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航空下克上 中東・LCCに日本は勝てるか 2014.07.07 <2>

日経ビジネスの特集記事(64)

航空下克上
中東・LCCに日本は勝てるか
2014.07.07



今週の特集記事のテーマは

航空業界を脅かす新興勢力は刻々と勢いを増して、
航空勢力図を塗り替えている。
激しい攻勢に、世界の大手キャリアは右往左往する。
ついに始まった航空下克上。
ANAとJALは、生き残ることができるのか

ということです。



PART2 旧勢力を脅かす中東勢とLCC

まず、下表をご覧ください。
大手航空会社がズラリと並んでいます。
ところが、第1位はなんと、エミレーツ航空です。
しかも、2位の約1.5倍の数値を叩き出しています。
欧米の航空会社に大差をつけての圧勝です。


日本の航空会社はベスト10に入っていません。



 「衝撃だな。大衝撃」

 国際航空運送協会(IATA)が6月に発表した

 「世界航空輸送統計」。輸送実績ランキング

 を見た驚きを、ANAホールディングスの

 伊東信一郎社長はこう話す。

 2013年、国際線定期便の航空輸送量ランキング

 の首位は、アラブ首長国連邦(UAE)のドバイに

 拠点を置くエミレーツ航空だった。
 

  (P.037)


○ 2013年国際線定期便の旅客キロ
第1位 エミレーツ航空         2093億7700万
第2位 ユナイテッド航空        1413億6400万
第3位 ルフトハンザ航空        1390億9800万
第4位 デルタ航空            1291億4300万
第5位 エールフランス          1278億1500万
第6位 ブリティッシュ・エアウェイズ  1268億4100万
第7位 ライアンエア           1029億2200万
第8位 シンガポール航空         954億7000万
第9位 キャセイ・パシフィック航空    936億7200万
第10位 KLMオランダ航空        890億4000万
(エミレーツ航空は2位の約1.5倍の輸送規模 P.036) 


ちなみに、エミレーツ航空は「毎週100人以上の
客室乗務員を採用している。日本人客室乗務員
は450人在籍する」(P.039)そうです。


成長性が高いということでしょう。ですが、「毎週
100人以上の客室乗務員を採用している」という
ことは、年間で5000人以上採用していることに
なります。退職する人も多いのか、とも考えて
しまいます。


「既存勢力を脅かす新興キャリアが台頭しつつある」
(P.037)と日経ビジネスは述べています。


そうした新興キャリアには2種類あるといいます。


 一つが、満足度調査でも「異変」として登場した

 中東勢。もう一つがLCC(格安航空会社)だ。
 

  (P.037)


中東勢は、いわゆる「オイルマネー」という潤沢な
資金源を持ち、投資意欲が旺盛で、大金を一度に
出すことができます。


今まで長距離国際線を「カンガルールート」と呼ばれ、
欧州やアジアのドル箱になっていたそうです。


ところが、中東勢の台頭により、「“キャメルルート”
と呼ぶ方がふさわしい」(P.037)ように、この数年で
人の流れが変わったということです。


「経由地がアジアから中東に移ったのだ」(P.037)


就航都市が急増する中東勢 この10年、ほぼ横ばいの日本勢

(『日経ビジネス』 2014.07.07号 P.037)



上図をご覧ください。4本の赤い折れ線はいずれも
中東勢です。綺麗に右肩上がりに伸びています。
日本勢は、少し見づらいですが、横ばいであること
が分かります。


JALは経営破綻し、再建されましたが、再建に伴う
リストラの一環で就航都市を減らしました。
一方、ANAはJALの再建中にも就航都市を伸ばす
ことができませんでした。


今、航空業界では、通称「BOGU(ボグ)」という言葉が
流行っているそうです。


BOGUとは?


 欧州とアジアを隔てるトルコの「ボスポラス海峡

 (The Bosporus)と、中東の「ペルシャ湾(The Gulf)」

 から2文字ずつ取った造語だ。

 BOGUが注目を集めるのはなぜか。それは圧倒的に

 充実する路線ネットワークにある。
 

  (P.038)


エミレーツ航空のバリー・ブラウン上級副社長は、
このように語っています。実績に裏打ちされた自信に
溢れたものです。


 ドバイから飛行機を飛ばせば、ノンストップで

 世界の人口の90%をカバーできる。
 

  (P.038)


BOGUはすでに次の段階へ歩を進めています。


 ハブ機能を高めるため、BOGUはそれぞれの

 拠点で、現状よりさらに巨大な空港を建設して

 いる。最大のものがトルコ・イスタンブールで

 着工した第3空港だ。500機の駐機が可能で、

 6本の滑走路と4つのターミナルから成る。

 年間1億5000万人が利用できる。

 これも含めて、2020年代までにBOGUがベース

 とする4都市で、「旅客数年間延べ4億人」分

 の空港キャパシティーが増加する計画だ。
 

  (P.038)


中東勢の他にもう一つの新興勢力はLCCです。
LCCが成長しているのは「著しい経済発展とともに
成長する低所得のBOP(ベース・オブ・ピラミッド)
層を根こそぎ取り込んでいる」(P.039)からです。


BOPは数年前までは、Bottom Of Pyramid(ボトム・
オブ・ピラミッド=ピラミッドの底辺)と言われて
いました。ボトム(底辺)よりベース(基礎)と表現
した方がいいだろう、という考え方ですが、中身が
変わったわけではありません。老人を高齢者と
言い換えたことと同じです。


