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ものづくりの未来を変える GEの破壊力 2014.12.22 <1>



日経ビジネスの特集記事(87)

ものづくりの未来を変える
GEの破壊力
2014.12.22



今週の特集記事のテーマは

絶え間ない自己改革で世界の産業界に君臨して
きた米ゼネラル・エレクトリック(GE)。
そのGEにして、今彼らが挑んでいる変化こそ、
過去最大と言っても過言ではないだろう。
インターネットとソフトウェアによる、抜本的なもの
づくりの刷新。
30万人の社員にスタートアップ精神を植え付ける
ため、企業哲学さえも変えた。
座して製造業の覇権を奪われるくらいなら、自ら
破壊者になる
 (『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.028)

ということです。


凄いことです。
現在、世界の産業界をリードするGEでも、将来までも
今の地位が安泰なわけではない、という強烈な危機感
を抱いていることが、記事を通じて、ひしひしと伝わって
きます。




(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 表紙)




今特集記事のスタートページ

今特集記事のスタートページ

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 PP.028-029)




第1回は、
「序章 共闘する2人の巨人 全産業を変革する」
を取り上げます。


第2回は、
「PART 1 製造業を激変させる3つの切り札」
を取り上げます。


最終回は、
「PART 2 人こそ変革の原動力 企業哲学まで刷新」
「PART 3 日本企業にも好機 GEを使い倒せ」
「ジェフ・イメルト会長兼CEO インタビュー」
をご紹介します。




GEについて、私が理解している範囲で解説を
試みます。


GEを創業したのは、ご存じのように「発明王」
のトーマス・エジソンです。


この会社が凄いと思うことの一つは、米国の
景気を示すダウ工業株30種平均(ダウ)が、
設定された当初から一度も外されたことが
ないという事実です。


ダウは、100年以上の歴史を持っています。
100年以上もの間、産業の栄枯盛衰が繰り
返されました。風雪に耐え、勝ち残ってきた
のがGEです。いかに強い会社であるか、
この事実だけでも想像がつくでしょう。


GEは時代の要請に応えるため、自己変革
を繰り返してきました。自己否定しなければ、
生き残ることさえできなかったのです。


GEの伝統は、「前任の経営者のやり方を
否定する」ことにあります。そして、CEO (最高
経営責任者)は10年以上務めることも伝統
です。10数年間の任期中に大きな成果が求め
られます。


イメルト氏は2001年にCEOに就任しています
ので、もう14年間という長期にわたってGEを
指揮しています。


長期間にわたってCEOとして辣腕をふるわなけ
れば、大きな仕事はできない、という共通認識
があるのですね。


今特集記事の最終回に、イメルト氏へのインタ
ビューの一部を掲載します。お楽しみに!


ジェフ・イメルト会長兼CEO (最高経営責任者)
の前任者は、今でも名経営者と言われる、
ジャック・ウェルチ氏です。


ウェルチ氏は、何名かの後継者候補に子会社を
経営させ、実績を競わせたのです。
それもGEの伝統でした。
その結果、イメルト氏を後継者に任命しました。


CEOの最後の一番大きな仕事は、後継者選びに
ある、と言われています。


自分のやり方を踏襲してくれる人物を後継者に
選ぶのではなく、将来に向けて企業を成長させ
続けられる可能性の高い人物を選ぶのです。


優れた後継者選びができれば、後に選任者が
評価されることになるからです。


日本でよく見るような、子飼いの部下を後継者に
選び、会社を傾けさせるような愚を犯さないため
です。


GEは、お題目ではなく、「社員こそが財産だ」、
という明確なコンセプトに則り、エリート教育を
実践しています。


その具体的な教育システムは、
「PART2 人こそ変革の原動力 企業哲学まで
刷新」
で取り上げます。



P・F・ドラッカーは、『ネクスト・ソサエティ』の中で、
GEのCEO (最高経営責任者)在任中のジャック・
ウェルチ氏を高く評価して、次のように書いて
います。


 GEのジャック・ウェルチは短期の業績を綿密に

 チェックしていた。ただし彼のいう短期とは半年

 ではなく3年だった。そして同時に、人事をはじめ

 長期的な視点からマネジメントしていた。知力戦略

 と呼んでもよいものだ。

 これはGEだからできたことでもあった。GEでは、

 1920年代に近代的な財務戦略を確立していた。

 30年代には人材育成の観点からの人事戦略を

 確立していた。ウェルチはGEの伝統に立っていた。

 毎月167の事業に目を通しつつ、7年後を見据え

 た人事を行なっていた。
 

  (『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー
  上田惇生 訳 ダイヤモンド社 2002年5月23日
  第1刷発行 PP.134-135)


米国の企業は短期的利益しか関心がない、とよく
言われますが、ジャック・ウェルチ氏は当てはまり
ませんでした。短期と長期のバランスを考え、
経営していたのです。


私の拙い解説はこのあたりにして、
本題に入りましょう!



