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ものづくりの未来を変える GEの破壊力 2014.12.22 <3>



日経ビジネスの特集記事(87)

ものづくりの未来を変える
GEの破壊力
2014.12.22



今週の特集記事のテーマは

絶え間ない自己改革で世界の産業界に君臨して
きた米ゼネラル・エレクトリック(GE)。
そのGEにして、今彼らが挑んでいる変化こそ、
過去最大と言っても過言ではないだろう。
インターネットとソフトウェアによる、抜本的なもの
づくりの刷新。
30万人の社員にスタートアップ精神を植え付ける
ため、企業哲学さえも変えた。
座して製造業の覇権を奪われるくらいなら、自ら
破壊者になる
 (『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.028)

ということです。


凄いことです。
現在、世界の産業界をリードするGEでも、将来までも
今の地位が安泰なわけではない、という強烈な危機感
を抱いていることが、記事を通じて、ひしひしと伝わって
きます。




(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 表紙)




今特集記事のスタートページ

今特集記事のスタートページ

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 PP.028-029)




第1回は、
「序章 共闘する2人の巨人 全産業を変革する」
を取り上げました。


第2回は、
「PART 1 製造業を激変させる3つの切り札」
を取り上げました。


最終回は、
「PART 2 人こそ変革の原動力 企業哲学まで刷新」
「PART 3 日本企業にも好機 GEを使い倒せ」
「ジェフ・イメルト会長兼CEOインタビュー」
をご紹介します。




今特集記事のキーワードの一つは、
インダストリアル・インターネット
です。

IoT(モノのインターネット化)という言葉が、
最近の流行語かと思っていましたが、
イメルト氏はその先を構想していたのです。


間違いです。構想ではなく、すでに着手して
いたのです。



PART2では、GEの真の財産である、「人財」の育成
について取り上げています。


GEにおいては、従業員の教育システムは、昨日今日
に始まったわけではなく、長い歴史があります。
決して「付け焼き刃」の教育ではありません。


PART 2 人こそ変革の原動力
企業哲学まで刷新


GEの強さはどこにあるのでしょうか?


今まで、多くの学者が研究してきました。
ものづくりのための仕組みができている。
財務基盤がしっかりしている。
経営トップがずば抜けて優れている・・・


この他に、リーダーの育成システムが確立
していることも見逃せません。


P・F・ドラッカーは『ネクスト・ソサエティ』の中で、
ジェフ・イメルト氏の前任者であった、ジャック・
ウェルチ氏について語っていた個所で、GEの
優れている点を指摘しています。


 GEでは、1920年代に近代的な財務戦略

 を確立していた。30年代には人材育成の

 観点からの人事戦略を確立していた。
 

  (『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー
  上田惇生 訳 ダイヤモンド社 P.135)


「日経ビジネス」は、社員数約30万人の巨大企業
GEが、なぜ「常識を破壊するような変革を加速
できるのか」(P.038)という秘密に迫っています。


 秘密はGEのリーダーを育てる力にある。

 リーダーたちの意識を変え、トップの考えを

 末端まで浸透させる仕組みこそ競争力の

 源泉だ。

 「GEのリーダーは、経営トップの生の声を

 聞き、会社が何を目指しているのかを徹底

 的にシャワーのように浴びる。そんな強烈な

 伝達システムが存在する」。こう語るのは

 日本のGEキャピタルで社長兼CEO (最高経営

 責任者)を務める安渕聖司氏だ。三菱商事、

 外資系投資ファンドなどで30年近く働いた後、

 2006年にGEに入社した。
 

  (PP.038-039)


GEのジェフリー・イメルトCEOはリーダーたちに<br />直接語りかけ、変革を浸透させる<

GEのジェフリー・イメルトCEOはリーダーたちに
直接語りかけ、変革を浸透させる

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.038)



米ニューヨーク州クロトンビルにGEの人材育成
の中核拠点「リーダーシップ開発研究所」がある
ことは、広く知られています。


そこに、「イメルトCEOは月に2~3回足を運び、
経営幹部に直接語りかける」(P.039)そうです。


 GEのリーダーには「3分の1の時間を

 トレーニングや評価など人材育成に

 割かなければならない」というルールが

 ある。リーダーは研修で学んだことを

 部下に伝えて、変革に巻き込む。
 

  (P.039)

GEにおいては、リーダーの仕事は、部下の
管理だけではありません。また、自分の担当
する仕事をこなすだけではすみません。
部下の育成が大きな仕事なのですね。
そして、部下を育てたことが評価の対象となる
のです。


