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当事者が明かす変革の真実 「断」の経営  2014.10.06  <2>

日経ビジネスの特集記事(76)

当事者が明かす変革の真実
「断」の経営
2014.10.06



今週の特集記事のテーマは

日本企業が反撃力を取り戻し、
“再攻”するためには何が必要なのか。
日経ビジネスが報道してきた企業改革の中から
「読者の記憶に残る変革」を抽出し、ヒントを探った。
歴史的変革の当事者たちが示す革新の条件は
3つの「断」に集約できる
 (『日経ビジネス』 2014.10.06 号 P.025)

ということです。



当事者が明かす変革の真実 「断」の経営

(『日経ビジネス』 2014.10.06 号 表紙)



まず、上図をご覧ください。
左上から時計回りで、本田宗一郎、藤田田、松下幸之助、
カルロス・ゴーン、小倉昌男、稲盛和夫の各氏です。


6名は著名な経営者ばかりですね。
どなたも「時代」を創造してきた方ばかりです。



PART3 記憶に残る5大企業変革
今だから話せる真実


『日経ビジネス』は読者の記憶に残る変革を
5つ選びました。

変革1 企業改革 ホンダの第2創業改革

変革2 企業改革 パナソニックの「脱幸之助」改革

変革3 企業改革 日産自動車の事業再生改革

変革4 業界改革 しまむらの高効率流通革命

変革5 業界改革 日本マクドナルドの価格破壊革命



では、順に概観していきましょう!


変革1 企業変革 ホンダの第2創業改革

ホンダを変革した元社長・川本信彦さんが
自ら証言しています。


 90年6月に社長に就任した川本(信彦)が

 取り組むべき課題は明確だった。

 創業者・本田宗一郎をも“否定”すること

 である。

 「ホンダらしさを否定し、効率を追求する

 方向に舵を切る。やるべきことはそれ以外

 になかった。とはいえ、クルマと同じ、いや

 それ以上に人間は急に曲がれない。

 ましてや曲がる方向はオヤジさん(宗一郎)

 否定。反発があったなんてもんじゃなかった」


 付いたあだ名が「独裁者」。 
 

  (P.034)


変革には「痛み」が伴うことは必然ですが、
激しい反発に遭い、断行が困難になることは
当事者でなければ分からないでしょう。


経営トップは、「嫌われ者」になっても、
やらなければならない時には、やる勇気が
試されます。それがリーダーとしての使命です。



 「オヤジさんは引退後は、経営については

 口を出すことはほとんどなかったけど、

 その時は『おまえは心棒だからな、ブレ

 るなよ。みんなが困るからな』と話して

 くれた。あれで腹をくくれた」
 

  (P.035) 

変革を断行する際に、背中を押してくれる人の
存在は心強いものでしょう。



 「他人にああせいこうせいと言うのは、

 私心さえなければ案外できるもの。

 経営者は己を殺してこそ勇気が出る」
 

  (P.035) 

良い意味での開き直りも必要なのですね。



変革2 企業変革 パナソニックの「脱幸之助」改革

松下電器産業(現パナソニック)の元社長・
谷井昭雄さんが自ら証言しています。


 「僕らが進めたのは『脱幸之助』改革

 やないで。幸之助さんの理念を組織に
 
 今まで以上に浸透させながら、新しい

 文化を創り出す作業やったんや」。

 松下電器産業(現パナソニック)の4代目

 社長を務めた谷井昭雄はこう話す。
 

  (P.036)



 「事業部長が新商品を事前に見せにいく

 ことはあっても、経営方針に口を挟むこと

 はなかった。一連の改革も、幸之助さん

 への報告はすべて決断後やった。

 幸之助さんは『そうか』と快諾してくれた」

 (谷井)。
 

  (P.036)

後継の社長が改革を断行しようとする場合、
前任者もしくは創業者が口を挟まないという
ことは、とても重要な事です。



変革3 企業変革 日産自動車の事業再生改革

日産自動車の変革を断行したカルロス・ゴーン
社長について、日産副会長・志賀俊之さんが
証言しています。


 「日産サバイバルプランの原型は、従業員

 との対話を通じ、早い段階から彼の頭の

 中にできていたはず。だが、それを実行する

 前に、ゴーンは人の話をよく聞いた。その上

 で自分の中で熟考し、考えを練り直していた」

 (志賀)。
 

  (P.037)

