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物流の復讐 変わる産業の主導権 2015.02.02 <1>



日経ビジネスの特集記事(93)

物流の復讐
変わる産業の主導権
2015.02.02



今週の特集記事のテーマは

「荷物は時間通りに届くもの」「送料無料は当然」――。
あなたはそう思い込んではいないだろうか。
電気や水と同じように、あって当たり前とされてきた
「運ぶ」という社会インフラ。
ネット通販の急拡大による負担増と人手不足が重なり、
破綻へと近づいている。
これまでのモノの流れを抜本的に変えなければコスト
は跳ね上がり、米アマゾン・ドット・コムなど高度な
物流機能を持つ企業が顧客を独占する。
小売りも物流会社もメーカーも、物流を軸に経営戦略
を作り直す時がきた。
長らく販売や製造を支える黒子にすぎなかった物流が、
産業の主導権を握る。
その「復讐」の衝撃波は、日常生活から企業の現場、
国家戦略にも及んでいる
 (『日経ビジネス』 2015.02.02 号 PP.024-025)

ということです。




物流の復讐<br />変わる産業の主導権

物流の復讐
変わる産業の主導権

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 表紙)




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 PP.024-025)




第1回は、
「PROLOGUE 明日、荷物が運べない」
「PART 1 ロストワンマイルの恐怖」
を取り上げます。


第2回は、
「1.5兆円市場に見る未来」
「PART 2 ヤマトの最終兵器」
を取り上げます。


第3回は、
「最新海外事情・米国編 物流イノベーション
次々と」
「PART 3 物流は国家なり」
をお伝えします。


今回の特集記事もお楽しみください。
テレビや新聞などではなかなか伝わってこない物流の
「今」を知ることができます。


物流先進国、英国、米国の事情を伝えるため、
「日経ビジネス」取材班は5人体制で詳細に伝えて
います。


5人の内訳は、男性3人、女性2人で、そのうち、
ロンドン支局の2人が含まれています。1人は
イギリス人女性と思われます。



キーワードは、3つあります。
深刻な人手不足
ラストワンマイルの争奪戦
国家レベルの戦略
です。



スタートページのイメージ画が素晴らしく、いつも
感心させられます。


では、本題に入りましょう!


PROLOGUE 明日、荷物が運べない

「荷物が運べない」とは一体どういうことでしょうか?
記事を読むと、物流の現場が悲鳴を上げている
ことに気付かされます。


ここまで深刻な状況に陥っているとは、知りませんでした。


 国内のモノの動きが年末のピークを迎えていた

 2014年の12月25日、東京の味の素本社に

 一本の電話が入った。「明日のトラックがありません!」。

 ある地方の物流拠点から荷物を納品先に運べない

 という、現場からのSOSだった。


 トラック不足は2013年の秋ごろに顕在化していた。

 そのため味の素は2014年の年末に向け万全の

 体制を整えたつもりだった。


 物流の現場では、ドライバーが体調を崩したり、

 渋滞で車が遅れたりといったトラブルは日常茶飯事。

 それでも、これまでなら運送事業者を急いで当たれば、

 まず遅配を回避できた。それが今回、どれだけ手を

 尽くしても車両が確保できなかったのだ。
 

  (P.026)


ここまで事態が逼迫した背景にはどんなことがあった
のでしょうか?


 全日本トラック協会によると、2013年度の機関別

 輸送量でトラックは国内総貨物量(トンベース)の

 91%を占める。「明日、荷物が運べない」という

 リスクが、日常生活を支える食品などの分野で

 顕在化し始めた。
 

  (P.026)


トラックドライバーの不足の要因の一つは、
「賃金の低さ」にあると、「日経ビジネス」は
指摘しています。


 ドライバー不足の要因の一つは、賃金の低さ

 にある。ある大手企業の物流幹部は「30年

 ほど前は、ほぼ休みなしで働き数年で数千

 万円貯める長距離ドライバーも多かった。

 だが過当競争などで、今は年収が300万円

 ない人も珍しくない」と話す。長時間労働の

 傾向も根強く、若者が寄り付かない。
 

  (PP.027-028)


