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社長が選ぶ ベスト社長 「永守流」が支持される理由 2014.11.17 <2>



日経ビジネスの特集記事(82)

社長が選ぶ
ベスト社長
「永守流」が支持される理由
2014.11.17



今週の特集記事のテーマは

どの経営者を高く評価すべきか。
業績か株価か、はたまた報酬と成果のバランスか。
それぞれ一つの答えだが、数字だけでは語れない部分もある。
本誌はそう考え、シンプルな方法に挑んでみた。
社長のことは社長に聞く、だ
 (『日経ビジネス』 2014.11.17 号 P.027)

ということです。


社長が選ぶ ベスト社長 「永守流」が支持される理由

社長が選ぶ ベスト社長 「永守流」が支持される理由

(『日経ビジネス』 2014.11.17 号 表紙)



今特集記事は、「社長が選ぶベスト社長」です。


今回、永守重信さんが「社長が選ぶベスト社長」
選ばれました。


永守重信(ながもり・しげのぶ)さんをご存じですか?
ご存じない方が多いかもしれません。


日本を代表する精密小型モーターのメーカー、日本電産
の創業者にして、会長兼社長です。


日本電産はBtoB(法人向けビジネス)企業ですから、
馴染みがないのも無理はありません。


ですが、実は身近なところで、精密小型モーターは使われて
います。


パソコンやスマホ、iPodには小型モーターが使われていますが、
そこで使われる小型モーターで圧倒的シェアを握っています。


永守さんのモットーは「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」
というものです。自著のサブタイトルにもなっています。


永守さんが凄いと思うことは、今でも、トイレ掃除を率先して
やっていることと、365日休まず(元日の午前中だけ休む)、
1日16時間働いていることです。


まさに「率先垂範」しているのです。


ファーストリテイリング会長兼社長の柳井正さんでも、
さすがに365日休みなく働くはできず、永守さんの猛烈な
働きぶりには感心しています。


お二人の対談も掲載されています。
今回その内容をお伝えします。
お二人はソフトバンクの社外取締役も兼務されていて、
知り合いになったそうです。



「社長が選ぶベスト社長」の2回目は、まず、
永守さんに次いで、2位に選出された、ソフトバンク社長の
孫正義さんについて、17位にランクインした三菱ケミカル
ホールディングス社長・小林喜光さんに語っていただきます。



社長が選ぶベスト社長 2位 孫正義 ソフトバンク社長

社長が選ぶベスト社長 2位 孫正義 ソフトバンク社長

(『日経ビジネス』 2014.11.17 号 P.035)



社長が選ぶベスト社長

1位 永守 重信 日本電産会長兼社長

2位 孫 正義     ソフトバンク社長

3位 豊田章男    トヨタ自動車社長



三菱ケミカルホールディングス社長・小林喜光が語る
孫正義
10年先を行く感性と永遠のハングリー精神



 ベスト経営者はソフトバンク社長の孫正義しか

 思いつかない。ゼロから事業を始めて、

 最も企業価値を大きく伸ばした経営者だ。

 従来の秩序を破壊するから評価は分かれる

 だろうが、他の経営者とはスケールが違う。


 感性だけでなく、細かい数字へのこだわりも

 すさまじい。実績で誰にも負けない結果を

 出している。


 次世代の経営者が学ぶべきは、成功しても、

 とてつもない金持ちになっても挑戦し続ける

 ところだ。今は、小さな幸せを必死に守る

 経営者が多過ぎる。


 次の孫正義は日本という国にはとどまらない

 かもしれない。孫正義も高校中退で米国の

 大学(カリフォルニア大学バークレー校
 
 註:藤巻隆)を卒業し、海外で戦い続けている。

 海外で勝つ人材、すなわち「和僑」と呼ばれる

 ような人の中からベスト経営者は生まれるだ
 
 ろう。 
 

  (PP.034-035)


日本という縮小しつつあるマーケットではなく、
海外(グローバル)で活躍できる経営者が、
次世代のベスト経営者となる、と予言しています。


出てきてほしいものです。
小さくまとまらない、スケールの大きな人物に
人は魅了されるでしょう。


私が孫さんがすごいと思うのは、何度も失敗を
繰り返しながら、大きくなっていくことです。


孫さんは身体は決して大きくありませんが、
大きく見えます。失礼な表現かもしれませんが、
「小さな巨人」とは、孫さんのためにあるのでは
ないか、とさえ思います。




さて、4位から10位、実際には同点の方が
いますので、9位までの顔ぶれを再度、
ご紹介しましょう。


社長が選ぶベスト社長 4位~10位

社長が選ぶベスト社長 4位~10位

(『日経ビジネス』 2014.11.17 号 P.029)