単なる「独裁者」ではなかったということです。
あまり知られていませんが、ゴーンさんは
日産自動車へ来る際に、退路を断ったと言われ
ています。それだけ決意は固かったということです。



 「工場、営業、本社・・・。様々な現場で、

 ゴーンは常に、『誰かがやらないといけない

 決断だ』と、自分に言い聞かせるように、

 関係者を説得していた」(志賀)
 

  (P.037)


トップは常に「孤独」、とよく言われますが、
決断は独りでやらなくてはならないのです。



変革4 業界改革 しまむらの高効率流通革命

業界改革を成し遂げた、しまむらの創業者・
藤原秀次郎さんについて、良品計画・西友
元社長・木内政雄さんが証言しています。


 「年に何度も押しかけたが、店舗の運営

 マニュアルなどを隠すことなく見せてくれた。

 今でも経営の師匠だと思っている」。

 当時、良品計画で社長を務めていた木内

 政雄はこう話す。
 

  (P.038) 

マニュアルを見せられるのは、自分の経営手法
に揺らぐことのない、絶対の自信の表れ、
と私は考えています。


マニュアルに書いてあることを「すぐに、できるまで
やり抜くこと」がどれだけ大変なことかは、
実践した者でなければ分からない、と思うからです。



 都市部に近づけば既存の大型流通に

 太刀打ちできない。だが、郊外に行き

 過ぎれば競争に勝つが利益が減って

 しまう。

 その中間にある「利益をギリギリまで

 最大化できる黄金点」をいかに探し

 出すか。それがしまむらのビジネス

 モデルの中枢であり、そのために藤原

 は「自らヘリコプターに乗り込んで、

 出店候補地の立地を確認していた」

 (木内)。
 

  (P.038) 
 

変革5 業界改革 日本マクドナルドの価格破壊革命

日本マクドナルドの創業者・藤田田さんに
ついて、元幹部の王利彰さんと合志綱恭
さんのお二人が証言しています。


 マクドナルドで事業開発担当部長などを

 歴任した王利彰は「藤田さんは『自分で

 確かめたのか。人の説を信じるな』と

 よく社員を叱っていた」と明かす。

 だが、日本マクドナルドの元経営情報

 本部長で、藤田に長く師事した合志綱恭

 は「でんさん(藤田)はそれ以上に、

 驚くほど自己否定のできる人だった」

 と証言する。大の情報好き。合志に外食

 の価格動向はもちろん、エアコン価格や

 高校の授業料、ガソリンの価格も調べ
 
 させた。
 

  (P.039) 

一つに偏った考え方ではいけない、
と自覚していたからではないでしょうか。



 藤田の自己否定の真骨頂が、95年から

 展開した価格破壊革命だ。

 「『安売りは絶対しない』が口癖で、

 どうすれば顧客に対して適正な値段を

 提示できるか常に考えていた」(合志)

 それが一転して、安売りどころか単価を

 半額にし、大量の客を集めて利益を

 確保する戦術に転換した。
 

  (P.039) 


私は、仮説と検証を繰り返したのではないか、
と考えています。


いくら考えていても、実践してみなければ分から
ないことはたくさんあります。


考えただけで無理だ、と決めてしまっては、
先に進めません。


仮説が証明されても、なぜうまくいったのかを
考える必要があります。
まぐれだったのか、それとも普遍性があるのか。


うまくいかなかったら、どうしてなのか。
その原因を追求し、次回の仮説に生かしていく・・・
その繰り返ししかない、と思います。


一昨夜(7日夜)、3人の日本人研究者が、
ノーベル物理学賞を受賞しました。


研究は、毎日毎日実験を繰り返し行うものです。
いつ発明できるか、いつ開発できるか。
遠い道のりを一歩ずつ歩み続けるものでしょう。
研究は数十年にわたって行われるのは稀では
ありません。


セレンディピティ(ふとした偶然をきっかけに
ひらめきを得、幸運をつかみ取る能力)も運も
左右することでしょう。


諦めずに自分を信じて、続けていくことができる
かどうか、に発明や発見同様、改革には欠かせ
ないものだ、と考えています。



次回は、「PART4 変革生む3つの『断』」
をお伝えします。






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「日経ビジネスの特集記事」
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することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
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2013年10月16日記す。

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