手柄は独り占めし、失敗の責任は部下に転嫁
するどこかの企業とは、一線を画します。


GEがすごい会社であることは他にもあります。
企業文化(コーポレート・カルチャー)さえも変革
してしまうのです。


 GEは企業文化そのものにもメスを入れて

 いる。GEの社員が重視すべき価値として

 知られる「GEグロースバリュー」。

 「明確で分かりやすい思考」 「想像力と勇気」

 「専門性」といったGEの優秀なリーダーが

 共通して持つ5つの特徴で、社員はそれらを

 体現することを求められてきた。

 だが、インダストリアル・インターネットや

 ファストワークスで、ビジネスや働き方が変化

 する中で、GEは、社員が重視する価値観も

 変えなければならないと考えるに至った。

 こうして2014年に生まれたのが「GEビリー

 フス」だ。ブリーフは信念という意味で、

 「バリュー=価値よりも、人々の内面に入り

 込んで、自分自身のものにできるパワフルな

 言葉だから選んだ」(イメルトCEO)。
 

  (PP.039-040)


価値観を変えて人を動かす

価値観を変えて人を動かす

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.039)



5つのキーワードがあるそうです。

1つ目はお客様に選ばれる存在であり続ける
2つ目はより速く、だからシンプルに
3つ目は試すことで学び、勝利につなげる
4つ目は信頼して任せ、互いに高め合う
最後はどんな環境でも勝ちにこだわる
(P.040)


イメルトCEOがやろうとしていることは、
次のことです。時間がかかることです。


 経営手法を変え、企業文化を変え、人も変える。

 イメルトCEOは130年以上の歴史がある巨大

 企業を土台から創り直そうとしている。
 

  (P.040)

これが実現できた時、イメルト氏はGEの歴史に
輝かしい1ページを刻むことになりましょう。
そして、「名経営者」と呼ばれることになります。


GEにとって「最優秀製品」とは何か、について
GEのリーダー育成担当副社長のラグー・クリシュナ
ムーシー氏は次のように語っています。


意外と言いますか、これまでの流れから推察する
と必然とも言えそうです。


 GEの最優秀製品は何かと問われると

 「リーダーシップ」だ。ジェフリー・イメルト

 CEOだけでなく、何万人もの優れたリー

 ダーたちが、社内で変革を加速し、会社の

 成長を牽引している。


 GEの企業文化の特徴は、常に変化して

 いることだ。大企業でも非常にスピード感

 がある。


 ファストワークスでは顧客が何を求めている

 かにフォーカスして、商品やサービスを迅速

 かつ継続的に進化させる。


 変革の原動力となるのは、やはりリーダー

 たちだ。


 GEの社員が重視すべき価値である「GE

 バリュー(価値)」 を「GEビリーフス(信念)」

 に変更したのは、経営手法だけでなく、社員の

 意識も変えることが重要だからだ。
 

  (P.041)




PART 3 日本企業にも好機
GEを使い倒せ


PART2まで、GEの強さの源泉や、
変革を浸透させようとする、全社的
取り組みについてお伝えしてきました。


このような考え方や仕組みは、日本
企業にも導入できないのか、
と思いますよね?


そんな取り組みの例をご紹介します。


例によって下図をご覧ください。
8社が掲載されています。



(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.043)



基本的には、主要部品(ハード)の開発・
製造・販売で提携しています。


ソフトバンクだけは、序章でお伝えしました
ように、インダストリアル・インターネット用
ソフトの外販で提携しています。


GEが日本企業に期待を寄せる理由は、
どこにあるのでしょうか?


技術力もさることながら、実は日本社会の
深刻な問題とも関連しています。


 GEが日本に期待するのは技術だけでは

 ない。「他の先進国に先駆けてエネルギー

 不足や高齢化問題に直面する日本は、

 “世界の実験室”だ。GEにとって極めて

 重要な市場であり続ける。」GEのジェフ・

 イメルトCEO (最高経営責任者)はこう断言

 する。
 

  (P.043)


日本GEの熊谷昭彦・社長兼CEOは次のように
語っています。


 「我々が担うのは、成熟市場でGEが成長

 を続けるためのロールモデルになること。

 そして、日本の技術革新を世界に発信する

 ことだ」。
 

  (P.044)


GEは自社の強みを抱え込むことなく、
社外に広めることにも熱心なのは評価に
値することだ、と思います。




ジェフ・イメルト会長兼CEOインタビュー
パンチを繰り出し続ける


ここでは、インタビューでイメルトCEOが語った中で、
とりわけ印象的な言葉を選択して、ご紹介して
いきます。


断片的な表現になるかもしれませんが、
ご了承ください。


GE会長兼CEO (最高経営責任者) ジェフ・イメルト(Jeff Immelt)氏

GE会長兼CEO (最高経営責任者)
 ジェフ・イメルト(Jeff Immelt)氏

(『日経ビジネス』 2014.12.22 号 P.047)




 かつて我々は、GEがソフトウェアやデータ解析

 の企業になるとは夢にも思いませんでした。

 今は違います。様々な機械からデータが集まり、

 製品の持てる力を最大限に生かせる環境がある

 のですから、GEもデータ解析能力を高める必要

 がある。私は5年ほど前にそう考えるようになり、

 データ解析に多額の投資をしてきました。
 

  (P.046)




