
2015.07.20




テーマ

今週号の特集のテーマは

富士フイルムホールディングスの総帥、
古森重隆が最後の大勝負に打って出た。
見据えるのは、医薬業界の秩序を根底から覆すiPS 細胞。
100兆円市場の覇権を握るためなら、ノーベル賞学者とも
別の道を行く。
次々と新たな事業を創出し、本業喪失の苦境から復活した
富士フイルムは、競合ひしめく医薬・医療業界で新たな本業を
「培養」できるか。
先駆者の新たな挑戦は、日本企業にとって指針となる

 (『日経ビジネス』 2015.07.20 号 P.024)

ということです。






次はiPS<br />富士フイルム<br />古森重隆、本業を培養する

次はiPS
富士フイルム
古森重隆、本業を培養する

(『日経ビジネス』 2015.07.20 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20







第1回は、
「PROLOGUE 勝算は見えている
 古森重隆、最後の大勝負」
「PART.1 iPS創薬の覇権を握れ
 京大を抜き去り 狙う100兆円市場」 
を取り上げました。


第2回は、
「PART.2 異分野攻略の決め手
 革新生み出すフィルム進化論」 
を取り上げます。


最終回は、
「PART.3 中嶋社長が見せた意地
 古森が去っても大丈夫なのか」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 iPS細胞 
 再生医療 
 革新 
 異分野攻略 
 古森以後 


今週号の編集長インタビューは、特集のPART.4
「次に次まで読む 6割の勝算で十分」のタイトルで、
古森重隆富士フイルムホールディングス会長兼
CEO(最高経営責任者)でした。


インタビューの詳細は下記をご覧ください。

日経ビジネスのインタビュー(180)
次の次まで読む 6割の勝算で十分





では、本題に入りましょう!


 PART.2 異分野攻略の決め手 
 革新生み出すフィルム進化論 

このパートでは、富士フイルムがなぜ、異業種に参入し、
確固たる地位を築くことができるのか、を中心にお伝え
していきます。


富士フイルムは、自社の基礎技術とコア技術に絶対の
自信があることが、窺えます。


iPS細胞が世界的に注目されていますが、安全性が高く、
大量に作製する技術はまだ確立されていません。


非常に競争の激しい分野です。


 iPS細胞の作製に必要な作業の大半は、

 まだ自動化されていない。

 技術者の経験や勘を頼りに手作業で

 進めるケースが多い。

 例えば、人から取り出した細胞への

 遺伝子注入、低品質細胞の除去、

 培養液やシャーレなどの取り換え、

 細胞の数を100万倍以上に増やす…。

 複雑な工程を経る中で、どうしても品質

 にばらつきが生まれてしまう。

 問題を解決するためのブレークスルーを、

 写真フィルム技術に求めたのだ。
 

  (P.035)



写真フィルム技術が多くの製品を生み出した<br />・事業展開とベースになった写真技術

写真フィルム技術が多くの製品を生み出した
・事業展開とベースになった写真技術

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 PP.034-035)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20



具体的に、富士フイルムは自社独自のどのような
技術を応用しようとしているのでしょうか?


 提案したのが、機械を使って、ナノレベルの

 サイズの粒子を均一に混ぜ合わせる技術、

 どんな環境でも温度を一定に保つ技術、

 微細物質の状態を分析する技術だ。

 いずれも、写真フィルムを作るのに欠かせない。

 これらの技術を組み合わせれば、工程のある

 部分をロボットでの作業に代替し、細胞の品質

 や生産性を上げられるはずだ。
 

  (P.035)


もう少し、写真フィルムの生産技術について解説を
読んでみましょう。


 写真フィルムの生産技術の根幹は、薄い層を

 正確に重ね合わせることにある。

 フィルムの厚みは髪の毛とほぼ同じ。

 表面部分は、20マイクロメートル(マイクロは

 100万分の1)の厚みの中に、細かな粒子を

 ちりばめた約20の層が積み重なっている。

 各層は、光に反応する、色あせを防ぐなど、

 役割に応じた機能がある。
 

  (P.035)


写真フィルムの生産技術にはナノ技術がぎっしり
詰まっているのですね。


20年くらい前、写真撮影に凝ったことがありました。
富士フイルムやコダックのフィルム(ネガとポジ)を
よく使ったものです。

「超微粒子」という言葉が流行ったのもその頃だった
気がします。


当時、世界の写真フィルム業界は、イーストマン・
コダック(コダック)、富士フイルム、独アグファ、
コニカ(小西六)の4社の寡占状態でした。


ところが、その後、写真フィルム業界で残ったのは
富士フイルム1社だけでした。


 歴史をひもとくと、写真フィルムは富士フイルムの

 ほか、米イーストマン・コダックと独アグファ、

 日本のコニカミノルタと、世界で4社しか作らない

 寡占市場だった。

 汎用的な機械が使えないため、富士フイルムは

 自前で製造設備を設計・開発したほどだ。

 だが、デジタルカメラへの移行が急速に進み、

 2000年をピークに写真フィルムの市場規模が激減。

 コニカミノルタは写真フィルムから撤退し、複合機

 など別の事業に力を入れた。

 2012年には、業界の盟主だったコダックが経営破綻

 した。

 その中で、富士フイルムだけが、写真フィルムの生産

 技術にこだわり続けた。

 蓄積した技術を徹底的に洗い出し、全く違う分野にでも

 使えるよう、磨き上げた上で、整理した。

 そこには、将来必ず役に立つ、ほかにはない技術に

 なるはずだという技術者らの確信と、経営者の理解が

 あった。
 

  (P.036)


次のケースは、女性には馴染み深い話でしょう。
「アスタリフト」シリーズという化粧品です。


最初は、富士フイルムが化粧品(?)と驚きの反応が
強かったように思います。


ですが、その技術を知ると、納得します。
ちゃんと写真フィルムの生産技術が応用されているの
です。


 化粧品も、写真フィルムから生まれた技術が

 ふんだんに盛り込まれている。

 写真フィルムの素材として使っていたコラーゲンと、

 微細な粒子を配合する写真フィルム由来の技術

 を組み合わせ、他の化粧品メーカーにはできない

 スキンケア製品を数々開発。売り上げを伸ばした。

 スキンケア製品の開発メンバーの中核にいる一人が、

 医薬品・ヘルスケア研究所の田代朋子。

 以前は写真印刷用のインクジェットペーパーという

 化粧品とは全くの異分野で、酸化防止剤に取り組ん

 でいた研究者だ。
 

  (P.036)


医療品・ヘルスケア研究所の田代 朋子 氏

医療品・ヘルスケア研究所の田代 朋子 氏

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 P.036)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20



どんな独自技術が応用されていると思いますか?
アスタキサンチンです。よく耳にしますね。


 酸化防止は、写真プリントの「色あせ」を防ぐ技術。

 これが、化粧品を開発するうえで、重要な技術へ

 と生まれ変わった。酸化によって老化する仕組みは、

 人の肌と写真でよく似ているからだ。


 エビやカニなどに含まれる色素成分の「アスタキ

 サンチン」には、老化の原因になる物質を除去する

 機能があることは知られていた。

 だが、スキンケア製品には使われてこなかった。

 水に溶けにくいため、肌に浸透しづらかったのだ。

 そこで、田代ら研究チームは写真フィルムで使われ

 ていた技術を活用。

 アスタキサンチン粒子を非常に細かく加工し、

 分散させ、水に溶けるようにした。

 この技術で作り出した化粧品を、「アスタリフト」

 シリーズとして売り出した。
 

  (P.036)


「同ブランドの売り上げは年100億円を超えた」(P.037)
そうです。


医療分野への進出で欠かせないのは、デジタルX線
システムでしょう。


 富士フイルムは世界で初めてデジタルX線システム

 を発売し、医療機器事業を強化。

 年間4000億円規模の、ヘルスケア事業の軸として

 育っている。
 

  (P.037)


この分野で更に強くなるため、米医療IT企業を買収
しました。


 5月には米医療IT企業のテラメディカを買収。

 病院内の医療画像や診療情報を一元管理

 できるシステムの強化に乗り出した。

 「コア技術は地下水脈という形で生き残っており、

 事業に合わせてそれを引き出し、組み合わせ

 られる」。専務の戸田(雄三)は言う。

 

  (P.037)



独自技術を安易に捨ててはいけない、という事実は
富士フイルムが証明しています。


 市場がなくなったからといって簡単には写真フィルム

 を捨てず、将来必ず花が開く技術の集積であること

 を信じ、育て上げてきた。そうして多くの製品・事業へ

 と姿を変えていった。
 

  (P.037)







ポイント

基礎技術とコア技術を応用する

独自性の強い技術を持ち、優位性があると確信できる
ものであるならば、時間をかけ磨き上げていくと、
際立った差別化に結実することが分かります。


富士フイルムの独自技術である、基礎技術とコア技術
を組み合わせることによって、他社製品とは全く異なる
性質の製品を生産し、市場を創出することができること
を証明しています。





今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 iPS細胞 
 再生医療 
 革新 
 異分野攻略 
 古森以後 





最終回は、
「PART.3 中嶋社長が見せた意地
 古森が去っても大丈夫なのか」
をお伝えします。


ご期待下さい!






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。






次はiPS 富士フイルム 古森重隆、本業を培養する 2015.07.20 <1>







日経ビジネスの特集記事(116)

次はiPS
富士フイルム
古森重隆、本業を培養する
2015.07.20




テーマ

今週号の特集のテーマは

富士フイルムホールディングスの総帥、
古森重隆が最後の大勝負に打って出た。
見据えるのは、医薬業界の秩序を根底から覆すiPS 細胞。
100兆円市場の覇権を握るためなら、ノーベル賞学者とも
別の道を行く。
次々と新たな事業を創出し、本業喪失の苦境から復活した
富士フイルムは、競合ひしめく医薬・医療業界で新たな本業を
「培養」できるか。
先駆者の新たな挑戦は、日本企業にとって指針となる

 (『日経ビジネス』 2015.07.20 号 P.024)

ということです。






次はiPS<br />富士フイルム<br />古森重隆、本業を培養する

次はiPS
富士フイルム
古森重隆、本業を培養する

(『日経ビジネス』 2015.07.20 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20







第1回は、
「PROLOGUE 勝算は見えている
 古森重隆、最後の大勝負」
「PART.1 iPS創薬の覇権を握れ
 京大を抜き去り 狙う100兆円市場」 
を取り上げます。


第2回は、
「PART.2 異分野攻略の決め手
 革新生み出すフィルム進化論」 
を取り上げます。


最終回は、
「PART.3 中嶋社長が見せた意地
 古森が去っても大丈夫なのか」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 iPS細胞 
 再生医療 
 革新 
 異分野攻略 
 古森以後 


今週号の編集長インタビューは、特集のPART.4
「次に次まで読む 6割の勝算で十分」のタイトルで、
古森重隆富士フイルムホールディングス会長兼
CEO(最高経営責任者)でした。


インタビューの詳細は下記をご覧ください。

日経ビジネスのインタビュー(180)
次の次まで読む 6割の勝算で十分





では、本題に入りましょう!


