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花王 奪還「失われた25年」  2014.10.13  <2>




日経ビジネスの特集記事(77)

花王
奪還「失われた25年」
2014.10.13



今週の特集記事のテーマは

米P&Gに勝つことを夢見た中興の祖、丸田芳郎氏
の社長退任から来年で25年。
海外事業で思うように伸ばせず、アジア攻勢でライバルの
ユニ・チャームに先を越されている。
国内では、カネボウ買収で2006年に24期連続増益は
途絶え、昨年は白斑問題が深刻化した。
そして今年2月、澤田道隆社長を残してすべての取締役が
退任する異例の決定を下す。
「技術」か「マーケティング」かという二項対立を超えた
「超・技術経営」。再攻の狼煙は上がった 
 (『日経ビジネス』 2014.10.13 号 P.026)

ということです。


花王<br />奪還「失われた25年」

花王 奪還「失われた25年」

(『日経ビジネス』 2014.10.13 号 表紙)




前回は、役員総辞職の背景と、国内では総合トイレタリー
メーカーとして圧倒的な強さを発揮しながら、海外では
苦戦している花王の実情の一部をお伝えしました。


今回は、中興の祖と言われた、元社長丸田芳郎さんの
「国体(国内市場)で勝ち抜いて、オリンピック(グローバル
市場)に挑戦しよう」
という願いが叶いつつあるのか否か、アジアからの報告
です。熱い戦いはさらに熱を帯びてきました。



PART2 内弁慶、海を渡る
動き出したアジア総力戦


日本では販売していない「アタック・Jaz1(ジャズワン)」
というインドネシアで生産している洗濯洗剤があります。
「地産地消」という言葉が、最も適しているかもしれま
せん。


 「アタック・Jaz1(ジャズワン)」

 それは、2014年6月に満を持して発売された、

 花王のアジア攻略を象徴するような新製品だった。
  

  (P.034)


どのような特長があり、どのような消費者をターゲット
にしているか注目して読んでみます。


一見すると、バイク部隊は日本でよく見かける新聞販売
勧誘の常套手段の一つで契約者に景品として提供する
ものでは、と連想しました。しかし、違いました。


ここはインドネシアです。


 バイク部隊が細々とサシェット(1000ルピア(約10円)

 で小売されるパッケージ 註:藤巻隆)を売っても、

 その利益では人件費を賄うことすら難しい。この販売

 手法自体は「赤字」なのだ。

 では、なぜバイク部隊を仕立てあげるのか。

 ワルン(個人商店 註:藤巻)は、売り場が極めて

 狭く、並べられる商品には限りがある。

 つまり、消費者がよく買ってくれる商品しか並べられ
 
 ない。

 
 そこでバイク部隊は、グロシール(卸売店 註:藤巻)

 経由でなく、ワルンに直接、商品を小売するのだ。

 「並ばないから売れない、売れないから並ばない」

 という悪循環を、「並んだから売れた、売れたから

 仕入れた」と“逆回転”させるのが狙いだ。

 目的はその売り上げではなく、「火付け」なので、

 バイク部隊は、一度訪れた地域は二度と訪れない。
 

  (P.035) 


「売れている」という話題づくりと、口コミを活用しようと
しているのでしょう。莫大な宣伝広告費をかけても、
必ずしも売上や利益に結びつかないからです。


そして、さらには「典型的なBOP(ベース・オブ・ピラミッド)
市場攻略法」(P.035)ということになります。
一番大きなボリュームの階層の人たちに販売していこう
としているのです。


