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世界に挑む「紅い旋風」 ハイアール 2014.03.17<2>

日経ビジネスの特集記事(49)

世界に挑む「紅い旋風」 ハイアール
2014.03.17


今や家電メーカーとして、洗濯機や冷蔵庫で、
トップを走り続ける、ハイアールとはどんな
企業なのか?

が主要テーマです。


ハイアールが、旧三洋電機の白物家電事業を買収したのは、
約2年半前のことです。


豊富な資金力を背景に、外国企業のM&A(合併・買収)
に乗り出しています。日本企業もそのターゲットとなって
います。



PART3 中×日で世界目指す

2014年に入って、日本の家電量販店に衝撃が走りました。


ハイアールが、旧三洋電機の白物家電「AQUA(アクア)」
ブランドの販売で、家電量販店の最大手のヤマダ電機との
取引縮小に動いている、という内容です。


それは単なる噂ではなく、事実でした。

アクアの販売を担うハイアールアクアセールスの

中川喜之社長は、取引の縮小を認める。「決して

ヤマダを切る意図ではない」と言うものの、

「従来よりも利益を重視し、当社の考える条件に

合わない取引についてはどの量販店にも毅然と

した対応を取る」と明言した。

  (P.038)


ハイアールが新規開拓先として推進していこうとしているのは、
ホームセンターやイオンなどの総合スーパーです。


その理由は、「1店舗当たりの販売台数はそれほど見込めなくても、
家電量販店に比べれば厳しい値引き要請はしてこない」(P.039)
からです。


ハイアールは、徹底した競争原理を導入し、家電製品のデザインに
も、社内の部署だけでなく、社外の企業も含め、「コンペ形式」を
採用しています。

多い時は5社とコンペになり「採択率は50%」

(高嶋公恵担当課長)だ。一度決まっても、

消費者の反応が悪いと採用を取り消されて

しまうことがある。


「今後、コンペで連敗が続くことがあれば、

我々に声が掛からなくなるかもしれない。

職場の存続すら危うくなる」(高嶋担当課長)。

職場はこれまで味わったことがないような

緊張感に包まれている。

  (P.040)


前回、2013年の「売上高税引き利益率は6%で3%の
パナソニックなど日本勢を引き離す」という好業績
を出していることをお伝えしました。


その理由の一端が分かりました。

ハイアールはメーカー主導の販売をしていることも

あり、定価販売が基本で、値崩れが少ない。

細かい仕様変更ではなく長期的な視線で

開発に取り組める。

  (P.041)


このように、「国内では敵なし」の圧倒的な強さを誇っています。
裏返せば、海外での売り上げはまだ十分な成果を上げていない
ことが伺えます。

ハイアールは冷蔵庫(20.1%、英調査会社ユーロ

モニター調べ)や洗濯機(16.4%、同)などで

世界シェア首位に立ち、150カ国以上で販売

している。とはいえ、販売先の多くは中国。

本格的な国際展開はこれからの課題だ。

  (P.042)


企業が急成長し、世界に存在感を示すための手法として用いられる
のは、M&A(合併・買収)です。


「時間をカネで買う」のです。1からスタートしなくて良いのです。
技術力の高い企業を買収することで、一気にトップに立つことが
可能になります。


中国企業は企業買収に積極的に取り組んでいるということです。

2014年も中国のレノボ・グループが米グーグルから

子会社の米モトローラ・モビリティーを買収

するなど、大型案件が相次いでいる。

  (P.043)



再生へ、自ら死せよ

ここからは、ハイアール集団CEOの張瑞敏(チャン・ルミエン)氏への
インタビューの一部をご紹介します。


気迫溢れた回答に、ハイアールの勢いを感じます。
強い危機意識を持ち続けているからです。

何よりお伝えしたいのは、私たちは「学び続け、変わり

続ける企業」だということです。


1984年の創業当初、私は日本企業の経営者の精神を

徹底して学びました。松下幸之助の本はほとんど

読みましたし、稲盛和夫、豊田喜一郎などに関する

著作にも一通り目を通しています。ハイアールの

組織作りや経営理念は、そこから学んだものです。


ニーズは多様化し、また変化が速くなり、ある1社が

どれだけ優れた技術を持っていても、それだけでは

利益を得続けることが難しい。


めまぐるしく変わる環境に対していかに適応するか

が、当社だけでなくあらゆる企業に共通した課題

と言えます。


IT(情報技術)を活用すれば、店舗を介さなくても

直接的に顧客と接点が持てます。


直近では、どれだけ利益や顧客創造に貢献したかに

応じて、社員の給与を算定する仕組みを導入しました。


もし、開発した製品の売れ行きにかかわらず同じ給与が

得られるとすればどうですか。技術者は設計図を描く

ことだけに集中し、売れないのはマーケティングや

販売部門が悪いからだ、となりがちです。それでは

ニーズに合った製品など生み出しようがない。


自発的な意欲をかき立てる仕組みさえあれば、従業員

一人ひとりが最大限の能力を発揮してくれます。


ネット時代においては「顧客をどれだけ持っているか」

あるいは「新たに獲得できるか」ということが、より

優先する価値になります。


今、私が注視する企業は米グーグルと米アマゾン・

ドット・コムです。


日本にR&D拠点を持つのも、様々な顧客の悩みや

ニーズに応えられる体制を作るためです。


事業継承の本質とは、「最も優秀な人材を指名すること」

でもなければ、「いつトップのいすを譲るか」という

問題でもありません。内部の自発的な力によって、

その時に最適なトップを選ぶメカニズムがあるかどうか

です。


企業経営手法には寿命があり、いずれ死は避けられないと

思います。遅いか早いかだけのことなんです。だとすれば

敵に討ち滅ぼされるより前に、活力があるうちに自ら死を

選び、その後の新たな再生へ向かうことを繰り返すしか

競争力を保つ手段はありません。

  (P.035)


最後に、次の言葉をお伝えしたいと思います。

Adaptation precludes adaptability.
<(環境に)適応し過ぎると、適応能力を失ってしまう>
(『知識創造企業』 野中郁次郎+竹内弘高 東洋経済新報社)
→ 関連記事


変化への対応は、固定した組織形態ではできない、という意味です。






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以前、ジュゲムブログで、
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することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
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2013年10月16日記す。

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