 PROLOGUE 勝算は見えている 
 古森重隆、最後の大勝負 

富士フイルムホールディングスについて詳しい方は、
古森重隆会長兼CEOは研究者ではないのに、
なぜ白衣を着ているのだろうか、と疑問に思われた
かもしれません。


この経緯について、飯田展久編集長は「編集長の視点」
で次のように説明しています。


 今回、富士フイルムの特集を組むに当たり、

 古森さんに白衣を着てもらえないだろうかと、

 かなり思い切って提案しました。

 フィルム事業からの転換を成し遂げた古森さん

 が次に力を入れているのがヘルスケア事業で

 あることを、どうやって読者の皆さんにお伝え

 できるだろうか、悩みました。

 そして「断られてもいいから頼んでみよう」と

 相成ったのです。

 そして、今週号の表紙が出来上がりました。

 古森さんは研究者ではありませんから、白衣姿に

 違和感をお持ちの方もいるかもしれません。

 そこまでしなくてもいいじゃないか、というお考えも

 あるでしょう。

 しかし、本業を大胆に転換していく古森さんの腹の

 据わり方を私たちは表現したかったのです。

 過去の成功体験にとらわれていては先も読めないし、

 思い切った投資もできない。

 古森さんには『魂の経営』というタイトルの著書が

 ありますが、経営に魂を込めているからこそ、

 白衣を着ていただけたのだと信じています。
 

  (P.003)


なるほどと納得させられますね。
私は違和感をまったく感じませんでした。
似合いすぎているとさえ思いました。



古森重隆富士フイルムホールディングス会長兼CEO

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 P.027)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20




まず、富士フイルムのセグメント別業績を概観して
見ましょう。


医薬品などヘルスケアを1兆円事業に<br />・富士フイルムの2015年3月期セグメント別業績

医薬品などヘルスケアを1兆円事業に
・富士フイルムの2015年3月期セグメント別業績

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 P.025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20



今後、ヘルスケア事業に注力していくことが分かり
ます。



富士フイルムの戦略は大胆にして緻密という表現が
ピッタリします。少なくとも、私はそう思いました。


古森会長兼CEOは経営トップとして15年間富士フイルム
を牽引してきました。


 「あと1つか2つ戦略的な手を打ったら区切りがつく。

 今年76歳になるからそんなに長くやりたくない。

 2年以内にやるべきことをして次の人に任せたい」

 最後の大勝負──。

 15年間、富士フイルムのトップに君臨してきた会長兼

 CEO(最高経営責任者)の古森重隆が、経営者人生

 の“総決算”に乗り出した。
 

  (P.026)


手元資金が潤沢にあるからこそ、M&A(合併・買収)に
乗り出すことができるのです。


 手にしているのは約5000億円のM&A(合併・買収)資金。

 「やり方は言えないが、既に勝算はある」と不敵な表情を

 浮かべる。

 視線の先にあるのは再生医療。

 古森が「究極で最後の医療」と位置付け、先行投資を

 続ける分野である。
 

  (P.026)


再生医療とフィルムでは、つながりがないのでは、
と考えがちですが、富士フイルムの基礎技術とコア技術
を組み合わせれば、この2つはつながりを持ってきます。


 2004年、古森は写真フィルムの技術を活用した

 ある賭けに出た。

 1100億円を投じ、液晶ディスプレーに使う偏光板

 の保護フィルムの増産に乗り出した。

 それが的中した。

 競合に先駆けたことで、世界の約7割のシェアを握り、

 年間数百億円の利益を稼ぐ、巨大事業へ成長した。

 ここで得た利益などを元手に、構造改革を急いだ。

 人員削減など写真フィルム事業では厳しい手を打ち

 つつ、高機能材料や医薬品など、成長分野への足

 がかりを築いた。
 

  (P.026)


15年間の事業の推移をざっと眺めてみましょう。
大胆に事業ポートフォリオを組み替えてきたこと
が把握できることでしょう。


~2000年 フィルム全盛時代

~2000年 フィルム全盛時代

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 P.026)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20



2000~2014年 本業の喪失と創出

2000~2014年 本業の喪失と創出

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 P.026)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20



2015年~ 新たな本業を培養

2015年~ 新たな本業を培養

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 P.027)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20



なぜ、このような改革をしてきたのでしょうか?
『日経ビジネス』特集班によれば、次のように
なります。


 自社のコア技術を徹底的に見つめ直し、

 「どの分野なら適用できるかを読む」(古森)。

 イノベーションを起こせると見れば、異分野

 のように見えても素早く新しい市場を取りに

 いく。10、20年といった期間で、本業を入れ

 替えることも、いとわない。

 実行するには、自ら事業を選別し、時に

 今の本業を捨て去る覚悟も必要だ。

 社員に危機感を植え付けるのは簡単ではない。

 だが、それに成功したとき、富士フイルムは

 新たなステージに入る。

 IT(情報技術)企業が自動車を作り、米ゼネラル・

 エレクトリック(GE)といった製造業が、ビッグ

 データを使ったサービス業に乗り出す──。

 業態を隔てる垣根が瓦解し、今後は異分野の

 企業が市場を制することも増えていくだろう。
 

  (P.027)




富士フイルムが買収したCDIという米企業が重要な
カギを握ることが分かってきます。


だからこそ、富士フイルムは素早く行動し、iPS細胞
に関する事業で一気に京都大学に肩を並べること
が出来ました。





 PART.1 iPS創薬の覇権を握れ 
 京大を抜き去り 狙う100兆円市場 

CDIとはどんな企業なのか、知りたくないですか?
知りたいですよね?
知れば知るほど、富士フイルムの先見性と敏捷性
に気づくことになります。


 iPS細胞に関して京大とは違った技術を持つ

 米バイオベンチャー、セルラー・ダイナミクス・

 インターナショナル(CDI)を今年5月、約370

 億円で買収したのだ。

 同社が米サンフランシスコで進める、難病患者

 ら3000人分のiPS細胞を集める構想が実現

 すれば、京大を追い越し、飛躍の大きな一手に

 なると考えたからだ。
 

  (P.029)


CDI買収に関して、ある人物の存在がクロースアップ
されます。


 「ぜひとも我々と日本で一緒に仕事をやりましょう」

 昨夏、来日したCDI幹部に対し、身を乗り出さん

 ばかりに詰め寄ったのが、富士フイルムの再生

 医療事業推進室長、伴寿一(54歳)である。

 伴は以前、武田薬品工業で医薬品を手がけていた。

 技術力だけでなく、製薬企業の買収を成功に

 導いた巧みな交渉術などで、業界の中では知らぬ者

 はいないと言われる人物だ。

 「再生医療の世界で一緒にナンバーワンを目指さ

 ないか」。

 医薬品事業の強化に向け、人材を探していた取締役

 専務執行役員の戸田雄三からのこんな誘いに応え、

 2013年に転職した。そして、伴の入社が富士フイルム

 と京大の関係を大きく変えていくことになる。
 

  (P.029)


元々は、富士フイルムは京大と共同研究を行なうこと
で話を進めていたそうです。
ところが、CDIを買収したことで状況に変化が生じたの
です。


それは、「iPS細胞で、京大とCDIは双璧」(P.30)だから
です。


 iPS細胞で、京大とCDIは双璧だ。2007年11月、

 京大教授の山中は米科学雑誌のセルに、

 ヒトiPS細胞を初めて作り上げたという論文を

 発表した。

 同じタイミングで、別の科学雑誌である

 米サイエンス誌に同様の論文を掲載したのが、

 米ウィスコンシン大学教授のジェームズ・トムソン。

 CDIはトムソンが自らの特許をベースに立ち上げ

 た企業である。

 iPS細胞は4つの遺伝子を細胞に注入して作る。

 山中とトムソンの手法は、4つの遺伝子のうち2つが

 異なっており、2人は別々に特許を取得。

 トムソンはノーベル賞受賞を逃したが、CDIはがんに

 なりにくく、安全性が高いiPS細胞の作製技術でも

 特許を押さえた。
 

  (P.030)


こうした解説を読むと、CDIはすごい企業であること
が理解できます。だからこそ、富士フイルムの先見性
と敏捷性がひときわ輝いて見えるのです。


CDI買収の経緯を見てみましょう。


 古森は新規投資の判断基準として、

 「6割の勝算」があるかどうかを考える。

 iPS細胞を使えば、薬の作り方が一変

 するはず。

 そこで覇権を握れば、一躍トップ企業に

 躍り出られる。自信あふれる伴の報告

 ぶりやその内容から、確率は6割以上は

 あると確信したのだ。

 その後、伴は買収条件を提示。

 資金調達で壁に突き当たっていたCDIは、

 申し出に飛びついた。

 両社は今年1月下旬に完全買収の秘密

 保持契約を締結。

 わずか1カ月でデューデリジェンス(資産

 査定)を終わらせた。

 米医療機器大手も買収に名乗りを上げたが、

 決断が遅れ、“果実”を富士フイルムにさら

 われた。
 

  (P.031)


買収に至った要因は何だったのでしょうか?


 経営トップと現場の事業部長。

 両者の距離の近さと、医薬品事業にかける

 意気込みが、買収を成功させたと言える

 だろう。
 

  (P.031)


CDIが米国西部で進める「iPS細胞バンク構想」

CDIが米国西部で進める“iPS細胞バンク構想”

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 PP.028-029)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20



ここに至るまでには伏線があります。

富山化学工業の買収です。


 富士フイルムが医薬業界への足掛かりを得たのは、

 2008年に実施した富山化学工業の買収だ。

 昨年、西アフリカで猛威を振るったエボラ出血熱で、

 富山化学が開発した「アビガン」が治療薬として注目

 を集め、世界に富士フイルムの名を知らしめた。

 その後、再生医療に進出した。

 富士フイルムは写真フィルム用に開発したゼラチン

 を使い、人間のコラーゲンと同じたんぱく質を人工的

 に作り出す技術を持っている。

 それをベースに、iPS細胞を別の細胞に育てる際に

 必要な「足場材」を開発、研究用材料として販売を

 始めた。

 富士フイルムの足場材は、動物の成分を含まない

 独自の製法で、アレルギーや感染症などの原因に

 なりにくい。だから、安全性の高い細胞を作ることが

 できる。
 

  (PP031-032)



3分で丸分かり iPS細胞キーワード

3分で丸分かり iPS細胞キーワード

3分で丸分かり iPS細胞キーワード

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 PP.030-031)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20




これは画期的なことです。
資金の少ないCDIと、資金が潤沢にあり、安全性の
高い足場材の独自製法の技術を持つ富士フイルム
の合体は望ましいものでしょう。


 これまでは足場材という「苗床」を持っては

 いたものの、中に植える肝心の「タネ」が

 手元になかった。

 CDIの買収により2つがそろうことになる。

 既に日本で唯一の再生医療製品を販売する

 企業、ジャパン・ティッシュ・エンジニアリング

 を買収により傘下に抱える。

 同社は独自の治療ノウハウや販売ルートを

 持つ。

 これらを合わせれば、高品質のiPS細胞を

 大量生産し、効率的に販売する一貫事業が

 できるようになる。世界の主要製薬大手でも、

 ここまでの体制は築けていない。

 これから築こうにも、相当な時間がかかる。

 だから、富士フイルムは再生医療時代の

 トップ企業へ近づいた、と言えるのだ。
 

  (P.032)



富士フイルムは米国を足掛かりにする<br />・iPS細胞を巡る二大勢力の関係と動き

富士フイルムは米国を足掛かりにする
・iPS細胞を巡る二大勢力の関係と動き

(『日経ビジネス』 2015.07.20号 PP.032-033)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20



ここでさらに注目すべき動きは「細胞バンク構想」
です。


 覇権を手中に収めるために、薬の開発を

 劇的に変える可能性を秘めた「iPS細胞

 バンク構想」が動き出した。

 難病患者ら3000人分の血液や皮膚から

 取り出した細胞を使い、iPS細胞を作製。

 それらを冷凍保存し、いつでも取り出して、

 薬の効き目を試す目的で使えるように

 しようというのだ。
 

  (P.032)


凄いことが起こりそうな予感をさせることは、
次の解説を読むとおぼろげながら分かって
きます。


 iPS創薬の覇権を握ることで、遺伝子組み

 換え食品における米モンサント、パソコンの

 心臓部であるCPUにおける米インテルのように、

 高いシェアを背景にして、高収益を上げ続ける

 ことが可能になるだろう。

 野望はそれだけにとどまらない。他人の細胞

 から作り上げた健康な臓器を移植する再生

 医療でも、世界のトップランナーを目指す。

 再生医療に使うためのiPS細胞も自前でそろ

 えていく。既に、米国人の19%をカバーする

 iPS細胞を持ち、この種類を増やす。
 

  (PP.032-033)


ただし、再生医療は構想が先行し、技術は見通せ
ないのも事実です。
今後、さらなる研究が不可欠な分野です。


 もちろん、再生医療はまだ先が見通せない

 技術であるのも事実。iPS細胞以外の技術

 が覇者になる可能性もある。

 その代表例が、iPS細胞と似た機能を持つが、

 作り方が違うES細胞(胚性幹細胞)。

 日本では開発が遅れているが、欧米では

 事業化の目前まで来ている。

 病気を治す能力を高めた細胞を人体に

 注入する治療法も、日米ベンチャーなど

 が実用化を目指している。
 

  (P.033)




ポイント

再生医療の分野で覇権を握るのはどこか

富士フイルムは京大と双璧をなす米CDIを傘下に
収めたことで、一躍iPS細胞の分野でトップに躍り
出ました。


問題は、実用化で一歩先行するES細胞(胚性
幹細胞)は米国が主導権を握っています。


果たして、再生医療の覇者となるのは、iPS細胞
なのか、はたまたES細胞なのか、それとも全く
異なるものなのか、それは時間が判断すること
でしょう。





今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 iPS細胞 
 再生医療 
 革新 
 異分野攻略 
 古森以後 





次回は、
「PART.2 異分野攻略の決め手
 革新生み出すフィルム進化論」 
をお伝えします。


ご期待下さい!