ごく一部の富裕層に販売しても売上は伸びていかない
からです。家庭用品は消費財で、一度買ってもらったら
それでおしまいではなく、リピート商品です。


繰り返して購入してもらわなければ意味がないのです。


 世帯収入などを基準に策定される「社会階層(SEC)」

 分類で言う「Aクラス(上位富裕層)」「Bクラス(下位

 富裕層)」「Cクラス(中間層)」「D(下位中間層)」

 「E(低所得層)」 
 

  (P.036) 
 に分かれます。


日本の倍の人口を抱える、インドネシアの社会階層は
どうなっているでしょうか。


 インドネシアの総人口2億5000万人のうち

 約50%をCクラス(中間層)が、約25%を

 D・E(下位中間層・低所得層)が占めている。

 この層に向けた商品は、ローカルメーカーが

 圧倒的なシェアを持つ。

 これら中間層のニーズに応える洗濯洗剤を

 作りたい――。Jaz1のチャレンジが始まった。
 

  (P.036) 


一番ボリュームの大きなCクラス(中間層)に狙いを
定めた、ということですね。


下図をご覧ください。
それぞれの円グラフの緑の部分が花王のシェアを
示しています。


台湾、中国、タイ、インドネシアの四カ国の実態が
示されていますが、どの国と地域でも大きなシェア
は確保できていません。


比較的大きなシェアを確保できている、タイやインド
ネシアでも洗剤はユニリーバに大きく水を開けられ
ていますし、生理用品ではユニ・チャームの後塵を
拝しています。

国内のような強さはまだ発揮できず

国内のような強さはまだ発揮できず

(『日経ビジネス』 2014.10.13 号 P.036)



花王は中間層に販売していくため、まず中間層の
実態調査を開始しました。


 中間層の実態を知るために、約500人の

 インドネシア人にインタビューし、AからE

 (低所得層)までの各クラスについて、

 「どんな考え方を持っているか」「どんな嗜好が

 あるか」など典型的な仮想的人物像(ペルソナ)

 を作り上げた。これでCクラスなどの中間層が

 どのような暮らしをしているかを、日本チーム

 は頭に入れた。 
 

  (PP.036-037) 


これは、「3現主義」です。
「現」場に足を運び、「現」物を見て、「現」実を
知るということです。


私が「3現主義」を知ったのは、花王のライバル
である、ユニ・チャームの元社長、高原慶一朗
さんの著作からでした。


花王の社員の地道な調査から学んだものは
多く、かつ高い価値があった、と思われます。


 洗濯機が普及していないため、風呂場で

 かがみ込み、たらいで洗う。洗濯物の汚れ

 は日本より激しいようだ。

 平均年齢の低いインドネシアには子供が

 多く、おのずと汚れ物が増えるのだろう。

 道路が舗装されていないため砂ぼこりが

 舞いやすく、土汚れが付きやすいということ

 もあるかもしれない。
 

  (P.037) 


現地チームと共同で現地調査した、日本の
マーケティングチームは、
「激しい汚れを落とすための漬け置き」
「クリーム洗剤によるブラシ洗い」
をもっと機能的にできたら、消費者は喜んで
もらえる、と感じたそうです。


マーケティングチームは、3現主義を通して、
肌で感じた知識や情報を日本に持ち帰り、
開発チームにフィードバックしたのです。


さらに、開発チームも現地へ何度も赴き、
消費者と向き合ったそうです。


そうした結果、出来上がったのが「Jaz1」
だったのです。


 汚れを落とすこと。適度な泡立ちと泡切れ

 が得られること。花王の洗濯洗剤開発に

 関わるチームは、その技術を磨き続けて

 いた。


 それぞれの地域や水の出所によって水の

 硬度(カルシウムやマグネシウムを含む

 度合い)が著しく異なることが分かった。

 特に水に含まれるカルシウムは、洗剤の

 機能を低下させてしまう。つまり、高硬度の

 水で洗剤を使うと、汚れが落ちにくい。


 日本の開発チームは社内技術を見直し、

 高硬度の水でも高い洗浄力を発揮する

 成分を発見。他で使われていた材料を

 応用できると気が付いた。 
 

  (P.037) 


「Jaz1」のパッケージデザインにも拘ったそうです。

ワルン(個人商店)やパサール(小売集積地
註:藤巻)の中では、「天井や壁面からサシェット
型の食品や日用品がぶら下がり、照明や陽光
を遮るため、薄暗い」(P.037)からです。