4位 鈴木 敏文     セブン&アイ・HD会長兼CEO

5位 古森 重隆     富士フィルムHD会長・CEO

6位 柳井 正       ファーストリテイリング会長兼社長

7位 藤森 義明     LIXILグループ社長

7位 高原 豪久     ユニ・チャーム社長

9位 新浪 剛史     サントリーHD社長

9位 似鳥 昭雄     ニトリHD会長兼社長




いよいよ、おまちかねの永守重信さんと柳井正さんの、
白熱した特別対談のもようをご紹介します。


経営は実行がキーワードです。



日本電産 永守重信× ファーストリテイリング 柳井正
特別対談
経営は実行なり



日本電産 永守重信会長兼社長

日本電産 永守重信会長兼社長

(『日経ビジネス』 2014.11.17 号 P.039)


ファーストリテイリング 柳井正会長兼社長

ファーストリテイリング 柳井正会長兼社長

(『日経ビジネス』 2014.11.17 号 P.038)



お二人は、ソフトバンクの社外取締役に就任しています。


最初は、お二人の出会いから。


 永守 柳井さんはソフトバンクが大赤字を

 出した苦しい頃から続けておられる。

 社外取締役は会社が赤字になると

 逃げ出すものですが、そのまま残って

 発展を支えてこられた。


 柳井 自分はもともと永守さんのファン

 だったんです。本を読んで、お会いしたい

 なと思っていたところにパーティーか何か

 でお会いしたのが最初です。

 その後、僕も講演に行ったし、永守さん

 にも私の講演に来てもらった。日本の

 経営者を信用していませんが、永守さんは

 一生懸命に経営している数少ない人物で、

 僕にとっては先生です。 
 

  (P.036)



グローバル企業であるにはどんなことが不可欠なのか


 永守 我々の業種は世界で一定のシェアを

 取っていかないと健全な利益が出ないんです。

 最近はグローバルな供給体制が求められて

 いるので、小さな会社でいいということはあり

 得ない。

 ゼロから会社を立ち上げ、今は1兆円に向かって

 いますが、一番苦しかったのはゼロから10億円

 の間です。当時は借金したら同額の生命保険に

 入ったわけで、命が懸かっていました。

 1兆円を10兆円にするのもそれほど難しくない

 と見ています。


 柳井 グローバルプレーヤーでなければ

 生き残れない点は、小売業でも同じですね。

 働く人も経営者もサプライヤーさんも、

 成長しない会社に何の楽しみがあるんですか。

 それに、規模が大きくなってもやることは

 変わらないんですね。 

 孫さんじゃないですが、1兆円、2兆円は

 豆腐の1丁、2丁と同じつもりでやらないと。 
 

  (PP.036-037 ) 



失敗をどう捉えるか。成功するには何が不可欠なのか


 永守 柳井さんがよく言われるように、

 経営は半分近くが失敗ですな。8勝7敗、

 9勝6敗で勝ち越した会社が生き残って

 いるだけです。だから減点主義で人を

 見れば、ほとんど失格になる。


 柳井 失敗してもそれを認識して行動し、

 また失敗しても最後までやる。それを

 早くやれば、絶対に成功するんですよ。

 経営は勉強でなく実行です。ビジョン

 を作って、全社員の力を使って成果を

 出す。調査や分析が1としたら、実行は

 30です。自分の頭で考えて、実行できる

 人。こういうものを絶対に作りたいという

 理想や希望を持って、人の力を引き出

 せる人でなければ経営者は務まりません。


 永守 経営は気概と執念。絶対に成功 

 させようとか、勝とうとか、いいものを

 作ろうとか、そういう気概と執念がないと

 成功しませんわ。

 孫さんほどではないけど、ほらを吹き、

 夢を語る。会社や世の中をもっとよく

 するんだと楽観的に考えていかないとね。


 柳井 つらい時こそ経営者は誇大妄想狂

 になるべきです。トップが夢を実現しようと

 言わない限り、社員は信用しないよね。
 

  (PP.037-038)