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。






ニトリ、銀座へ 始まった都心争奪戦 2015.07.13 <3>







日経ビジネスの特集記事(115)

ニトリ、銀座へ
始まった都心争奪戦
2015.07.13




テーマ

今週号の特集のテーマは

郊外型で成長してきた家具最大手のニトリが、
ついに東京・銀座に打って出た。
人口減少に加えて近づくデフレの終焉が、
小売り・外食企業を都心進出へと駆り立てる。
成長を支えてきた郊外店の将来に影が差し、
過去の勝ちパターンは崩壊しつつある。
だが、競合相手がひしめく都心部の攻略は、
一朝一夕ではいかない。
高い賃料や複雑な顧客層など、乗り越えるべき
ハードルは多い。
さらに、攻め入った先の都心も、今後10年で一気に
高齢化が進む。
都心は、企業の成長をけん引する「ラストリゾート」
なのか。
日本経済の底力を試す、壮大な実験が始まった

 (『日経ビジネス』 2015.07.13 号 P.025)

ということです。






ニトリ、銀座へ<br />始まった都心争奪戦

ニトリ、銀座へ
始まった都心争奪戦

(『日経ビジネス』 2015.07.13 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13







第1回は、
PROLOGUE 日本マクドナルド、ワタミ、ヤマダ電機・・・
 閉店ラッシュが鳴らす『大転換』の号砲」
PART 1 チェーン店の革命家
 ニトリが都心を攻めるワケ」 
を取り上げました。


第2回は、
PART 2 郊外の常識を捨てろ
 “未開市場”3つの攻め方」 
を取り上げました。


最終回は、
PART 3 コンビニが見据える『超高齢化』
 10年先に希望はあるか」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 都心を攻める 
 未開市場 
 空白地帯 
 超高齢化 
 日本の未来 



今週号の特集のタイトル「ニトリ、銀座へ」の文字を見て、
「えっ? ニトリが銀座に出店する?」と目を丸くしました。


高級路線を維持した大塚家具との勝負に勝ったニトリは、
高品質低価格路線をひた走ってきました。


しかも、ニトリは郊外に出店し続けていました。
大塚家具は父娘の確執の末、実娘が主張したニトリ同様
の低価格路線が株主から支持され、代表取締役社長に
就任しました。


その辺りの経緯は、あなたのほうが詳しいかもしれません。


ニトリは、「空白地帯」だった都心部への出店を加速して
いくようです。郊外から都心部へ軸足を移したと言えます。




では、本題に入りましょう!


 PART 3 コンビニが見据える「超高齢化」 
 10年先に希望はあるか 

前回まで郊外から都心へ軸足を移した企業を
ご紹介してきました。


中には、ウエルシアホールディングスのように
郊外型店舗でも「10年は大丈夫」という企業も
ありますが、超高齢化や、クルマを不要とする
人たちが増え、郊外型店舗は客足が減って
きているのは確かなようです。


一方、今回ご紹介するように、都心部に集中して
出店してきたコンビニにも、新たな課題が生まれ
ています。


東京は全国の水準以上に高齢化が進んでいる
のです。「超高齢化」にどう対応していくかが、
今後の重要な課題となったのです。


「超高齢化」は避けて通れない問題です。


まず、「サークルKサンクスを傘下に持つユニー
グループ・ホールディングスとの経営統合交渉を
進めている」(P.041)ファミリーマートの動向から
見てみることにしましょう。



 今年5月13日、東京の一等地に、見慣れない

 コンビニエンスストアが誕生した。

 業界3位のファミリーマートが 開発した、

 “次世代コンビニ”の雛形だ。

 港区新橋にある御成門交差点の角地。

 通りの向かいにはローソンがあるコンビニの

 過密地帯で、「通常なら、出店は厳しい場所」

 (同社開発本部長の和田昭則常務執行役員)だ。

 ところがこの店は、1日当たりの売上高が既存店

 平均の約2倍と好調に推移している。

 「ファミリーマート+ミヤモトドラッグ御成門店」──。

 ファミリーマートとドラッグストアの宮本薬局

 (東京都板橋区)の一体型店舗である。


 入り口近くには風邪薬やコンタクトレンズ、

 店の奥には化粧品が並ぶ。平日の昼間は弁当

 などを買う会社員らでにぎわうが、午後5時を

 過ぎると近所に住むシニア層らの姿も目立つ。

 コンビニにドラッグストアの品ぞろえが加わった

 ことで、都心に潜む「買い物難民」の需要を掘り

 起こした。
 

  (P.040)



ファミリーマート 中山 勇 社長

ファミリーマート 中山 勇 社長

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.040)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13




中山社長はどのような意図で、“次世代コンビニ”を
導入したのでしょうか?


中山社長の言葉を交えて、コンビニの現状と課題に
ついて一緒に考えてみましょう。


あなたの住む町も例外ではない、と気づくことでしょう。


 業界全体で店舗数は5万店を超え、市場規模は

 10兆円に到達した。


 「従来型のコンビニは既に飽和状態。出店よりも

 次世代コンビニの開発へと競争の軸は移った」

 ファミリーマートの中山勇社長は、そう言い切る。


 中山社長の目線の先には、劇的に進む高齢化

 した都心の姿がある。東京では75歳以上の後期

 高齢者の人口が、2025年までに2010年比で約1.6倍

 に拡大する。そのペースは全国を上回る。

 東京は今も人口増加が続いているが、それも2020

 年を境に人口減少に転じ、2035年までに3人に1人

 が65歳以上になる。

 この先10年もすれば、「人口増」「若者層が厚い」

 という、これまでの都心の魅力は減退する。
 

  (P.041)



従来のやり方では通用しないことを、身に沁みて
感じているからこそ断言できることです。


戦略の転換が欠かせなくなったのです。



都心の高齢化は全国の水準を<br />上回る勢いで加速する

都心の高齢化は全国の水準を
上回る勢いで加速する

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 PP.040-041)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13




中山社長が描くコンビニの未来像は、どのような
ものだと想像しますか?


 「調剤薬局と融合したコンビニに高齢者が処方薬

 を取りにくる。イートイン(店内の飲食場所)で近所

 の仲間とコーヒーを飲みながらクスリが準備される

 のを待ち、ついでに高血圧対応の“健康弁当”を

 買って帰る」

 中山社長が描くコンビニの未来像だ。

 2012年から一体型店舗の開発を進め、現在までに

 ドラッグストアやスーパー、カラオケなどと共同で

 83店舗を展開する。一体型店舗は2018年度までに

 2000店まで増やし、イートイン併設店舗も2017年度

 までに2倍の6000店舗に拡大する。

 異業種と連携し、高齢者の生活を支援する拠点へ

 とコンビニを進化させることが主な狙いだ。
 

  (P.041)



では、ローソンはどのような取り組みをしている
のでしょうか?


基本的に、ファミリーマートと同様な高齢者向け
サービスを展開しています。


 6月24日、ローソンは東京・世田谷の2店舗で、

 高齢者宅向けのご用聞きサービスを始めた。

 宅配大手SGホールディングスと共同で、

 ローソン店舗を拠点に宅配・ご用聞きサービス

 を提供する新会社SGローソンを設立。

 ご用聞きの“ラストワンマイル”にかかるコストを

 宅配事業で一部吸収することで、事業化にこぎ

 着けた。

 タブレット端末を使い、玄関先でコンビニに加えて

 ネットスーパーなどの商品や家事代行業者など

 サービスの注文も受ける。

 2016年夏までに首都圏で100店舗体制を目指す。

 SGローソンの野辺一也社長は「高齢化で都心でも

 買い物弱者は増える」と見る。
 

  (P.041)



私の記憶では、小学生の頃、今から半世紀近く前
になりますが、お米屋さんが御用聞き商売をして
いましたね。


お米以外に飲み物などの注文を受けていたことを
覚えています。


最近では、牛乳配達の担当者が、高齢者の見守り
を兼ねて、御用聞き商売をしているという話を読んだ
ことがあります。


コンビニ最大手のセブン・イレブンはどうでしょうか?
セブンも同様です。
高齢化は新たな「商機」と睨んでいるのです。


 最大手セブンイレブンも、10月に始める

 オムニチャネル事業で高齢者に寄り添う。

 百貨店やスーパーなど、親会社セブン&

 アイ・ホールディングス傘下の企業の商品を、

 コンビニ店舗で受け取れたり、宅配してもらえ

 たりできるようにする。

 セブン&アイの鈴木敏文会長兼CEO(最高

 経営責任者)は、「高齢化はチャンスだ」と話す。
 

  (P.041)


コンビニと激しい競争を繰り広げている食品スーパー
も手をこまぬいているわけではありません。


ショッピングセンター丸正総本店(新宿区)のチャレンジ
をご覧ください。


 毎週木曜日の昼頃、東京の四谷三丁目駅から

 徒歩数分の住宅街に、食料品を満載した小型

 トラックが滑り込んでくる。

 2012年に四国の徳島市で始まった移動スーパー

 「とくし丸」だ。

 昨年7月にショッピングセンター丸正総本店(新宿区)

 と提携。過疎地の買い物難民向けのサービスが、

 都心に進出した。
 

  (P.042)



丸正総本店の移動スーパー

丸正総本店の移動スーパー

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.042)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13



こうしたサービスを始めた理由は何でしょうか?


 20mほど離れた自宅から買い物に来た82歳の

 有賀和子さんは、「先々代の社長時代から

 通ってきた丸正さんが来てくれると、本当に助かる」

 と話す。

 丸正総本店の顧客は、有賀さんのように40~50

 年前からのなじみ客が大半を占める。

 だがここ数年、足腰が弱り、店から離れていく客が

 急速に増えていた。

 これが今、東京のど真ん中で起きている「超高齢化」

 の現実である。
 

  (P.042)


「超高齢化」という現実に直面し、採算についてはあえて
横に置き、なじみ客だった高齢者に寄り添うことを選択
したのです。


 1台の移動スーパーで訪問できるのは、1日約50軒。

 曜日ごとに訪問ルートを変え、売り上げは1日6万~

 10万円。人件費を考えればもうかりはしない。

 それでも、「高齢者の負担を軽減しなければ、

 商売の基盤が揺らぎかねない」(同社の飯塚正彦社長)。
 

  (P.042)


ニトリホールディングスの似鳥社長の次の言葉は、
「超高齢化」に対する積極果敢な挑戦だ、
と私は理解しました。


 「マイナスのことばかりを考えると、そこから衰退

 が始まる。明るく太陽のように、ポジティブに考えろ」

 ニトリHDの似鳥社長は笑い飛ばす。

 ファミリーに寄り添った「郊外モデル」に代わり、

 高齢者に寄り添う次世代の事業モデルを創出できるか。

 都心が、その壮大な実験場となる。
 

  (P.042)



都心を制するには高齢者のニーズの<br />取り込みが欠かせない

都心を制するには高齢者のニーズの
取り込みが欠かせない

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.042)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13






ポイント

高齢者のニーズの取り込みは欠かせない

今後、高齢化は全国的に急速に進みます。
とりわけ、都心部は全国の水準を上回る
勢いで加速します。


であるならば、その現実を前にして何ができる
のかといえば、高齢者のニーズを取り込むこと
しかありません。




私見

今週の特集に登場した企業のうち、いくつかが自宅
近くや最寄り駅周辺に位置する店舗であったので、
とても親近感を覚えました。


例えば、ニトリは最寄り駅から徒歩数分の場所に
ありますし、ウエルシアは自宅から徒歩2~3分の
場所にあります。


さらに、ファミリーマートと経営統合を進めている、
ユニーグループ・ホールディングス傘下のサークルK
サンクスはウエルシアに隣接しています。


セブン・イレブンやローソンは言うまでもないでしょう。
ほとんどの地域にありますね。


今週号で紹介していましたが、ブログでは取り上げ
なかったところでは、東急ハンズが運営する小型店
「ハンズビー」も最寄り駅の商業施設に入居しています。


ガストは確かに最寄り駅に近い雑居ビルの「2階」に
ありました。1階ではありませんでしたね。


忘れてならないのは、ヤマダ電機が環状2号線沿い
にありました。ここは主力店なので閉鎖されることは
まずないと思いますが、先のことは分かりません。


今特集を読んで、「多様性(ダイバーシティ)」と
「戦略の転換」は切り離せない概念だと思いました。


都心を制し、高齢者を制する企業は、日本の未来を
制すという『日経ビジネス』取材班の考え方に諸手を
挙げて賛成します。




最後に、もう一度、今特集のキーワードを
確認しておきましょう。

キーワード

 都心を攻める 
 未開市場 
 空白地帯 
 超高齢化 
 日本の未来 






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。






ニトリ、銀座へ 始まった都心争奪戦 2015.07.13 <2>







日経ビジネスの特集記事(115)

ニトリ、銀座へ
始まった都心争奪戦
2015.07.13




テーマ

今週号の特集のテーマは

郊外型で成長してきた家具最大手のニトリが、
ついに東京・銀座に打って出た。
人口減少に加えて近づくデフレの終焉が、
小売り・外食企業を都心進出へと駆り立てる。
成長を支えてきた郊外店の将来に影が差し、
過去の勝ちパターンは崩壊しつつある。
だが、競合相手がひしめく都心部の攻略は、
一朝一夕ではいかない。
高い賃料や複雑な顧客層など、乗り越えるべき
ハードルは多い。
さらに、攻め入った先の都心も、今後10年で一気に
高齢化が進む。
都心は、企業の成長をけん引する「ラストリゾート」
なのか。
日本経済の底力を試す、壮大な実験が始まった

 (『日経ビジネス』 2015.07.13 号 P.025)

ということです。






ニトリ、銀座へ<br />始まった都心争奪戦

ニトリ、銀座へ
始まった都心争奪戦

(『日経ビジネス』 2015.07.13 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13







第1回は、
PROLOGUE 日本マクドナルド、ワタミ、ヤマダ電機・・・
 閉店ラッシュが鳴らす『大転換』の号砲」
PART 1 チェーン店の革命家
 ニトリが都心を攻めるワケ」 
を取り上げました。


第2回は、
PART 2 郊外の常識を捨てろ
 “未開市場”3つの攻め方」 
を取り上げます。


最終回は、
PART 3 コンビニが見据える『超高齢化』
 10年先に希望はあるか」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 都心を攻める 
 未開市場 
 空白地帯 
 超高齢化 
 日本の未来 



今週号の特集のタイトル「ニトリ、銀座へ」の文字を見て、
「えっ? ニトリが銀座に出店する?」と目を丸くしました。


高級路線を維持した大塚家具との勝負に勝ったニトリは、
高品質低価格路線をひた走ってきました。


しかも、ニトリは郊外に出店し続けていました。
大塚家具は父娘の確執の末、実娘が主張したニトリ同様
の低価格路線が株主から支持され、代表取締役社長に
就任しました。


その辺りの経緯は、あなたのほうが詳しいかもしれません。


ニトリは、「空白地帯」だった都心部への出店を加速して
いくようです。郊外から都心部へ軸足を移したと言えます。




では、本題に入りましょう!