 洗剤ブランド「アタック」のブランドカラーは

 緑色。

 コントラストを高めて、インパクトのある

 パッケージにする必要があるから、緑では

 なく赤を使ってはどうか。そんなアイデアが

 出た。最終的には赤をベースにして、

 白地部分と組み合わせることでコントラスト

 を際立たせた。

 パッケージの下部には、「漬け置きは5分で

 いい」「クリーム洗剤はいらない」という2つの

 メッセージをアイコンとともに掲載した。

 マーケティングチームが発掘し、開発陣が

 作り出したものをデザインに込めたのだ。

 Jaz1というブランド名は「Just1(ジャスト・

 ワン=これ1つ)」とも聞こえることから

 名付けられた。
 

  (P.037) 


クロスファンクショナルチーム(横断的組織)によって、
出来上がったのが「Jaz1」だったのです。


こうした事実を知り、日経ビジネス取材班はこのように
書いています。


 むしろインドネシア花王の社員たちが

 生み出した商品と言った方がいいだろう。

 彼らが、自分たちの国に適した商品を

 生み出そうという時、足りないリソースや

 手法を日本から借りている、というのが

 本質に近いはずだ。
 

  (P.037) 


さて、そうしたクロスファンクショナルチームで
商品化された「Jaz1」の売れ行きがどうなって
いるか、気になりますね。


 Jaz1は発売から4カ月が経過した10月初旬、

 想定を大きく超える売り上げを上げている。
 

  (P.038) 


ところ変わって、中国上海市郊外の七宝
(チーバオ)地区のショッピングセンター内
の様子が描かれています。


 最近急速に店舗数を拡大している子供

 用品チェーンの店内には、花王の紙オムツ

 「メリーズ」がひときわ目立つように大量陳列

 されていた。陳列棚には、メリーズブランドの

 商品が2種類並ぶ。向かって左側に並ぶ白い

 パッケージのメリーズは日本から輸入された

 商品。右側に並ぶ青いパッケージの商品が

 2013年1月から販売している中国工場製の

 商品だ。

 この店舗では、日本からの輸入品がMサイズ

 64枚入りで170元(約3000円)、中国工場製

 がMサイズ42枚入りで68元(約1200円)で

 販売されていた。1枚当たりに換算すると日本製

 が約2.6元(約46円)であるのに対し、(中国の)

 工場で生産している中国製は約1.6元(約28円)

 と1元ほどの開きがある。中国製は1枚当り1.5~

 2元が目安とされるボリュームゾーンに向けた

 商品だ。

 日本製の紙オムツはここ数年、中国消費者の

 人気を集めている。日本の技術への信頼を背景

 に、中国製で拡大を続ける中間所得層の開拓を

 狙う。

 違いは価格差だけではない。Jaz1と同様、

 日本のリソースを使いながら中国の消費者の

 ニーズに合う商品を作り上げた。 
 

  (P.038) 


インドネシアで培ったノウハウを社内で共有し、
転用したのです。


それにしても、2種類の紙オムツ「メリーズ」を
ピンクの棚には日本からの輸入品、青い棚には
ボリュームゾーンを狙った中国製の商品が置か
れているのは、よほどそのショッピンがセンター
との関係が、強化されていなければできないこと
です。


 販売面では花王自身が持つ流通ルートだけ

 でなく、2011年に提携した中国の日用品

 メーカー、上海家化連合のネットワークを

 活用している。それにより、江蘇省や浙江省

 などの地方都市の店舗にもメリーズが並ぶ

 ようになった。
 

  (P.039) 


花王が拘ってきた「小売との直販」という伝統が、
生かされていることが分かりました。


日経ビジネス取材班は、このパートの終わりを
次の言葉で締めくくっています。


 未知の市場を開拓し、海外での売り上げを

 伸ばしていくためには、同社が蓄えてきた、

 技術を中心とする強みを現地が効率的に

 使いこなしていくしかない。
 

  (P.039) 




最終回は、「PART3 盤石をもっと強く 成熟する
国内市場を深掘り」他をお伝えします。






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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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