 ソーシャルメディアの世界では、消費者同士が

 つながることで莫大な価値が生まれます。

 一方、インダストリアル・インターネットの価値は、

 タービンや油田プラント、医療機器、航空機エン

 ジンが互いにつながることで得られる、産業に

 関する深い洞察です。
 

  (P.046)




 新しいアイデアを顧客に示し、生産性の向上に

 よって生まれる利益を共有する。それがGEの

 重要な役割だと考えています。
 

  (P.046)




 デジタル時代になり、多くの人はものづくりが

 どれほど大変なのかを忘れてしまっています。

 ジェットエンジンや火力発電のタービンを作る

 のは本当に難しいのに、それに対して十分な

 敬意が払われていない。

 逆にGEの立場からすれば、機械を進化させる

 のと並行して、データ解析の能力を磨くことで、

 世界をリードできるチャンスが生まれます。

 データ解析だけを手掛ける企業はありますが、

 機械のことを深く理解していないケースも少なく

 ない。実際に様々なハードを作っていることが、

 GEの競争優位性になります。
 

  (P.048)




 先日、電気自動車を手掛ける米テスラ・モーターズ

 CEO (最高経営責任者)のイーロン・マスク氏が同様

 の発言をしていました。「実際にクルマを作るのが

 いかに大変かを人々は十分に理解していない」と。

 私は彼とも面識がありますが、全く同感です。

 しかし同時に、産業機器メーカーが未来を切り開く

 唯一の道は、ハードを提供するだけでなく、ソフトを

 活用し、膨大な情報を解析できる企業になることです。

 私は心からそう信じており、これから何が起きよう

 とも、この方針にコミットしていくつもりです。
 

  (P.048)




 カギとなるのは、変化を加速させるリーダーシップです。

 GEの全てのリーダーが変革に参加し、その活動を

 支援できるようにする必要があります。それは、私も

 例外ではありません。私自身、月に2~3回は、幹部

 や社員を直接研修で指導しています。 
 

  (P.048)




 世界の変化に合わせて、GE自身も絶えず進化する

 必要がある。このため、社員が重視すべきバリュー

 (価値)も見直すのです。

 ビリーフス(信念)はバリューよりももっとパワフルな

 言葉だと判断しました。「価値」は、何かを判断する

 ような意味合いの言葉ですが、「信念」は人の内面

 に入り込み、自分自身のものにできる、よりシンプル

 な概念なのです。
 

  (P.049)




 私は企業文化を変えるために重要なポイントが2つ

 あると思っています。ハードとソフトです。

 ビジネスの仕組み(ハード)を大きく変える際には、

 ソフトも変える必要がある。

 ビリーフスはソフトに当たり、変化を加速させる際に

 重要な役割を果たします。
 

  (P.049)




 GEにとって日本は極めて重要です。とりわけ強調

 したいのは、私は日本の将来に対して非常に楽観

 的であることです。


 GEは、様々な課題はチャンスであると考える企業

 です。課題はソリューション(解決法)を生み出す

 きっかけになる。日本は高齢化やエネルギー不足

 など、世界の最も先端的な問題に直面しています。
 
 だからこそ、優れた技術を効率的なエネルギーや

 医療の低コスト化などに役立てる巨大なチャンスが

 あるのです。
 

  (P.049)





 細大のリスクは、同じ場所に立ち止まったまま、

 「日本は成長率が下がっている。だから日本を諦め

 よう」という姿勢です。マクロ的な変化を注視すること

 はもちろん必要ですが、パンチを繰り出し続けるべき

 です。ですから、私が考える最大のリスクは行動しない

 ことです。
 

  (P.049)


今特集は、非常にボリュームがあり、まとめるのに時間
と手間が普段以上にかかりました。


相当圧縮してお伝えしようと努力を重ねましたが、
なかなかうまくいきませんでした。


記事を読み進んでいくうちに、「ここも大切だ」
「ここは外せないな」「これを入れないと流れが
つかめないな」などと考え始め、結局、通常通り
3回に分けて投稿しましたが、1回毎のボリューム
が通常の2倍から2.5倍くらいになってしまいました。
4回以上に分けたくなかったからです。


誰が言ったのか忘れてしまいましたが、
「今日は時間がないので、短い文章は書けない」
という言葉を、ふと、思い出しました。
(もっとも、私の場合は時間がないからではなく、
うまくまとめる能力が乏しいだけだったのですが・・・)


お疲れ様でした。
特に、スマホの場合は読むのが苦痛に感じたかも
しれません。PCやタブレット端末でも、頻繁にスク
ロールしなければなりませんでしたので。


最後まで読んでいただき、本・当・に、ありがとう
ございました。






記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。





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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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