 PART 2 郊外の常識を捨てろ 
 “未開市場”3つの攻め方 

このパートでは、「未開市場が3つある」、
と『日経ビジネス』は捉えています。


今回は、具体例が豊富にありますが、
絞り込んでご紹介していきます。


「脱・ファミリー」で新天地開拓


まず、ファミレスのケースをご紹介しましょう。
ガストやバーミヤン、ジョナサンなどを展開する
「すかいらーく」の戦略をご覧いただきます。


意外な目のつけどころに唸らされます。


 東京・渋谷のハチ公前のスクランブル交差点。

 信号を待つ人の目に飛び込んでくるのが、

 雑居ビルの7階にある「ガスト渋谷駅前店」の

 看板だ。

 同ビルに1基しかないエレベーター前には時折、

 10人ほどが列をなす。

 
 ガストを経営するすかいらーくの社内では、

 同店の開発段階から懐疑的な意見があった。

 「エレベーターを使わなければ入れない店に、

 顧客は来るのか」。


 しかし、店舗開発担当の門脇滋人マネージング

 ディレクターらは「この立地でも集客できる」との

 自信を持っていた。


 2014年5月のオープン初日、関係者の心配は

 杞憂に終わった。日中でも20~30代の若者たちで

 満席となった。

 ファミリー層を中心に幅広い世代が利用している

 従来のガストのイメージを覆す光景だ。

 開店から1年たった今では、全国で1、2を争う売上高

 をたたき出している。


 この渋谷駅前店の成功を皮切りに、すかいらーくは

 池袋や新宿といった駅前で、エレベーターを使って

 昇るような「空中階」店を次々とオープンさせている。

 居酒屋の跡地が多く、面積が広めなので客席を多

 く取ることができる。
 

  (PP.032-033)



渋谷スクランブル交差点に<br />出現した「空中階」店

渋谷スクランブル交差点に
出現した「空中階」店

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.032)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13




すかいらーくは、もともと郊外型店舗を多く出店して
きました。ここにきて、都心部に、先述のような
「空中階」店の出店を加速しています。
戦略の転換です。


 すかいらーくの既存店舗は郊外型が圧倒的に多い。

 2570店のうち77%が郊外のロードサイドにある。

 これまではクルマを使って来店する地域のファミリー層

 をターゲットにしてきたが、今後は空中階店に代表

 されるような駅前や人通りの多い街中、ショッピング

 センターへの出店を加速していく。

 「ロードサイドはこれ以上、出店競争が過熱することはない。

 2025年に向けて、高齢者を中心に東京に人口は集中して

 いく。将来の成長には、そこでどう出るかが重要だ」と

 谷(真)社長は語る。
 

  (P.033)



エレベーターで昇る駅近のファミレスが続々出店<br />・すかいらーくが展開する「空中階」店

エレベーターで昇る駅近のファミレスが続々出店
・すかいらーくが展開する「空中階」店

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.032)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13




上記の話は、「多様性(ダイバーシティ)」という
言葉で説明できると思います。


言い換えれば、生き残るためには戦略転換が
必須になるということです。


戦略転換が急務の企業は多くあると考えて
います。


今までの延長線上で考えていては、早晩立ち
行かなくなる、と思います。




「売り場解体」で機動力アップ

“売り場解体”とは、穏やかでないですね。
通常の試着とは異なる、「ウェアラブル
クロージング」をご紹介しましょう。
「バーチャル試着室」です。
すぐにピン、とはきませんね?


では、『日経ビジネス』の解説を読んで
みましょう。


 客の視線の先にあるのは中堅セレクトショップ、

 アーバンリサーチが今年4月に“出店”した

 バーチャル試着室だ。

 バーチャル試着室には、高さ180cm程度の

 大型液晶モニターの付いた「ウェアラブル

 クロージング」と呼ばれる端末が置かれている。

 モニターを操作して着てみたい服を選ぶと、

 カメラとセンサーが客の体形を読み取り、

 自分に合うサイズの服を画面に映る自分の姿と

 合成してくれる。服を着たり脱いだりしなくても、

 試着している感覚を味わえるわけだ。

 商品を気に入れば、その場で同社のEC(電子

 商取引)サイトにアクセスして注文ができる。

 そのため、店側は商品を陳列したり、在庫を置い

 ておく必要がない。「これならどこにでも出店

 できる。将来は駅ナカに出店していきたい」。

 開発を担当した齊藤悟シニアマネージャーは

 そう語る。


 出店コストを抑えつつ、多くの人にアプローチ

 できる場所を確保するには、どうすればいいか。

 その答えが、バーチャル試着室だった。


 通常の店ならバックヤードも含めて500平方

 メートル程度の売り場が必要なところを、

 試着室1つ分の広さである10平方メートル程度

 まで小さくした。
 

  (P.035)




アーバンリサーチ わずか10㎡の服売り場

アーバンリサーチ わずか10㎡の服売り場

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.035)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13




ある意味では、苦肉の策だったのです。
狭いスペースを有効に使って、売り上げに
つなげることができたケースです。


真似をするところが出てきそうですね。
既に同様な手法を採用している企業が
あるかもしれません。




訪日客の「ホットスポット」狙う

訪日客が増加していることが報道されました。
2020年開催の東京オリンピックまでに年間
2000万人~3000万人の訪日客を取り込もうと、
国が音頭を取り、産業界が踊る構図が出来
上がりました。


『日経ビジネス』は、大阪・心斎橋にある
「サンリオギャラリー」にスポットを当てています。


サンリオと言えば、キティちゃんですが、
キティちゃんが爆買いを呼び込んでいるそうです。


 多くの訪日外国人が行き交う大阪屈指の買い物

 スポット、大阪・心斎橋に昨年、外国人向け売上高

 が前年比2倍になった店がある。

 サンリオのキャラクターグッズを扱う日本最大の

 路面店「サンリオギャラリー」だ。


 サンリオギャラリーは、多くのツアー観光客が

 バスを降りて歩く心斎橋筋商店街に面している。

 店の前の人だかりに釣られて、トランクを持ったまま

 吸い寄せられるように店内に入り、そのまま衝動

 買いしていくケースも少なくない。

 2004年のオープン当初は訪日客はまばらだったが、

 足元は売り上げの65%を占めている。


 サンリオ物販事業本部の中尾友一・執行役員は

 「訪日外国人との接触が多い関西は、出店を強化

 していきたいエリアだ」と話す。

 今や海外売上高が国内売上高を超えたサンリオに

 とって、訪日外国人は重要な顧客ターゲットだ。

 買い物時間が限られている訪日客は、訪れた場所で

 まとめて大量に衝動買いするパターンが多い。

 そのため、東京以外の都市の店でも、爆買い需要を

 取り込める可能性が十分にある。

 訪日客が集まる場所なら、どこでも“ホットスポット”に

 なる可能性を秘めているからだ。
 

  (P.037)




サンリオ 「キティ」が呼びこむ<br />爆買いの店

サンリオ 「キティ」が呼びこむ
爆買いの店

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.037)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13




訪日客をいかに取り込むかで勝負が決まります。
2020年までの5年間が最初の勝負期間になり、
その後の成長を占うことになるでしょう。




今まで郊外から都心部に出店を加速するケースを
ご紹介してきました。


では、郊外型の店舗がすべてダメになるのでしょうか?
そんな疑問が湧いてきますね。
本当にそうなのだろうか?


ここに一つの答えがあります。
ドラッグストアチェーンのウェルシアホールディングス
のケースを池野隆光会長の言葉を交えてお伝えします。


 あらゆる業態が都心に攻め入る中で、

 郊外のビジネスは終焉を迎えたのか──。

 その答えはノーだ。 


 一般にドラッグストアはコンビニエンスストア

 と同じく狭商圏とされる。

 ウエルシアの店舗も8割は商圏半径2km以内だが、

 この下仁田店の商圏は半径3km以上と広く、

 近所に住む人同士がタクシーに相乗りして買いに

 来る光景も見られる。

 池野会長はこうした現象を、ドラッグストアの

 “中商圏化”とみる。


 「中商圏の店では、シャンプーを数多く取りそろえる

 より、肌着やストーブ、蛍光灯など、生活に必要な

 商品をいかに幅広く取り扱えるかが重要になる」

 (池野会長)

 
 ウエルシアの池野会長は、「念のために物件の

 契約期間を従来の15~20年から最近は10年ほどに

 短縮している」と話す。同社の顧客で最も多い

 年齢層が42歳。

 この層が同社の売り上げを支えるのは、せいぜい

 10年後までと考えるからだ。
 

  (P.039)




ウエルシアホールディングス 池野 隆光 会長

ウエルシアホールディングス 池野 隆光 会長

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.039)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13



ウエルシア 下仁田店

ウエルシア 下仁田店

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.039)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13



やり方次第で郊外はまだ掘れる<br />・郊外出店に意欲的な企業

やり方次第で郊外はまだ掘れる
・郊外出店に意欲的な企業

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.039)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13







ポイント

郊外から都心部への流れは止まらないが、
郊外への出店も10年は大丈夫



高齢化による人口構成の激変や、若者たちも
高齢者もクルマ離れが進み、都心部への人の
流入は増えています。


ですが、10年は大丈夫だという答えが得られ
ました。ただし、条件があります。


ウエルシアホールディングスの池野会長が
指摘したように、「生活に必要な商品をいかに
幅広く取り扱えるかが重要になる」ということです。


多様な需要にいかに供給で応えるか、が問われて
います。




『日経ビジネス』はPART2の最後で、次のように
述べています。




 ウエルシアや西松屋以外にも、依然として郊外への

 出店を重視している企業はある。

 ただし、そうした判断の背景には、地域のニーズを

 きめ細やかにくみ取るしたたかさと、リスクをヘッジ

 する慎重さがある。
 

  (P.039)






今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 都心を攻める 
 未開市場 
 空白地帯 
 超高齢化 
 日本の未来 





最終回は、
PART 3 コンビニが見据える『超高齢化』
 10年先に希望はあるか」
をお伝えします。


ご期待下さい!






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。






ニトリ、銀座へ 始まった都心争奪戦 2015.07.13 <1>







日経ビジネスの特集記事(115)

ニトリ、銀座へ
始まった都心争奪戦
2015.07.13




テーマ

今週号の特集のテーマは

郊外型で成長してきた家具最大手のニトリが、
ついに東京・銀座に打って出た。
人口減少に加えて近づくデフレの終焉が、
小売り・外食企業を都心進出へと駆り立てる。
成長を支えてきた郊外店の将来に影が差し、
過去の勝ちパターンは崩壊しつつある。
だが、競合相手がひしめく都心部の攻略は、
一朝一夕ではいかない。
高い賃料や複雑な顧客層など、乗り越えるべき
ハードルは多い。
さらに、攻め入った先の都心も、今後10年で一気に
高齢化が進む。
都心は、企業の成長をけん引する「ラストリゾート」
なのか。
日本経済の底力を試す、壮大な実験が始まった

 (『日経ビジネス』 2015.07.13 号 P.025)

ということです。






ニトリ、銀座へ<br />始まった都心争奪戦

ニトリ、銀座へ
始まった都心争奪戦

(『日経ビジネス』 2015.07.13 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13







第1回は、
PROLOGUE 日本マクドナルド、ワタミ、ヤマダ電機・・・
 閉店ラッシュが鳴らす『大転換』の号砲」
PART 1 チェーン店の革命家
 ニトリが都心を攻めるワケ」 
を取り上げます。


第2回は、
PART 2 郊外の常識を捨てろ
 “未開市場”3つの攻め方」 
を取り上げます。


最終回は、
PART 3 コンビニが見据える『超高齢化』
 10年先に希望はあるか」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 都心を攻める 
 未開市場 
 空白地帯 
 超高齢化 
 日本の未来 



今週号の特集のタイトル「ニトリ、銀座へ」の文字を見て、
「えっ? ニトリが銀座に出店する?」と目を丸くしました。


高級路線を維持した大塚家具との勝負に勝ったニトリは、
高品質低価格路線をひた走ってきました。


しかも、ニトリは郊外に出店し続けていました。
大塚家具は父娘の確執の末、実娘が主張したニトリ同様
の低価格路線が株主から支持され、代表取締役社長に
就任しました。


その辺りの経緯は、あなたのほうが詳しいかもしれません。


ニトリは、「空白地帯」だった都心部への出店を加速して
いくようです。郊外から都心部へ軸足を移したと言えます。




では、本題に入りましょう!