序章 共闘する2人の巨人
全産業を変革する


共闘する2人の巨人とは、イメルト氏と、
ソフトバンク社長の孫正義氏です。


二人の出会いは約15年前に遡るそうです。
イメルト氏がまだGEのトップの「後継者候補」
の1人に過ぎなかった頃だそうです。


 日米の産業界を代表する両社(GEと

 ソフトバンク 註:藤巻隆)が提携へと
 
 動き出したのはその(今年7月 註:藤巻)

 約8カ月前、2013年の晩秋のある朝の

 ことだ。


 孫が都内に会食に招いたのは、GEの
 
 会長兼CEO (最高経営責任者)、ジェフ・

 イメルトだ。約15年前、イメルトがまだ

 GEの次期CEO候補だった当時に知り

 合った2人は、これまでも会合やゴルフ

 を重ねて親交を深めてきた間柄。

 しかし、この日、イメルトが切り出したある

 話題に、孫の目はいつにも増して輝いた。

 「インダストリアル・インターネットを広め

 たいと思っている。マサさん、一緒にやら

 ないか」。

 孫は、二つ返事で応じた。「ぜひ手伝わせ

 てほしい。我々が組めば一気に顧客を増や

 せる」。
 

  (P.030)


即断即決は、孫さんの真骨頂です。
ツイッターで質問や提案があれば、すぐに応じ、
良い提案であればすぐに実行することは
よく知られています。


それにしましても、孫さんの人脈は、
目を見張るものがありますね。
私が知っているだけでも、ビル・ゲイツ、
スティーブ・ジョブズ、ルパート・マードックが
います。


さらに、GEのイメルト氏とも面識があったとは。
孫さんには、「先見の明」があります。
イメルト氏との個人的な交流が、大きな事業に
結びついたのです。



今特集記事のキーワードは、
インダストリアル・インターネット
です。

IoT(モノのインターネット化)という言葉が、
最近の流行語かと思っていましたが、
イメルト氏はその先を構想していたのです。


間違いです。構想ではなく、すでに着手して
いました。


あらゆるモノをインターネットでつなげることも
凄いことですが、イメルト氏の考え方は産業を
インターネットでつなぐというもので、スケール
の大きさが違います。


では、インダストリアル・インターネットとは、
どんなものなのでしょうか?
「日経ビジネス」取材班は、次のようにまとめて
います。


 主力のエンジンやタービン、鉄道車両など

 に無数のセンサーを組み込み、顧客の

 現場での稼働状況をリアルタイムに監視。

 その膨大なデータを解析し、故障の予防

 や稼働効率の向上につなげるのが、

 インダストリアル・インターネットだ。
 

  (P.030)



つまり、ビッグデータを解析し、そこから導き
出された情報を活用し、監視したり、故障を
予防したりすることです。


ハードウェアではなく、ソフトウェアに重点を置く
考え方です。


ただ、疑問に思ったのは、GEは産業機器の
メーカーですから、ハードウェアが主力の会社
だったはずです。それがどうして?


 ハードウェアとしての機器を売るのが

 製造業の第1段階、製品の販売後も

 保守などで稼ぐ“サービス化”が第2

 段階とすれば、インダストリアル・イン

 ターネットはGEにとって3度目の抜本

 的な事業モデル刷新と言える。

 データ解析とソフトウェアの力で製品や

 サービスの顧客価値を飛躍的に高める、

 文字通りのものづくり革命なのだ。
 

  (P.030)



つまり、ソフトウェアを活用して、ハードウェア
の潜在能力を引き出すことが可能になった
ということです。


言い換えますと、ハードウェアの能力を十分に
使いこなしてこなかったということになります。


GEがソフトウェアに軸足を移しつつあるのは、
危機感の現れである、と「日経ビジネス」は
指摘しています。


 GEを自己変革に突き動かすもの。それは、

 この20年間、ネットとソフトが消費者向け

 産業にもたらした破壊的インパクトへの

 危機感に他ならない。
 

  (P.031)



危機感や恐怖感を抱いていたのは、
GEだけではなく、ソフトバンクも同じだった
のです。


 激変する市場への恐怖感は、ソフトバンク

 にも共通する。国内の通信事業で高収益

 を上げる同社だが、これから待ち受けるの

 は、機械やクルマなどあらゆるモノがネット

 につながる世界。端末や接続方式が乱立

 する新市場で、携帯通信事業者にこれまで

 の居場所が残る保証はどこにもないのだ。


 歴史の長さこそ違えども、共に創業以来

 幾度となく自己変革を繰り返してきた企業の

 トップとして、孫とイメルトの間には共鳴する

 ものがあったに違いない。 
 

  (P.031)



ビッグデータの解析は、大きな産業になりつつ
あります。いや、もうなっているかもしれません。


GEの野望がはっきり姿を現したといっていい、
と思います。今世紀もGEが君臨する――。


 センサーから集まるビッグデータの価値は、

 機械の保守や効率改善にとどまらない。

 食品や日用品のメーカー、インフラ企業など

 あらゆる業種で、在庫や物流の最適化、

 需要予測に威力を発揮し得る。そこでの解析

 を通じて、GEには様々な業界のノウハウが

 集まってくる。その蓄積は将来、GEのもの

 づくりをさらに輝かせるだろう。
 

  (P.31)



GEの変革は製造業の定義を根底から見直す
ものである、と「日経ビジネス」は述べています。


 トーマス・エジソンの創業から130年余り。

 常に「自らを変える」ことで産業界に君臨

 し続けてきたGEが挑むものづくりの刷新

 は、製造業の定義を根底から見直す大胆な

 変革だ。 
 

  (P.031)



21世紀は、20世紀以上に価値観や、ものづくり
の変革のスピードが速く、一度世界の覇者になっ
ても、長期にわたって安泰でいられる時代では
ない、と言えるでしょう。


昨日まで誰も知らなかった会社や人物が、
世界を制することができる時代になったとも
言えます。


真の意味で、可能性が∞(無限大)になったの
です。


その一方で、多くの会社や人々が存在しなくなる、
死屍累々の時代にもなったことを忘れてはなり
ません。


格差どころか、極端な二極化が起こることでしょう。
優勝劣敗がはっきりするのです。


一夜にして「勝ち組」が「負け組」になることは、
ごく普通のこととなり、その逆もあり得るのです。


今お話ししたことは、私の個人的な見解で、
「日経ビジネス」はそこまでは書いていません。



次回は、「PART 1 製造業を激変させる
3つの切り札」をご紹介します。
ご期待下さい!






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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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