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ユニクロ大転換 柳井正の決断 2014.03.24 <2>

日経ビジネスの特集記事(50)

ユニクロ大転換 柳井正の決断
2014.03.24


売上高1兆円超えを達成したユニクロが、
2020年8月期の目標売上高5兆円を実現する
ためには、個店にするしかない。そのためには、
店舗の主役を「店長」から「スタッフ」へ方向転換
することが不可欠であること

が主要テーマです。


「ユニクロがパートやアルバイトを1万6000人
正社員へ」という報道があり、一体どうしたのだろうか、
というのが第一印象でした。


日経ビジネスは第一特集の「食卓ルネサンス」から
「ユニクロ大転換 柳井正の決断」を表紙に持って
きました。異例のことです。


それだけ大きな変化だったということになります。


尚、この特集を組む前に、柳井正会長兼社長にインタビュー
しています(2014年2月27日)。


このインタビューの概要は、
究極の個店しか生き残れない 2014.03.24
に掲載しましたので、ご覧ください。


大転換を決断した理由を率直に語っています。


前回は、国内の店舗を大転換することを中心に
お伝えしました。


2015年8月期に国内外の店舗数が、逆転する
ことが予測されていることを受けて、海外の
スタッフをどのように教育しているのか、
またどのような人たちを採用しているのか、
についてお伝えします。


日本企業に勤める多くの日本人とは、モチベー
ションの高さに大きな違いがあることに、気付く
ことでしょう。


海外のファーストリテイリングのCEO(最高
経営責任者)を目指す人が多いことに驚きます。


ライバルの「ギャップ」や「ターゲット」から
の転職組もいる、ということです。


多くの米国企業と違い、昇進する道が開かれて
いるからです。


ユニクロ人の作り方

まず、次の表をご覧ください。
グローバルSPAチェーンの売上高ランキングです。

世界順位 国名 企業名(ブランド) 売上高
純利益 店舗数 自国以外の売上高比率 決算期
 
1 スペイン インディテックス(ZARAなど)
  2兆2802億円 3374億円 6009 79% 2013/1

2 スウェーデン ヘネスアンドマウリッツ(H&Mなど)
  2兆 589億円 2744億円 3132 94% 2013/11

3 米国   ギャップ(GAPなど)
  1兆6120億円 1169億円 3407 33% 2013/2

4 日本   ファーストリテイリング(ユニクロなど)
  1兆1430億円  903億円 2449 22% 2013/8


上記の表を眺めてみて、ファーストリテイリングが、
1位のインディテックスと2位のヘネスアンドマウリッツ
と大きく違う点は、「自国以外売上高比率」です。


ユニクロが、2020年8月期に5兆円の売上高を達成する
ためには、海外で出店攻勢をかけなければならない、
と分かります。


ユニクロが世界一のSPA(Speciality store
retailer of Private label Apparel=製造小売り)
を目指すには、海外での売上高を拡大しなくてはなり
ません。そのために海外で大量出店を推進しています。


日経ビジネス取材班は、ユニクロと世界2位のヘネス
アンドマウリッツを比較しています。その理由を
説明しています。

 H&Mは商品にファッション性

 が強く、ユニクロはベーシック

 商品に強みがあるという相違は

 あるものの、委託製品による

 SPA(製造小売り)モデルを

 採るという意味では事業構造が

 近い。

  (P.075)


ヘネスアンドマウリッツの欧州における拠点数を
見ると、本拠地のスウェーデンには177店舗しか
ありませんが、ドイツには418店舗もあります。


ドミナント戦略で、ドイツに集中出店しています。


一方、ユニクロは日本市場でドミナント展開を
していますが、海外市場では旗艦店を出している
段階で、ドミナント展開はできていません。


ただ、中華圏では出店攻勢をかけています。

 中国・台湾・香港などいわゆる

 中華圏では年間80~100店舗の出店

 を続け、やがては3000店舗まで増やす

 予定だ。米国は東海岸と西海岸に

 それぞれ100店舗ずつ出す。十数店舗

 ずつ出店している東南アジアでも、

 各国でドミナント出店を試みる。

  (P.075)


中国での出店戦略はどうなっているでしょうか?

 これまで経済発展の早かった

 沿岸部の大都市圏を中心に

 出店してきたが、今まさに

 内陸部の都市や2級都市に

 まで出店の触手を伸ばそう

 としている。沿海部の都市圏

 でも、郊外の住宅地などへの

 出店が増えている。

  (P.076)


ファーストリテイリングには、潤沢な預貯金があり、
投資余力があります。さらに、委託生産の仕組みを
とっているため、生産設備を自社内で増強すること
はないので、増産することに障害はありません。


つまり、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」「時間」
という5つの経営資源のうち、「カネ」と「モノ」は
確保できていました。「ヒト」がなかったということ
です。


「情報」と「時間」はすでに確保しています。


国内外で同時並行に出店し、時間を稼いでいます。
海外での出店に際しては、現地の情報をよく知る、
スタッフだけでなく、店長も現地人を採用しています。


海外でのキーワードは、「バッテキ」です。


国内の店舗運営や本部の業務に携わる社員の昇進は、
実力主義を採用しているためスムーズに行われている
ようです。


海外ではどうでしょうか?
まず、海外の同業他社は、どのような採用をしている
のかを知ることが必要になります。


「バッテキ」がどうしてキーワードになるのか、分かる
からです。

 階級社会が当然の諸外国に

 あっては、その階級を超えて

 待遇や仕事を勝ち取ることが

 できる「バッテキ」の可能性

 は、働く人たちに大きな魅力
 
 に映るようだ。

 競合するカジュアル衣料チェー

 ンの多くは、階級別に人材を

 採用する。本国から店長を派遣

 し、残りの接客や作業の要員は

 非正規社員を採ればいいので

 新卒採用はしないというチェーン

 も多い。そうしたチェーンでは、

 店舗スタッフになることはほぼ

 不可能だろう。

  (PP.078-9)


 中国ではおよそ500人の採用枠

 に10万人の応募があるという。

 厳しい課題を与えつつも、這い

 上がるチャンスを与える人材

 マネジメントは、海外でこそ

 輝いている。

  (P.079)


今回の特集記事を読んで、ユニクロに限らず、これからは
経営方針が大転換する時代に突入する、と考えるべきだと
強く感じました。


そうした意識は、末端の社員でも欠かせなくなってきた、
と言えるでしょう。


ユニクロは非正規社員を正社員化することが強みになる、
と考え柳井さんは決断しましたが、「会社に正式に属する
のは経営者と取締役だけで、業務を行う社員は、契約・
派遣という状況」(『ネットがあれば履歴書はいらない』
佐々木俊尚 宝島社新書 2010年1月23日 第1刷発行
 P.21)になるかもしれません。


その時、あなたはどうしますか? 


そんな悪夢のようなことが起こるはずはない、と断言
できますか?


心の準備はできていますか?






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





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することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
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