 PROLOGUE 日本マクドナルド、ワタミ、ヤマダ電機・・・ 
 閉店ラッシュが鳴らす「大転換」の号砲 

閉店ラッシュがどう関連するのか、記事の概要を
ご覧ください。
都心部の変化に気づくことでしょう。


今、都心部では大きな変化が起こっているそうです。
大型チェーン店の閉店ラッシュです。
と同時に、その閉店した敷地や店舗に異なる業態
の企業が進出しようとしています。


閉店する大型チェーン店を見てみましょう。
いずれも、あなたがよくご存じの店ばかりですよ。


 業績不振の日本マクドナルドホールディングスが

 大規模な店舗閉鎖を打ち出したのは2015年4月

 中旬のこと。

 どの店舗が閉まるのか、そもそも直営店とフラン

 チャイズチェーン店のどちらなのか。全容は公表

 されていない。

 だが、一部の業界関係者はこの極秘情報を入手

 している。

 「多くが首都圏の店のようだ。『この店が』と驚く

 ような主要な駅前店も入っていた」。

 リストを見た関係者は話す。
 

  (P.026)



日本マクドナルド 131店閉鎖

日本マクドナルド 131店閉鎖

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.027)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13






 業態は関係ない。マックと同じく不振のワタミが

 今期中に閉める「和民」など85店程度の跡地も、

 関係者にとっては注目の的。

 秘密裏に出回る閉店リストを片手に、

 他社に先んじて出店交渉を始めようと関係者が

 走り出している。
 

  (P.026)




ワタミ 85店閉鎖

ワタミ 85店閉鎖

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.026)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13






 ヤマダ電機は5月末、低迷する業績のテコ入れ策として、

 名古屋南丹後通り店など46店を閉鎖。

 6月末にはさらに11店を閉じ、合わせて直営店舗数の

 1割弱に当たる57店を閉鎖した。

 一方で今秋には東京・八重洲に訪日外国人による消費

 も狙った店舗の開業を計画するなど、経営の見直しに

 着手している。
 

  (P.027)




ヤマダ電機 57店閉鎖

ヤマダ電機 57店閉鎖

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.027)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13




閉店する大型チェーン店はこれだけではありません。
アパレル大手のワールドもそうです。



 アパレル大手のワールドも今期中に全体の15%程度

 に当たる400~500店を閉鎖する。

 郊外のショッピングセンターに並走して出店してきた

 戦略が業績悪化の一因となっている。
 

  (P.027)



このような閉店ラッシュの背景には何があるのでしょうか?
「脱デフレ」「オンラインショップの台頭」「大量出店のツケ」
「薄利多売」などの理由はあるでしょう。


ですが、それだけでは説明できない事実があります。
なぜなら、閉店した跡地や店舗に出店しようとしている
企業があるからです。


都心部、特に銀座は地価が高く、最近、また上昇して
きたにもかかわらず、人気が高く、出店希望が多いそう
です。都心部は「ラストリゾート」なのです。



 消費者に「来てもらう」のではなく、「自ら近づく」ことを

 しなければ、一顧だにされない時代が迫っている。

 郊外型ビジネスの失速が明白になるほど、

 人口が密集し相対的にビジネスチャンスが転がる

 都心は「ラストリゾート」の色彩を強める。
 

  (P.027)



次のPART 1でニトリが都心に出店することを
決めた経緯を詳しく見ていくことしましょう。





 PART 1 チェーン店の革命家 
 ニトリが都心を攻めるワケ 

ニトリホールディングスの似鳥昭雄社長が
「都心を攻めるワケ」を語っていますので、
まずその内容をお伝えします。



 「ここ数年、東京23区に重点的に出店してきたが、

 銀座はそのど真ん中。さすがに出店を悩んだ」

 ニトリホールディングス(HD)の似鳥昭雄社長は、

 こう打ち明ける。

 今年4月、同社は銀座の百貨店「プランタン銀座」に、

 家具・雑貨販売店のニトリを出店した。

 「あのニトリが銀座に出るなんて」。

 郊外を中心に展開してきたイメージが強いニトリの

 銀座進出は、世間を驚かせた。


 「テレビCMを打ち、店を出し、『これが都会の暮らしか』

 と驚かせる。この劇場型の手法で郊外の店に消費者を

 呼び込んできた。

 ところが、5年ほど前から『買いに行きたいのに店が近く

 にない』という消費者の声が、都心を中心に増えていた」
 

  (P.028)


そのような状況にあった時、プランタン銀座から出店の
誘いがあったそうです。渡りに船だったのでしょうか?



 2011年の島根県への出店で全47都道府県への進出を

 果たした。その一方で、都心はほぼ手付かずだった上に、

 クルマ離れも進んでいた。

 そんな時、プランタン銀座から出店の誘いがあった。
 

  (P.029)



ニトリホールディングス 似鳥 昭雄 社長

ニトリホールディングス 似鳥 昭雄 社長

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.028)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13




プランタン銀座から出店の誘いがあって、出店することが
決定したわけですが、今までの郊外型店舗と都市型店舗
で、コンセプトを変更しました。



 既に昨年4月の消費増税前から、全商品の8割に

 上昇していた低価格帯商品の比率をリーマン

 ショック前と同じ6割に下げ、中価格帯商品の

 比率を2割から4割に戻すべく、価格を引き上げ

 始めていた。

 それを銀座出店を契機に、本来の中核顧客層で

 ある年収500万~800万円程度の消費者を呼び戻し、

 さらに収益を伸ばそうというわけだ。

 プランタン銀座店のオープンに併せて、価格帯が

 高めで、使い心地のよさと上質感を追求した雑貨

 などを扱う新ブランド「NITORI QUALITY LINE」も

 発表。

 中価格帯の家具とともに提案し、トータルで収益

 拡大を狙う。
 

  (P.030)


都心の客層に合わせて、高級感があり、高めの価格
設定にしました。大塚家具が高級路線から低価格路線
へ移行したことと比較すると、対照的です。



東京23区を攻める

東京23区を攻める

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.028)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13




『日経ビジネス』特集班は、都心を攻める理由を
以下の6つにまとめています。


理由1 都心への人口流入が増えている
理由2 「脱デフレ」の兆しが見え始めた
理由3 訪日外国人の数が急増している
理由4 地方に比べて所得水準が高い
理由5 人口密度が圧倒的に高い
理由6 クルマの保有率が低い


根拠となるデータを6つのグラフでお確かめください。



理由1 都心への人口流入が増えている

理由1 都心への人口流入が増えている

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.030)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13





理由2 「脱デフレ」の兆しが見え始めた

理由2 「脱デフレ」の兆しが見え始めた

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.030)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13





理由3 訪日外国人の数が急増している

理由3 訪日外国人の数が急増している

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.031)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13





理由4 地方に比べて所得水準が高い

理由4 地方に比べて所得水準が高い

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.031)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13





理由5 人口密度が圧倒的に高い

理由5 人口密度が圧倒的に高い

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.031)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13





理由6 クルマの保有率が低い

理由6 クルマの保有率が低い

(『日経ビジネス』 2015.07.13号 P.031)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13






ポイント

商品の価格帯を引き上げる条件が整った

ニトリは高品質低価格という戦略をとり続けてきました。
ですが、脱デフレという追い風を受け、さらにプランタン
銀座からの出店の誘いも受けました。


そして、ついに決断しました。いざ、銀座へ。


都市部という空白地帯=未開市場を一気に攻める「時」
が来た、と似鳥昭雄社長は感じ取ったのです。





今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 都心を攻める 
 未開市場 
 空白地帯 
 超高齢化 
 日本の未来 





次回は、
PART 2 郊外の常識を捨てろ
 “未開市場”3つの攻め方」 
をお伝えします。


ご期待下さい!






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。






外弁慶企業 HITACHI 世界から壊す成長の壁 2015.07.06 <3>







日経ビジネスの特集記事(114)

外弁慶企業
HITACHI
世界から壊す成長の壁
2015.07.06




テーマ

今週号の特集のテーマは

「安定感はあるが、革新性がない」
「技術はあるが、商売下手」──。
1910年に創業し、戦後の日本経済をけん引し
続けてきた日立製作所は、偉大な功績の割に
市場や消費者からの評価がいまひとつ、
という不思議な企業だ。
足元の状況を見ても、2009年度以降の構造改革
でV字回復に成功したものの、2015年度を最終と
する中期経営計画では、未達に終わる見通し
の目標も。
「成長の壁に直面している企業」というイメージが
鮮明になっている。
だが、海の向こうでは今、そんな日立の評判が
すこぶる高い。
開発から人事まで、国内では進めにくい様々な
改革をここ数年、海外で先行的に実施。
その多くがここへきて、成果を上げ始めているからだ。
海外拠点の変貌は、国内の日立の風土も変えつつある。
過去四半世紀、抜本的な体質転換を果たせなかった日立。
しかし、「外圧による改革」は、その歴史を塗り替える
可能性を秘めている。

 (『日経ビジネス』 2015.07.06 号 P.025)

ということです。






外弁慶企業<br />HITACHI<br />世界から壊す成長の壁

外弁慶企業
HITACHI
世界から壊す成長の壁

(『日経ビジネス』 2015.07.06 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06







第1回は、
「PROLOGUE 『海の向こう』では別の顔
 海外では重くも暗くもダサくもない」
を取り上げました。


第2回は、
「PART1 海外で今、注目される理由」 
を取り上げました。


最終回は、
「PART2 “外圧”で国内も変える」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 外弁慶企業 
 総合力 
 権限委譲 
 社会イノベーション 
 外圧 



今週号の特集のスタートページに掲載されている
画像がとても面白いですね。


「公家集団」と「弁慶」です。


画像を拡大してみましょう。


日本でのイメージ<br />頭でっかちの「公家集団」

日本でのイメージ
頭でっかちの「公家集団」

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.024)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




世界でのイメージ<br />開拓魂に富む「野武士軍団」

世界でのイメージ
開拓魂に富む「野武士軍団」

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




日立製作所は、国内のイメージ「公家集団」と海外での
イメージ「野武士軍団」とまるで異なるイメージを共有する、
類まれな日本企業であることを、『日経ビジネス』取材班
は提示しました。


私たちは日常会話の中で、しばしば、「内弁慶(家の中で
威張っているが、一歩外に出ると小さくなっている)」、
と批判することがあります。


日立製作所は、海外では存在感が増していますが、
国内ではマイナスイメージがつきまとってきました。


国内と海外で対照的なイメージを抱かれた企業が、
日立製作所だ、というのが書き出しです。





では、本題に入りましょう!