話題を戻します。
LCCの一つであるエアアジアは、ANAホールディングス
とわずか2年で提携を解消しました。


ところが、エアアジアは楽天と組んで再度日本に進出
しました。この提携は両社にとってメリットがあるから
です。


エアアジアにすれば、日本国内に拠点を持てば、
アジア←→日本で旅客を獲得することができます。


一方、楽天にすれば一から航空会社を立ち上げると
なると難題が山積しています。航空機や格納庫、
整備工場などのハードの問題と、パイロットや客室
乗務員、整備士などの確保と教育などのソフトの問題
です。


1996年にHISがスカイマークエアラインズを立ち上げ
ましたが、最終的に手放しました。新たに航空会社を
立ち上げることの難しさを物語っていました。


つい最近では、LCCの一つである、ピーチアビエーション
がパイロットを確保できないという理由で、大量の欠航を
決定しました。


そのような業界の現況にあって、LCCが再度台頭してきた
のはどのような事情があるのでしょうか?


この理由は、LCCだけではなく、中東勢にも当てはまる
ことです。


 なぜ、彼らは強いのか。その理由を、航空経営研究所

 の稲垣秀夫・主席研究員は「新興勢力は余計な累積

 資産を持たないから」と説明する。
 

  (P.041)

もう少し詳しく見ていくことにしましょう。


 かつて、飛行機を飛ばすにはあらゆる「資産」を

 自前で持つ必要があった。機材や乗務員だけ

 ではない。乗務員の教育施設や機材整備の

 設備に至るまで、そのバックヤードには幅広い

 ノウハウと巨額の投資が求められていた。


 その後、航空産業の広がりに伴って分業化が

 進んでいく。かつて航空会社の中にあった教育

 や整備、機材調達などの部門は航空会社から

 独立し、他社のアウトソーシング(業務の外部

 委託)を請け負う事業者へ進化を遂げた。 
 

  (P.041)



PART3 迎え撃つ日本勢の秘策

台頭する中東勢やLCCに対抗する秘策は、日本の航空会社
にあるのでしょうか。


あるならば、どのようなことでしょうか?
いつものことながら、日経ビジネスの分析に興味がありました。


まず、ANAとJALのライバル間で変化がありました。


 この6月、日本の航空業界のターニングポイント

 となるであろう2つのニュースが報じられた。

 一つは、6月2日に発表された2014年4月の航空

 会社の旅客輸送実績。国際線の事業規模で

 初めて、全日本空輸(ANA)が日本航空(JAL)を

 上回った。


 もう一つのニュースを紹介しよう。

 6月6日、国土交通省が羽田、成田両空港の発着

 枠拡大に関する検討案を取りまとめた。

 2014年度末の両空港の発着回数は年間75万回。

 東京五輪が開かれる2020年までに、これを最大

 約83万回まで増やそうとしている。
 

  (PP.042-043)


国交省の検討案は、ANAとJALの両社にとって
チャンスとなるだけでなく、海外大手航空会社に
とっても千載一遇の好機となるものです。


前回、「以遠権」に少し触れました。
海外の航空会社にとって、羽田と成田両空港の
発着枠が増加すれば、「以遠権」を有効活用できる
からです。


 以遠権とは、日本を経由してその先まで飛行機を

 飛ばす権利のこと。米系キャリアが日本経由で

 アジアの都市へ、またアジアや中東の航空会社

 が日本を経て北米に向かうには、日本側の承認が

 必要だ。国交省はこれまで、羽田や成田の発着枠

 に空きがないことなどを理由に、海外勢の以遠権

 の要求を断ってきた。
 

  (P.043)


事実、国交省航空局の田村明比古局長はこう語って
います。


 今後は海外の航空会社をどんどん呼び込んで、

 日本勢と競争させる。その方が国民のメリットに

 なるはずだ。
 

  (P.043)


フラッグキャリアは交代したが・・・” height=

(『日経ビジネス』 2014.07.07号 PP.042-043)



上図を見て、すぐに気づくことがあります。
売上高ではANAがJALを上回っていますが、営業利益も
当期純利益でもJALがANAを圧倒しています。


さらに、今後も利益に大きく影響すると考えられる要因が
あります。それは有利子負債残高の差です。
ANA8347億円に対し、JALは1342億円です。6倍以上の
差があります。
自己資本比率は、ANAは34.3%で、JALは51.5%です。


こうした現況で、ANAは戦略を転換しました。
それは「航空事業だけでは生き抜けない」(P.045)
からです。


「乗員教育ビジネスは、航空事業本体の季節変動を
カバーできる」(P.045)ということです。


これはどういうことかと言いますと、


 航空会社は、繁忙期に稼働していたパイロットを

 閑散期に訓練所に送って、新たな機材やシステム

 について学ばせる。航空会社の繁忙期は訓練施設

 の閑散期であり、逆もまた真となる。
 

  (P.045)


最後に、ANAホールディングス 伊東信一郎社長と、
日本航空 植木義晴社長が経営戦略を語っていますので、
ご紹介します。


ANAホールディングス 伊東信一郎社長


 発着枠はたくさんある方がいいし、特に羽田の

 発着枠はいくらでも使い道がある。機材が足り

 なければ、買えばいいんです。


 アジアへの投資を進めていきます。我々の事業

 とシナジー効果が出る部分で、培ったノウハウを

 生かしていく。
 

  (P.046)

日本航空 植木義晴社長


 目指すのは、世界一愛される航空会社です。

 フェラーリのような品質を、サービスに見合った

 適切な価格で提供していく。

 
 「憧れの存在」という意味で、フェラーリのような

 航空会社になりたいですね。
 

  (P.047)






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以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
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を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
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FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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