M&A(合併・買収)について


 永守 日本企業が買収に失敗する最大の

 理由は、買ったら終わりと思うからですね。

 買うまでが20%で、残り80%を会社を

 よくしたり、シナジー効果を出すために

 費やす。トップが「買ったからお前が行って

 こい」では失敗します。買ってからトップが

 最もエネルギーを費やさなきゃいかん段階

 なんです。


 柳井 僕は永守さんと違って失敗率が

 非常に高い。でも、失敗してすごくいい

 勉強になった。会社を買うとはどういう

 ことなのか、日本と海外の人間がチーム

 で仕事をするというのはどういうことなの

 かが勉強できますよね。 
 

  (P.038)


M&A(合併・買収)の基準とは?


 永守 これまで五十数社買いましたが、

 ほとんど成功していると思います。

 それは、「こういう会社しか買わない」

 という条件を決めているからなんですよ。

 どんなにいい話でも、条件に合わない

 ものは買わない。


 柳井 我々の産業はローテクで、そこで

 働く人々、経営者の考え方が合わないと

 絶対に一緒に仕事ができないんですよ。 
 

  (P.039)



後継者がなすべきことと、創業者のあり方について


 柳井 後継者候補には「自分のようにやると

 失敗する」と言っています。僕は創業者で

 CEOだから人々が言うことを聞くんですよ。

 同じことを後継者が言ったら誰も聞かない

 ですよね。歴史を全部知っている僕より

 強いことをやろうと思ったら、チームを作る

 しかないでしょう。

 永守さんも孫さんも同じことを言っているん

 ですけど、創業者は絶対に引退できないん

 ですね。引退できないけど、迷惑をかけない

 ことだけは気を付けないといけない。

 だから創業者は自分を引き継いでくれる

 チームと、そのリーダーを任命しないと

 いけない。


 永守 私が辞めたらワンマン経営はもう

 できませんから、集団指導体制になる。

 その組織をこれから10年、15年かけて

 作っていく。

 集団指導体制は小さな規模でやっても

 機能しないでしょう。1兆円くらいではまだ

 早い。3兆円なのか10兆円なのか分かり

 ませんが、そのくらいまで持ち上げた後に、

 組織に渡していく。それが、創業者が

 残っても欠点が出ない形でしょう。

 そこまでは自分がやっていくと。

 私は日本の企業をずいぶん研究したん

 ですけど、創業者が最後まで残っている

 会社が強い。名誉会長みたいな立場で

 口を出すのはよくないので、最後の責任は

 自分が持つという姿勢でいこうと思っています。
 

  (P.039)


対談中で、柳井さんは経営は実行
語っています。この言葉は、先にご紹介した
キーワードです。


そして、まさに経営は実行という
タイトルの本が11年前に出版されています。


『経営は実行 明日から結果を出すための鉄則』
ラリー・ポシディ ラム・チャラン チャールズ・バーク
日本経済新聞社 2003年2月12日 第1刷


この本の内容の一部をご紹介します。
経営は実行とはどういうことなのか、
に重点を置いてお伝えします。


 実行とは何かを理解するうえで、

 念頭においておくべき点が三つある。

 ・実行とは体系的なプロセスであり、戦略に
  不可欠である。

 ・実行とはリーダーの最大の仕事である。

 ・実行は、企業文化の中核であるべきである。
 

  (上掲書 PP.26-27)



 実行するには、事業、その事業に携わる人材、

 事業を取り巻く環境を包括的に理解する必要が

 ある。ただひとり、それができる立場にいるのが

 リーダーだ。そしてリーダーだけが、実行の中身

 に、時には細部にまで深く関与することによって、

 実行力を発揮させることができるのである。
 

  (上掲書 P.30)



 ビジネスの仕組みの本質は、人材、戦略、業務

 という三つのプロセスがいかに結びついている

 かにある。リーダーは個々のプロセスと、それが

 全体としてどう関連し合っているかを学ばなけれ

 ばならない。それが実行という体系の基礎であり、

 戦略を策定、実行するうえでの柱になる。

 それらが、競争相手に差をつける手段になる。
 

  (上掲書 P.295)





最終回は、「PART2 不確実だから先手を打つ」
ほかをお伝えします。






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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
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を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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