 PART2 “外圧”で国内も変える 

日立製作所は、1980年代から改革に取り組んで
きましたが、思うように進みませんでした。


現場の抵抗が予想外に強かったからです。


現在進行中の改革の方向性が打ち出されたのは、
2009年に川村 隆氏(現・相談役)が会長県社長に
就任した後のことでした。


下の年表は、日立の改革の動きを当時の経営陣の
施策と照らし合わせて、作成されたものです。


企業規模が拡大するにつれ、改革の断行が困難
になることが理解できます。


セクショナリズムが横行し、全体最適よりも部分最適
が優先されるようになります。


こうした現況を破壊し、ベクトルを合わせるためには、
方向性を的確に示す有能なナビゲーターが欠かせ
ません。


そして、そのナビゲーターは方向性を示すだけでなく、
構造改革を何としてでも断行する人物でなければなり
ません。


日立には、そうした有能なナビゲーターが複数存在
したということです。




川村氏の登場以降、構造改革が加速
・日立製作所の歴代会長・社長と
 主な構造改革や組織改革、事業買収や売却など

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.040)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06



(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.041)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06



直近の改革の内容については、『日経ビジネス』の記者
による深堀りしたリポートをお読みください。


それまで「聖域」となっていた研究所にも改革のメスが
入ることになりました。


 「研究所に入った時は、営業担当者と顧客訪問を

 繰り返すことになるとは思ってもいなかった」。

 日立製作所の中堅研究員、佐藤暁子氏は率直に

 こう話す。

 佐藤氏は入社以来、中央研究所などに勤務。

 特許を10件以上出願した実績を持ち、

 近年は交通渋滞や人の流れを解析するための

 技術などを開発していた。


 そんな佐藤氏の生活が変わり始めたのは2013年

 頃から。長年、聖域とされてきた研究所の改革が

 始まってからだ。2015年4月に研究所の大幅な

 組織改編が実施されると、その働き方は一段と

 様変わりした。


 従来のように研究所で研究開発に没頭するの

 ではなく、顧客先に出向き、先方と議論しながら

 ソリューション創出を目指すことが仕事の9割を

 占めるようになった。
 

  (PP.040-041)


研究員は、研究のための研究ではなく、
顧客との接触を通じ、顧客のニーズを掘り起こし、
何を提供したら良いのかを考えることが求められ
るようになった、と私は考えています。


「カスタマー・ファースト(顧客第一)」をお題目で
終わらせず、実際に成果を上げることに集中する
ことが仕事になったのです。


表現を変えれば、日立のすべての社員が、
顧客のいろいろな問題を解決する営業マンになる
ことを求められるようになった、と言えます。


名称は異なるかもしれませんが、官僚的縦割り組織
から横断的組織(クロスファンクショナルチーム)への
移行は必然となり、目標に向かってベクトルを合わせ、
全体最適を目指すことになります。


ですが、経営陣の思惑通りに進まないのが国内の組織
改革です。


 IoT時代に合わせた部門間を越えての技術の統合、

 国境をまたいでの次世代型企業管理、「消極的」

 「リスク回避思考」という評判を覆す大胆投資──。

 PART1で見た、海外で進めてきたグローバル化の

 実験は、国内にも着実に影響を及ぼし始めている。

 「グローバル化が目的なのではなく、主戦場となる

 市場がグローバル化しているから、適合しないと

 生きていけないということ。この事実を直視し組織や

 事業などを組み替えて対応していかないと死ぬだけ」

 過激な言葉を使い、こう話す中西会長が、海外とは

 対照的に改革が進まぬ国内の状況に強い不満を

 抱いているのは明らかだ。
 

  (P.041)


日立で特徴的なことは、グローバルな視点から、
米州、中国、欧州など、アジアなどの4地域に分け、
地域ごとに総代表を据え、権限委譲し、日本本社
の責任と権限を減らしていることです。



日本本社の責任と権限も減る<br />・2015年4月から移行した、地域総代表制による<br />グローバル自律分散経営

日本本社の責任と権限も減る
・2015年4月から移行した、地域総代表制による
グローバル自律分散経営

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.042)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




日立全体をグローバルな視点で捉え直すと、必然的に
人事体系も変わらざるを得ません。


人事情報の巨大データベースが稼働しているそうです。


 2011年から「グローバル人財マネジメント戦略」と

 呼ばれる取り組みを進め、2012年度に国内外の

 日立グループ社員約25万人分の人事情報を

 データベース(DB)化。

 2013年度に、国内外の管理職約5万ポジション分の

 役割の大きさなどをグローバル共通の尺度で

 格付けする仕組みを整えた。

 「数十万人規模の人事DB化は一部のグローバル

 企業では実施されているが、日本企業ではまだ

 珍しい」と、人事を担当する中畑英信・執行役常務

 は説明する。

 人事体系が世界共通化されたことで、今後は、

 日本本社の管理職のライバルは世界に広がる。

 国籍や年齢を問わず優れた人材の抜擢もしやすく

 なり、国内もやがて英国の鉄道セクションのように

 (HITACHIの魅力 2 参照)、社歴や実績に関係なく

 「最も市場が分かる人間に任せる」方向に向かうの

 は間違いない。
 

  (P.042)


日立社内のライバルは国内にとどまらず、海外にも
存在することになったのです。


いやが上にも社員の競争心を煽る仕組み、と言える
でしょう。


上昇志向の強い人にとっては良い環境に変わりました
が、今まで安定志向で大きな船に乗っていれば安泰
と感じていた社員には、尻に火が付いた状況です。


構造改革には必ず、軋轢が生じ、組織から弾き飛ば
される人たちが出てくるのは間違いありません。


それでも改革を断行しなければならない、と経営陣が
考える理由は次のとおりです。


 グローバル日立の形に加えて、国内日立の形も

 着実に変えていく。例えば、従来にない事業横断型

 の組織の創設。

 縦割り組織のデメリットを解消し、従来は事業ごとに

 バラバラだった顧客への対応を一元化するのが狙いだ。

 その一例が、2015年4月、社長直轄の戦略組織として

 設立されたエネルギーソリューション社。

 社名通り、発電に関する顧客ソリューションを一手に

 請け負う。
 

  (P.042)


日立が、シュンペーターが創造的破壊(creative destruction)
と表現した、イノベーションを起こそうとしていることは
明らかです。


東原敏昭・社長兼COO(最高執行責任者)は、
次のように語っています。


 グローバルで勝つために、グループ内で統合可能

なものは、できるだけ一緒にしていくべきだと考えている。

事業やカンパニーごとに設立してきた販社も、

近隣地域にあるのであれば間接コストを下げるために、

大胆に統合していく発想が当然必要になる。


地域単位で統合や再編を進めていくなら、

販社や工場という拠点だけではなく、それに付随する

輸送ルートや販売ルートなどのサプライチェーンも、

統合効果があるものは一緒にしていく考え方が重要だ。


「One HITACHI」というメッセージを社内外で言い始めた

のは、社員に横の連携を意識させ、グループの総合力

をグローバルで存分に発揮してもらうためだ。
 

  (P.043)



東原敏昭・社長兼COO(最高執行責任者)

東原敏昭・社長兼COO(最高執行責任者)

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.043)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




企業文化(社風)を解体し、作り直すのは容易では
ありません。


日立は100年以上続いている会社です。
改革が一気に進むほど柔軟な組織ではないことは、
想像に難くありません。


 もちろん、100年以上続いた文化の解体は容易でない。

 日立の取引先の多くは今も、社内の人間同士が顧客

 の目の前で躊躇なく名刺交換するなど、“古い日立”を

 目の当たりにする。

 それでも、中西改革によって、日立を包んでいた改革を

 阻む膜は一つひとつ剥がれつつある。
 

  (P.044)



川村隆・相談役はかなり大胆で、厳しい発言を
しています。日立の近未来像を述べています。


 日立の社内が、ちょっと緩んでいる気はする。

 もう少しびしっとやらないと。

 マスコミなどから過去最高益更新と騒がれて

 いい気になっていてはだめだ。

 「何も変えずに今まで通りに仕事をやっていれば、

 うまくいく」という考えでビジネスをしていたのが

 昔の日立。

 副社長をしていたころの私も含めてそうだった。


 日立の社外取締役をしてくれているジョージ・

 バックリー氏がCEOを務めていた米スリーエムでは、

 米国に本社があるとはいえ経営陣の中で米国人は

 少数派。国籍は様々だが、みな英語を使って議論

 する。

 日立もそのようになっていき、いずれ小さい本社が

 各地に散らばっているような組織体でグローバル経営

 を進めるのだろう。

 そう考えるとスリーエムのように、日立の本社が創業

 の地の日本にあったとしても、経営陣の人種は多様化し、

 仕事で使う言葉も英語が普通になっていくのではないか。


 いずれにせよ、今は英語を使わないとグローバルでは

 ビジネスにならない。グローバル企業として存続していくなら、

 そのくらいにならないと。

 本社が日本にあっても、経営陣は日本人とは限らず

 多国籍、使われる言語は英語。

 これが永続していくグローバル企業の姿ではないか。

 いずれ、日立の本社でも英語が当たり前のように

 使われるようになるだろう。
 

  (P.045)



川村隆・相談役

川村隆・相談役

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.045)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




『日経ビジネス』特集班は、「外圧」をキーワードに
次のようにまとめています。


 “外圧”によって古い国内を変え、既に「外弁慶企業」

 である日立を、国内外を問わず強さと影響力を発揮

 する「両弁慶企業=真のグローバル企業」にする──。

 これが、中西改革が目指す最終目標なのだろう。


 もっともGEを追い続ける日立の旅はそこがゴールでは

 ない。GEの売上高は約18兆円、日立は約9兆7000億円。

 営業利益率も約2倍の差がある。

 仮に中西改革が成功したとして、その後も、GEに大差を

 付けられたまま“普通のグローバル企業”の座に甘んじる

 のか。それとも、あくまでGEに肩を並べるスーパーメジャー

 を目指すのか──。


 昭和の焼け野原で米国の最新の経営を必死に学び、

 礎を築いた先人たちが、いずれの道を望んでいるかは

 言うまでもないだろう。

 日立は、GEに追い付き、追い越す。中西改革はスタート

 ラインにすぎない。
 

  (P.045)




ライバルとなる欧米勢の重電大手と比較すると・・・<br />・GEとシーメンス、日立の売上高と営業利益、営業利益率

ライバルとなる欧米勢の重電大手と比較すると・・・
・GEとシーメンス、日立の売上高と営業利益、営業利益率

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.037)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06







もう一度、中西宏明会長兼CEO(最高経営責任者)の
インタビューをご覧ください。


特集で扱った内容と、中西会長の言葉が呼応し、
改革をなんとしても成功させてみせる、という意気込み
が伝わってきます。


日経ビジネスのインタビュー(178)
安心している暇はない






ポイント

日立の改革はこれからも続く

日立が目指すゴールは、ずっと先にあります。
GEに追い付き、追い越すことです。


その日はいつになるのか?


当事者の日立でさえ断言できないでしょう。


ですが、ターゲットが明確になれば、
この先何年、いや何十年かけても実現できる、
と経営陣以下、末端の社員に至るまでもが、
本気になって継続的に事業に取り組めば、
実現できないことはない、と確信しています。


その時、日立は「日本の日立」ではなく、
名実ともに「世界のHITACHI」となるのです。


その日が来るのを自分の目で確かめたい、
と思います。





今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 外弁慶企業 
 総合力 
 権限委譲 
 社会イノベーション 
 外圧 






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。






外弁慶企業 HITACHI 世界から壊す成長の壁 2015.07.06 <2>







日経ビジネスの特集記事(114)

外弁慶企業
HITACHI
世界から壊す成長の壁
2015.07.06




テーマ

今週号の特集のテーマは

「安定感はあるが、革新性がない」
「技術はあるが、商売下手」──。
1910年に創業し、戦後の日本経済をけん引し
続けてきた日立製作所は、偉大な功績の割に
市場や消費者からの評価がいまひとつ、
という不思議な企業だ。
足元の状況を見ても、2009年度以降の構造改革
でV字回復に成功したものの、2015年度を最終と
する中期経営計画では、未達に終わる見通し
の目標も。
「成長の壁に直面している企業」というイメージが
鮮明になっている。
だが、海の向こうでは今、そんな日立の評判が
すこぶる高い。
開発から人事まで、国内では進めにくい様々な
改革をここ数年、海外で先行的に実施。
その多くがここへきて、成果を上げ始めているからだ。
海外拠点の変貌は、国内の日立の風土も変えつつある。
過去四半世紀、抜本的な体質転換を果たせなかった日立。
しかし、「外圧による改革」は、その歴史を塗り替える
可能性を秘めている。

 (『日経ビジネス』 2015.07.06 号 P.025)

ということです。






外弁慶企業<br />HITACHI<br />世界から壊す成長の壁

外弁慶企業
HITACHI
世界から壊す成長の壁

(『日経ビジネス』 2015.07.06 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06







第1回は、
「PROLOGUE 『海の向こう』では別の顔
 海外では重くも暗くもダサくもない」
を取り上げました。


第2回は、
「PART1 海外で今、注目される理由」 
を取り上げます。


最終回は、
「PART2 “外圧”で国内も変える」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 外弁慶企業 
 総合力 
 権限委譲 
 社会イノベーション 
 外圧 



今週号の特集のスタートページに掲載されている
画像がとても面白いですね。


「公家集団」と「弁慶」です。


画像を拡大してみましょう。


日本でのイメージ<br />頭でっかちの「公家集団」

日本でのイメージ
頭でっかちの「公家集団」

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.024)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




世界でのイメージ<br />開拓魂に富む「野武士軍団」

世界でのイメージ
開拓魂に富む「野武士軍団」

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




日立製作所は、国内のイメージ「公家集団」と海外での
イメージ「野武士軍団」とまるで異なるイメージを共有する、
類まれな日本企業であることを、『日経ビジネス』取材班
は提示しました。


私たちは日常会話の中で、しばしば、「内弁慶(家の中で
威張っているが、一歩外に出ると小さくなっている)」、
と批判することがあります。


日立製作所は、海外では存在感が増していますが、
国内ではマイナスイメージがつきまとってきました。


国内と海外で対照的なイメージを抱かれた企業が、
日立製作所だ、というのが書き出しです。





では、本題に入りましょう!


