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当事者が明かす変革の真実 「断」の経営  2014.10.06  <1>

日経ビジネスの特集記事(76)

当事者が明かす変革の真実
「断」の経営
2014.10.06



今週の特集記事のテーマは

日本企業が反撃力を取り戻し、
“再攻”するためには何が必要なのか。
日経ビジネスが報道してきた企業改革の中から
「読者の記憶に残る変革」を抽出し、ヒントを探った。
歴史的変革の当事者たちが示す革新の条件は
3つの「断」に集約できる
 (『日経ビジネス』 2014.10.06 号 P.025)

ということです。



当事者が明かす変革の真実 「断」の経営

(『日経ビジネス』 2014.10.06 号 表紙)



まず、上図をご覧ください。
左上から時計回りで、本田宗一郎、藤田田、松下幸之助、
カルロス・ゴーン、小倉昌男、稲盛和夫の各氏です。


6名は著名な経営者ばかりですね。
どなたも「時代」を創造してきた方ばかりです。



PART1 特別インタビュー
京セラ・第二電電創業者 日本航空前会長
稲盛和夫 日本の変革力を憂う


トップバッターは、日本を代表する名経営者の
一人である、稲盛和夫さんに登場していただき
ましょう。



稲盛和夫氏

(『日経ビジネス』 2014.10.06 号 P.026)




稲盛さんは、「日本の変革力を憂」えているそう
です。


どんなところに憂えれているかに注意しながら、
稲盛さんの話に耳を傾けましょう。


 企業は、変革し続けなければ現状すら

 維持できません。社員を雇用しながら

 利益を出している良い状態は、言って

 みれば空中に浮かんでいるようなもの

 です。努力を怠ればあっという間に地に

 落ちてしまいます。当たり前のことです。


 何が悪いのか。私はその原因は、改革を

 断行できる強いリーダーの不在に尽きる

 と思っています。

 
 確かに、大きな判断を誤れば簡単に会社が

 破綻する時代です。かといって怖がって何も

 しなければ会社がジリ貧になっていくだけです。

 同じことを続けていくだけではリーダーとは

 呼べないでしょう。


 まず経営者は、会社をどうしたいのか、そのため

 に何をどうすべきで何を切り落とすべきなのか、

 自分の中に確固たるルールを作るべきでしょう。

 そして、矛盾するようですが、本当に必要とあれば

 そのルールを自ら破る勇気も持つべきです。


 決めたルールは2つです。自分が得意な事業分野

 に絶え間なく進出する。得意ではない全くの異分野

 には何があっても手を出さない、です。 
 

  (P.027)



 第二電電の設立は、得意分野への投資ではあり

 ませんでした。ではなぜ設立に踏み切ったのか。

 「今はルールを破る時だ」「時代が変革を求めて

 いる」と確信したからです。
 

  (P.027) 



 自らにルールを課すのは大切ですが、一つの

 ルールに固執し続けても会社の変革は止まって

 しまいます。とはいえ、いつルールを破るかという

 判断もまたとても難しい。


 基準をあえて言えば、「それで会社や従業員、

 顧客が本当に幸福になるか」しかない。

 目の前の利益や自分の名声にこだわっては

 いけません。
 

  (P.028) 



 JALの会長就任は何度も固辞しました。

 ですが。当時、政権政党だった民主党幹部から

 何度も説得された結果、最終的に引き受ける

 ことにしました。
 

  (P.028)



 理念を明確に打ち出すことで、従業員たちが

 立ち上がってくれるようになりました。

 精神主義かもしれませんが、「みんなのため

 なんだ」と周知徹底することは改革を進める

 上で何より重要です。これこそが再建がうまく

 進んだ理由だと考えています。
 

  (P.029)



 私個人の考えを言えば、やはり、社内で立派な

 信念と固い志を持った強いリーダーを育てて

 いくのが理想的だと思います。
 

  (P.029)



 顧客と従業員、社会に幸福をもたらすため

 なら、自らを犠牲にしても大きな決断ができる。

 そんな人材を育て上げ、トップにする。

 これ以外に変革力を高める方法はありません。
 

  (P.029)


一部、禅問答のような個所があったと感じられた
かもしれません。


稲盛さんも熟考に熟考を重ね、機が熟したと思った
時に、決断してきたからだと思います。

稲盛さんは、自著の中で、何度も書いていますが、
「利他」や「私心なかりしか」と考え、そうではない、
と確信できたら断行しているのです。


稲盛さんの言葉に、宗教的あるいは哲学的な香り
が感じられるのは、1997年に仏門に入った経験
が影響しているからかもしれません。




PART2 落ちる日本の変革力

『日経ビジネス』は日本の変革力が落ちている理由
として、「加速する3つの環境変化」を挙げています。

1 「ハードル」が高くなった

2 経営層の「高齢化と短命」

3 失われた「変革の渇望」


では、順番に見ていくことにしましょう!


1 「ハードル」が高くなった


 ソニーの場合、最も煽りを受けたのが

 スマートフォン事業だ。業績向上の牽引

 役と期待したが、中国勢の台頭で新興国

 での販売が低迷。2014年度には目標を

 下方修正し、スマホ事業の営業権の全額

 減損にまで追い込まれた。

 製品開発も過去20年で圧倒的に難しく

 なった。
 

  (P.032) 


「コモディティ化」がキーワードになります。
スマホも新興国で低価格化が進行し、
日本企業は利益を出せなくなったのです。


PCと同じ運命を辿ろうとしています。



2 経営層の「高齢化と短命」


 帝国データバンクの調査によると、

 2013年における国内企業の社長の

 平均年齢は58.9歳と過去最高を記録した。


 在任期間の短さだ。平均で2期4年。

 経営者としてここまで短命だと、遠大な

 戦略的思考をする暇はなく、近視眼的、

 対症療法的経営にならざるを得ない。

 その結果、素養のある人物でも

 「成し遂げられない人」になってしまう

 わけだ。
 

  (P.032) 


指摘された点は深刻な問題です。
ボディーブローのように効いてきます。


4年で交代では、長期的な戦略を練ることは
不可能で、どうしても目先の利益を追いかける
ことになり、長期的な視点が不可欠な投資は
できなくなります。


そうなると、ジリ貧になり傾いてしまいます。
シロアリに柱を食い荒らされた家のように
やがて倒壊してしまいます。



3 失われた「変革の渇望」


 日本から変革力が消えた3つ目の理由は、

 社会全体が豊かになり、変革への渇望が

 失われたことだ。


 「裕福になれば、誰だって世の中や会社

 を変えようという意欲は薄れる。日本人は

 能力が高いから追い込まれたら力を出す

 が、もう追い込まれる時代ではない」。

 堀場製作所の堀場雅夫・最高顧問はこう

 話す。
 

  (P.033)


意欲が刺激されるためには、飢餓感が
欠かせないもの、と自覚できなければならない
ということなのでしょうか?


決して、豊かさは実感できていませんが・・・・・


日本人は、このまま「茹でガエル」になって
しまうのでしょうか?



次回は、「PART3 今だから話せる真実」
他をお伝えします。






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以前、ジュゲムブログで、
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を書いていました。

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することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
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2013年10月16日記す。

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