 PART1 海外で今、注目される理由 

前回、日立製作所には国内(内)と海外(外)で
2つの異なる顔がある、というお話しをしました。


現在の日立は「外弁慶企業」であるというのが、
『日経ビジネス』の見方です。


今回は、「外弁慶企業」の面目躍如たる勇姿を
ご覧いただこうと思っています。


日立が海外ではこんなに存在感(プレゼンス)が
あるとは知らなかったな、と私を含め多くの読者の
方が感じると思います。


換言しますと、なかなか構造改革できなかった日立
が「外圧」によって変わってきたということです。




『日経ビジネス』によれば、日立には6つの魅力が
あるということです。


HITACHIの魅力①

博士号を取得した社員が1000人以上在籍して
いることは驚きですし、「宝の持ち腐れ」と揶揄
され続けた所以でもあります。


ところが、IoT(モノのインターネット)の時代、
あるいは第4次産業革命が起こりつつある今、
長年蓄積されてきた技術力や研究、ノウハウ
が結集された「総合力」が重要な鍵となります。


日立には、宝の持ち腐れと言われ続けてきた
「総合力」があります。


その象徴ともいうべき、高速鉄道車両と鉄道
システムが海外で脚光を浴びています。


イギリスGWML・クラス800

イギリスGWML・クラス800

高速鉄道車両 Wikipedia の画像から




英国における日立の存在感がどの程度のもの
なのか、記事を読んでみましょう。
納得できるかもしれません。


 ファー・イースト(極東)の車両メーカーが

 シェア首位に──。

 年間20兆円規模に達する世界の鉄道市場。

 その約5割を占める主戦場の欧州で今、

 異変が起きている。

 震源地は英国。鉄道発祥の地であるこの市場で、

 日立製作所が2019年までに車両の受注シェアで

 トップに立つ。

 見込みも含めると、2014~19年の間で新たに

 1273両を受注。

 競合の独シーメンスや加ボンバルディアを抜き、

 英国で最も多い受注車両を抱えるメーカーになる。

 全ての納入が完了すると、現在174両が走る日立

 製列車の数は約8倍の1447両に増加する。

 日本企業では初の快挙だ。


 「今、欧州鉄道メーカーで最も勢いに乗る企業」

 (鉄道運行会社、ヴァージン・トレインズ幹部)である。
 

  (P.030)


先に掲載した写真の鉄道車両「Class800」シリーズが、
英国に納入されましたが、注目すべき点は、
優れているのは、この車両製造だけではない、
ということです。


英国の鉄道事情に適応した総合的な技術力がものを
言ったのです。


 2017年から商用サービスが始まるIEP(都市間高速

 鉄道計画)で採用される「Class800」シリーズは、

 英国の鉄道特有の条件を克服する様々な機能を

 搭載した高性能車両だ。


 英国の鉄道事情は欧州でも特殊で、例えば、

 車両の空間容量を決める英国鉄道の車両幅は2.7m。

 欧州の3mや日本の3.3mに比べて短く、その分全てを

 コンパクトに設計しなければならない。

 しかも、鉄道区間の一部は、いまだに電化されて

 いないため、この狭い空間に、Class800はディーゼル

 エンジンを積む必要があった。

 古い陸橋などを走行する際に車両が一定の重量を

 超えていると、安全確保のために減速を求められる。

 その分、鉄道の輸送効率は落ち、収益計画に響いて

 しまうのだ。

 技術的な難題をいくつも抱えた車両開発だったが、

 日立は結果的にこれらを見事に解消した。
 

  (PP.031-032)


DAS(運転支援システム)と呼ばれる運転士用
ナビゲーションも開発したそうです。


 英鉄道会社の間では、運転士の能力の差によって、

 列車の燃費が大きく変わることが問題となっている。

 燃費に2倍ほどの開きがある場合もあるといい、

 燃費効率の悪い運転士「ジョイ・ライダー」(運転を

 楽しんでいる=enjoyから取った揶揄)をいかに減らす

 かが、鉄道会社の課題となっていた。

 DASはこの問題を解決するための仕組みだ。

 「時速150kmに加速」「ここからブレーキを踏み始めて」

 といった具合に、運転士に指示を与え、走行ルートの

 電力消費を最小に抑える。
 

  (P.032)


説明文を読めば簡単なシステムのような気がしますが、
実は、これはなかなか制御が難しいシステムだそうです。


 単純なシステムに見えるが、現実の運行状況は天気や

 故障などのイベントによって次々と変わる。

 的確なナビをするためには、列車の状況や運行情報と

 常に連携して速度の指示を出す必要がある。

 つまり、鉄道の位置情報、運行情報、信号制御といった

 システムが、互いに連動していなければならない。

 こんなシステムが作れるのは、車両、運行情報、信号

 制御といった鉄道インフラを構築するリソースに加えて、

 情報技術のノウハウを持っている日立だからこそ。

 他の鉄道車両メーカーにはおよそできない芸当と言える。
 

  (P.032)


「Class800」シリーズの製造と、鉄道システムに対する
絶対的な自信は、次の言葉に表れています。


 「安全、効率、コスト競争力を兼ね備えた鉄道システムを

 作るうえで、日立ほど幅広いリソースを持つ企業はない」と、

 日立レールヨーロッパの光冨眞哉CSO(最高戦略責任者)

 は話す。
 

  (P.032)




あれもこれもHITACHI<br />・鉄道関連ビジネスにおける日立のカバー領域

あれもこれもHITACHI
・鉄道関連ビジネスにおける日立のカバー領域

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 PP.032-033)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06


解説は下記をご覧ください。

あれもこれもHITACHI<br />・鉄道関連ビジネスにおける日立のカバー領域

あれもこれもHITACHI
・鉄道関連ビジネスにおける日立のカバー領域

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 PP.032-033)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




成長率はビッグ3をしのぐ<br />・日立と世界大手の鉄道ビジネス比較

成長率はビッグ3をしのぐ
・日立と世界大手の鉄道ビジネス比較

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.031)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




HITACHIの魅力②

HITACHIの魅力①で見たように、高速鉄道車両と
鉄道システムが英国に受け入れられた理由は、
英国の鉄道事情に精通した人物に「本気」で権限
委譲したからでもあります。


鉄道事業のグローバルCEO、ドーマー氏

鉄道事業のグローバルCEO、ドーマー氏

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.034)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




 「アジアや南米など、欧州以外にも大きいビジネス

 チャンスが広がっている。我々は挑戦者だが、

 他社にない強みで自信を持って攻めていく」。

 こう意欲を燃やすドーマーCEO。

 最近では、この「欧州で最も勢いのある鉄道メーカー」

 で働こうと、アルストムやシーメンスなど競合他社から

 転職を希望する人材も後を絶たないという。


 社歴や実績に関係なく、それぞれのエリア・事業で、

 「最も市場が分かる人間」に権限を持たせる──。

 グローバル経営では当たり前の鉄則だが、

 国内の日立は長年、当たり前のこの権限委譲が

 なかなかできず、苦労を重ねた。
 

  (P.034)





HITACHIの魅力③

バーチャルカンパニーという実験をしているそうです。
成果が上がってきているということで、強固な構造を
壊す働きをしています。


一言で言えば、部分最適から全体最適への移行の
ため、権限や経営資源を集中させたということに
なります。


 バーチャルカンパニーとは、日米欧で別々の会社を、

 あたかも1つの会社のように運営する仕組みのことだ。

 実際に2014年秋以降、製品開発についてはITプラット

 フォーム事業本部の開発トップを兼務するHDS(日立

 データシステムズ 註:藤巻隆)のジョン・マンスフィー

 ルド上級副社長を頂点に、チームの組成から実際の

 開発まで完全に一体運営されている。

 HDSはもともと、メーンフレームやストレージ(外部記憶

 装置)を米国内で売る販売子会社だったが、

 2000年代後半以降、M&Aでストレージ周辺のソフト

 ウエア開発力を強化。

 ストレージ製品の管理やメンテナンスなどサービス・

 ソリューションビジネスにシフトした。

 今では年間約2兆円を売り上げる情報・通信システム

 事業の中でも、特に重要な子会社の一つだ。
 

  (P.035)


バーチャルカンパニーを通じて実現したいこととは、
何でしょうか?


 「真に実現したいのは、セールスのオファーを

 ワンストップで開発陣に伝えることと、

 1つの目標に向かってスピード感のある開発体制

 を実現すること。組織の統合も検討したが、

 これは法的に別の会社でも実現できると考えた」

 と熊﨑(裕之)氏(現サービスイノベーション統括

 本部長兼社会イノベーション事業推進本部・

 共生自律分散推進本部本部長 註:藤巻隆)は

 振り返る。
 

  (P.036)





HITACHIの魅力④

日立が抱えていた問題とは何だったのでしょうか?
中西宏明会長兼CEO(最高経営責任者)は、
次のように語っています。


 「モラル(規律)とモラール(やる気)の問題を

 抱えていた」。

 中西CEOがこう振り返るように、HDSは実績

 こそ上げていたが、独立心が強く、

 日立グループの一員として協調していこうと

 考えるような会社ではなかった。

 そんなHDSの雰囲気が2009年、中西CEOなど

 の社会イノベーション宣言を機にがらりと変わる。

 ストレージ技術はセンサー技術と並んで、

 スマートシティーやスマートグリッド、ヘルスケア

 など日立が言う社会イノベーション事業を進める

 上で不可欠な要素。グループ全体がそこへ突き

 進むなら、日本本社と手を組んだ方がストレージ

 単体を売るより、自社の将来は確実に開ける。

 多くの社員がそう考えるようになったのだ。
 

  (P.037)


一方、HDSを率いるジョン・ドメCEOはこう語っています。


 HDSを率いるジョン・ドメCEOは、

 「我々は社会イノベーションという共通の目標に

 向けて再結集した」と振り返る。

 社内をまとめ上げたという点ではドメCEOの功績

 も大きい。

 社員とのコミュニケーションを絶やさず、

 部門や個人の数字ではなく、会社共通の目標達成

 を重視する社風を作り上げた。

 働きがいなどに関わる表彰を受けているのもその

 ためだ。
 

  (P.037)



ライバルとなる欧米勢の重電大手と比較すると・・・<br />・GEとシーメンス、日立の売上高と営業利益、営業利益率

ライバルとなる欧米勢の重電大手と比較すると・・・
・GEとシーメンス、日立の売上高と営業利益、営業利益率

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.037)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06






HITACHIの魅力⑤

中国では超高層ビルの建設ラッシュが起こっている
そうです。


超高層ビルに欠かせないものといえば、
高速エレベーターがあります。


その高速エレベーターで日立は抜きん出た存在
となっている、というのが趣旨です。


 超高層ビルが次々と建設されている中国は、

 世界最大のエレベーター市場。

 2014年時点で年間約50万台と世界需要の

 約6割を占めるとされる。

 そんな市場で14.8%(日立調べ)と最大受注

 シェアを抱えるとされるのが日立だ。


 成功している最大の理由は、チャンスと分かれ

 ば躊躇なくリスクを取り、大きな投資をしてきた

 こと。その結果、現地での存在感が高まり、

 多くの優秀な中国人社員が入社し、

 さらにビジネスが拡大するという好循環も生まれ

 ている。

 日立グループにおける中国地域の売上高は

 1兆2400億円に上り、全売上高の12%を占める

 見通しだが、エレベーターはその大きなけん引役

 となっている。
 

  (P.038)


問題は、広大な中国全土をカバーするため、
社員教育のための研修センターと、
保守拠点をどこにどれだけ設置するかという
ことです。


日立はその点でもぬかりはありません。


 2015年中に、天津と成都の工場にも研修センター

 を建設し、中国全土に約600カ所もある保守拠点

 の人員拡充と技能向上につなげる構想だ。
 

  (P.038)




成長市場で積極投資<br />・日立グループの中国におけるエレベーター工場<br />などの主要拠点と、中国での売上高推移

成長市場で積極投資
・日立グループの中国におけるエレベーター工場
などの主要拠点と、中国での売上高推移

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 PP.038-039)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06



国家レベルで、中国と日本の関係はギクシャク
していますが、日立(私企業)と中国政府は、
どうなっているでしょうか?


良好な関係を維持していると思いますが。


 今やエレベーター事業会社の日立電梯を含め、

 中国における日立グループは約5万人の従業員

 を抱えるまでになった。

 その結果、中国におけるビジネスで重要な中国

 政府とも、良好な関係が構築されているという。

 中国の政府関係者なども「すぐに撤退するような

 会社ではなく、本腰を入れて中国でビジネスしよう

 としていると信頼してくれる」。

 こう話すのは小久保憲一・日立グループ中国総

 代表だ。
 

  (P.039)





HITACHIの魅力⑥

HITACHIの魅力⑤に関連して、中国ビジネスで
重要な点は、現地中国人を採用するだけでなく、
経営も任せることです。


つまり、「現地化」が大きなポイントとなります。


 象徴が日立電梯。

 つい数カ月前まで、社長から部長級まで約60人超が、

 すべて中国人で占められていた。

 現在は、社長と部長の合計2人は日本人となっているが、

 幹部クラスでの現地人比率は圧倒的に高い。

 このような、現地人材を大胆に登用するという日本企業

 らしからぬ人事戦略が、中国におけるエレベーター事業

 の急成長につながったとも言える。

 「中国人社員は特に上昇志向が強い。部長級のみならず、

 いずれ社長にもなれる可能性があるのだから、

 自然に現地従業員のモチベーションは上がる」

 (日立電梯の中国人幹部)。

 加えて、中国人幹部が、欧米や日本など中国以外の海外

 拠点で活躍できるようになるグローバル共通の人事制度

 も日立グループで始まっており、現地人材の意欲はさらに

 高まっているという。
 

  (P.039)


日立は海外で着々と実績を積み上げてきた、
グローバルで戦うための施策を国内でも導入
しようとしています。


 日立が海外で進める改革の最終目標は、

 その成果を日本に持ち込み、“外圧”によって

 日本の日立を変えることだ。

 その試みは既に、実践に移され始めている。
 

  (P.039)







ポイント

日本は昔から“外圧”に弱いと言われてきた

日立はグローバルな世界での実績を引っさげて、
“外圧”によって、日立本体を変革しようとしています。


むしろ、海外よりも国内のほうが変革に対して抵抗
が強いと考えられます。


グローバルスタンダードに適応させるべく、
日立は自ら脱皮しようとしています。


硬い皮を剥ぐには大きな軋轢が伴いますが、
放っておけば死を招くことを、日立のトップは
十分に自覚しています。


「脱皮できない蛇は死ぬ」
という格言があります。


好むと好まざるとにかかわらず、国内も変えること
が現経営陣の使命です。






今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 外弁慶企業 
 総合力 
 権限委譲 
 社会イノベーション 
 外圧 





最終回は、
「PART2 “外圧”で国内も変える」
をお伝えします。


ご期待下さい!






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。






外弁慶企業 HITACHI 世界から壊す成長の壁 2015.07.06 <1>







日経ビジネスの特集記事(114)

外弁慶企業
HITACHI
世界から壊す成長の壁
2015.07.06




テーマ

今週号の特集のテーマは

「安定感はあるが、革新性がない」
「技術はあるが、商売下手」──。
1910年に創業し、戦後の日本経済をけん引し
続けてきた日立製作所は、偉大な功績の割に
市場や消費者からの評価がいまひとつ、
という不思議な企業だ。
足元の状況を見ても、2009年度以降の構造改革
でV字回復に成功したものの、2015年度を最終と
する中期経営計画では、未達に終わる見通し
の目標も。
「成長の壁に直面している企業」というイメージが
鮮明になっている。
だが、海の向こうでは今、そんな日立の評判が
すこぶる高い。
開発から人事まで、国内では進めにくい様々な
改革をここ数年、海外で先行的に実施。
その多くがここへきて、成果を上げ始めているからだ。
海外拠点の変貌は、国内の日立の風土も変えつつある。
過去四半世紀、抜本的な体質転換を果たせなかった日立。
しかし、「外圧による改革」は、その歴史を塗り替える
可能性を秘めている。

 (『日経ビジネス』 2015.07.06 号 P.025)

ということです。






外弁慶企業<br />HITACHI<br />世界から壊す成長の壁

外弁慶企業
HITACHI
世界から壊す成長の壁

(『日経ビジネス』 2015.07.06 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06







第1回は、
「PROLOGUE 『海の向こう』では別の顔
 海外では重くも暗くもダサくもない」
を取り上げます。


第2回は、
「PART1 海外で今、注目される理由」 
を取り上げます。


最終回は、
「PART2 “外圧”で国内も変える」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 外弁慶企業 
 総合力 
 権限委譲 
 社会イノベーション 
 外圧 



今週号の特集のスタートページに掲載されている
画像がとても面白いですね。


「公家集団」と「弁慶」です。


画像を拡大してみましょう。


日本でのイメージ<br />頭でっかちの「公家集団」

日本でのイメージ
頭でっかちの「公家集団」

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.024)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




世界でのイメージ<br />開拓魂に富む「野武士軍団」

世界でのイメージ
開拓魂に富む「野武士軍団」

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.025)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




日立製作所は、国内のイメージ「公家集団」と海外での
イメージ「野武士軍団」とまるで異なるイメージを共有する、
類まれな日本企業であることを、『日経ビジネス』取材班
は提示しました。


私たちは日常会話の中で、しばしば、「内弁慶(家の中で
威張っているが、一歩外に出ると小さくなっている)」、
と批判することがあります。


日立製作所は、海外では存在感が増していますが、
国内ではマイナスイメージがつきまとってきました。


国内と海外で対照的なイメージを抱かれた企業が、
日立製作所だ、というのが書き出しです。





では、本題に入りましょう!


 PROLOGUE 「海の向こう」では別の顔 
 海外では重くも暗くもダサくもない 

まず、次の写真をご覧ください。
どうやら日本人らしき人物がハンズフリーマイクを使い、
プレゼンテーションをしているようですね。



日立製作所会長兼CEO(最高経営責任者) 中西 宏明 氏

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.026)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06



そのプレゼンの様子を読んでみましょう。
『日経ビジネス』の記者が、その時の熱気を
伝えています。


日本人の経営者でここまで出来る人は、
そう多くはいません。


 2015年4月29日、イベントの殿堂で知られる

 米ラスベガスの五つ星ホテル、

 アンコール・アット・ウィン・ラスベガスのボール

 ルーム(舞踏室)は、いつにない熱気に包まれ

 ていた。


 壇上には企業のトップと見られる男が1人。

 米アップルの故・スティーブ・ジョブズ氏さながらに

 スポットライトを浴びながら、ジョークを織り交ぜ、

 500人を超える聴衆に流暢な英語で“革新”と

 “共創”を訴えている。


 男は、未来社会の構築に自社がいかに貢献できる

 か熱弁を振るっていた。

 エネルギー、自動車、ヘルスケア、水処理、ビッグ

 データ…。

 IoT(Internet of Things:あらゆるモノがネットに

 つながる状態のこと)を核とする第4次産業革命で、

 産業や社会は急速に変わる。

 そんな「社会イノベーション」に対応するあらゆる

 リソースを自社が保有していることを強調すると、

 高いインクルージョン(包括性)とサステナビリティー

 (持続性)を持って、全ての顧客に最善のソリュー

 ションを提供していくと高らかに宣言した。


 ご覧のように壇上にいたのは、日立製作所の

 中西宏明・会長兼CEO(最高経営責任者、69歳)

 である。

 「まるで日立らしくない」。日立に詳しい方ほどそう

 驚いたに違いない。
 

  (P.027)


「日立らしくない」という表現より、私は日本人経営者が
ラスベガスの一流ホテルで、大勢の聴衆の前で英語で
プレゼンしたことに、驚きと同時に、素晴らしいと感じ
ました。そう簡単にできることではないからです。


尚、中西宏明・会長兼CEO(最高経営責任者)の
インタビュー記事は、すでに「安心している暇はない」
というタイトルで掲載していますので、
そちらをご覧ください。


日経ビジネスのインタビュー
(178) 安心している暇はない




『日経ビジネス』はビジネスパースンを対象に、
日立製作所に対するアンケートを実施したそうです。


その概要をお伝えすることにしましょう。
3つに集約できるそうです。


①技術はあるが、商売は下手
②安定感はあるが、革新性はない
③内向き、上向きの閉鎖的社風

(P.027)


かなり厳しい評価が下されていますね。
当事者にとってはかなり堪える評価だ、と推測できます。


具体的に、どのような点からこのようなイメージを抱く
のか記事を読んでみましょう。


①技術はあるが、商売は下手


 博士号を取得した社員が1000人以上在籍し、

 数多くの特許を申請しながら、その圧倒的技術力が

 商売に強く結びついているように見えない。
 

  (P.027)


博士号を取得した社員が1000人以上もいるのは、
凄いことだと思いませんか?


「宝の持ち腐れ」と思われているのです。



②安定感はあるが、革新性はない


 社会イノベーション事業をグローバル展開する

 成長戦略も寄与したものの、革新的な商品や

 サービスを打ち出しての復活ではない。
 

  (P.027)


安定感は、日本人が企業に求める「第一条件」だと
思いますが。



③内向き、上向きの閉鎖的社風


 白物家電から原子力発電プラントまで手掛ける

 世界屈指のコングロマリットだが、原則として

 自前主義で、他社と連携し事業を推し進めて

 いく印象があまりない。
 

  (P.027)


相当厳しい評価が下されています。
ですが、私は期待の裏返しだと睨んでいます。


ただし、株式市場の評価も、これらの評価を繁栄した
かのように、株価が「実力」に見合わないような結果を
示しています。


 革新性と成長性に欠ける安定企業。

 そんな日立評を如実に反映しているのが株価だ。

 6月29日の終値で807.7円。

 時価総額は約3兆9000億円と、四半世紀前

 (1990年6月、約4兆9000億円)より低く、

 業績不振が続いたソニー(約4兆4000億円)にも

 及ばない。
 

  (P.027)


ちなみに、本日(2015.07.08)の終値を見てみましょう。


日立製作所 株価

6501 ㈱日立製作所 株価 2015.07.08 Yahoo! ファイナンスより



6月29日終値よりも下げていますね。
本日の日経平均株価を見てみましょう。


日経平均株価を

日経平均株価 2015.07.08 Yahoo! ファイナンスより



昨日よりも638.95円の大幅下げで、
2万円台を割り込みました。


日立製作所の株式の下げ幅(-3.13%)は、
日経平均株価の下げ幅(-3.14%)とほぼ同じですね。




さて、本題に戻ります。


今まで日立製作所のマイナスイメージばかりをお伝えして
きましたが、これらはあくまでも国内のイメージです。


海外ではプラスイメージで日立製作所を捉えています。
イメージが正反対ですね。


外国人社員の意見が掲載されています。


 欧州、米国、アジア…。同社の海外拠点で働く多くの

 外国人社員からは「リスクを問うことをいとわない企業」

 「日本企業らしからぬ真のグローバル企業」とまるで

 シリコンバレーのIT(情報技術)企業かのような賛辞が

 挙がる。
 

  (P.028)


ここで重要な点は、企業風土への評価も高いことです。


 企業風土への評価も高い。米シリコンバレーを本社

 とする日立データシステムズ(HDS)は、米フォーチュン

 が毎年発表している「最も働きがいのある会社100」の

 常連だ。果敢、挑戦、未来志向…。

 国内でのイメージが「頭でっかちの公家集団」だとすれば、

 海外では「開拓魂に富む野武士軍団」といった位置付け

 である。

 「商売下手」「革新性がない」などという国内での評価も、

 海外ではむしろ逆。

 外国人社員に言わせれば「事業展開のスピード感が

 最高にクール」となる。

 その具体例として真っ先に挙がるのが、欧州で急速に

 存在感を高めている鉄道ビジネスだ。
 

  (P.028)


鉄道ビジネスについては、
次回、「PART1 海外で今、注目される理由」
で詳しくお伝えします。


日立製作所の今を伝える資料を『日経ビジネス』が
用意しています。こちらをご覧ください。


日立製作所の実像の一端を垣間見ることができる
かもしれません。



File.1 業績は急回復

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.028)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




File.2 「社会イノベーション」で事業を再編集

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.028)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




File.3 事業の再編はドラスチックに

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.029)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06




File.4 海外での存在感は上昇中

(『日経ビジネス』 2015.07.06号 P.029)
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06







ポイント

日立製作所は国内と海外で2つの違う顔を持つ

国内外で真逆のイメージを持たれている日立製作所。
「総合力」は宝の持ち腐れと揶揄されてきましたが、
IoT(Internet of Things=モノのインターネット)に
よって、あらゆるものがインターネットに接続される
時代になってくると、日立の「総合力」がモノを言う
ことになります。


高速鉄道車両と鉄道システムはその典型で、
詳細は次回に譲りますが、海外で高い評価を
受けるのは、単なる技術力ではないことが
分かってきます。







今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 外弁慶企業 
 総合力 
 権限委譲 
 社会イノベーション 
 外圧 





次回は、
「PART1 海外で今、注目される理由」 
をお伝えします。


ご期待下さい!






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。






検索フォーム

プロフィール

藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

FC2カウンター

全記事表示リンク

全ての記事を表示する

ランキング

にほんブログ村 本ブログへ
にほんブログ村

にほんブログ村 本ブログ ビジネス書へ
にほんブログ村

スポンサード・リンク

アクセスランキング

[ジャンルランキング]
ビジネス
631位
アクセスランキングを見る>>

[サブジャンルランキング]
その他
153位
アクセスランキングを見る>>

アクセスランキング

スポンサード・リンク

銀座カラー

カテゴリ

サイト内ランキング



FXってそもそも何?

スポンサード・リンク



外為ジャパン

アマゾン・サーチボックス

スポンサード・リンク

だいぽん
抜群の安定性と爆発力を誇るアフィリエイトの 秘訣を徹底解説しています。 だいぽんさんが今も月500万~1000万くらい稼いでいる ノウハウです。 あなたも安定的な収入の柱を作りませんか?

上記広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。新しい記事を書くことで広告を消せます。