遅配が今後拡大する恐れも

遅配が今後拡大する恐れも

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 P.027)




国内の貨物輸送量そのものはこの10年、減少傾向
にあるそうです。その一方で、ネット通販などによる
宅配便の取扱個数は「計36億3700万個(2013年度)
とこの10年で約3割も増えた」(P.027)そうです。


今後、さらに増加しそうですね。


問題は、宅配便個数の増加だけではありません。
顧客の要求は高まるばかりで、要求に応えて
いかなくては生き残れないという問題があります。


 人手不足の一方で、消費者や企業はより速く、

 より正確な物流システムを要求し続ける。

 従来と同じ方法では、もう歯が立たない。
 

  (P.027)





PART 1 ロストワンマイルの恐怖

このパートのタイトルは、ロストワンマイルではなく、
ラストワンマイルの間違いではないか、と思われた
かもしれません。


「ロストワンマイル」で正しいのです。
消費者や企業へ届ける「ラストワンマイル」は、
よくメディアで取り上げられます。


そのラストワンマイルの争奪戦がすでに開始して
いるというのが、このパートのテーマです。


まず、下の写真をご覧ください。
一見すると、どこにでもありそうな何の変哲もない
倉庫か工場のように見えます。


事実、倉庫なのですが、ただの倉庫ではありません。
れっきとした「店舗」なのです。


東京都荒川区、どこにでもありそうな倉庫は、<br />イトーヨーカ堂の最新鋭の「店舗」になる

東京都荒川区、どこにでもありそうな倉庫は、
イトーヨーカ堂の最新鋭の「店舗」になる

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 PP.028-029)



よく状況が掴めないかもしれません。
「日経ビジネス」取材班の報告を読んでみましょう。
「なるほど!」と思われることでしょう。


 「イトーヨーカドーネットスーパー西日暮里店(仮称)」。

 それが新店の名前だ。「西日暮里店」とは呼ぶものの、

 実際に消費者が店内に入って買い物をすることは

 原則できない。ネットからの注文をさばき、宅配する

 ことに特化する施設だからだ。


 取扱品目は約1万点と、店頭の棚から商品を集めて

 配送する従来のネットスーパーの約3分の1に絞り

 込む。
 

  (P.028)



ここで、新しいコンセプトの「ダークストア(闇の店舗)」
という言葉が出てきます。何かいかがわしい雰囲気
を醸し出していますが、そうではありません。


 「ダークストア(闇の店舗)」とは、西日暮里店のように、

 客の来店を前提にしないネットスーパーの専用拠点

 のことだ。
 

  (P.028)


では、なぜ「ダークストア」が必要なのかという疑問が
湧いてきますね。それは、アマゾン・ドット・コムの存在
です。アマゾンは米国ですでに生鮮食品の取り扱いを
開始し、いずれ日本でも営業を展開することは目に
見えているからです。


食品スーパーは戦々恐々としているのです。
アマゾン対策の先手を打っておかないといけない、
という企業の「焦り」が観て取れます。



 既に米国では、生鮮食品を扱う「アマゾン フレッシュ」

 を西海岸の大都市から順次拡大している。さらに

 昨年12月にはニューヨークで、7.99ドル(約950円)

 を支払えば注文から1時間以内に商品を届ける

 「プライム ナウ」という会員サービスも開始した。


 消費者に届けるまでの最終行程「ラストワンマイル」。

 それを可能な限り縮め、「速さ」が決め手になる

 生鮮食品などを宅配する準備を着々と進めている

 のだ。
 

  (P.028)


食料品が日用品などに占める割合を知っておいた方が
良いでしょう。



 日本チェーンストア協会の統計では、衣料品や

 日用品なども含めた販売金額の約6割、約8兆円

 を食料品が占める。
 

  (P.029)


アマゾンは「ここ」に目と付けたのです。
アマゾンが日本でも生鮮食品の取り扱いを開始する
ことは、ほぼ確実と思われます。さらに、国内の
スーパーも「ダークストア」を展開していくと、
既存の流通企業は手をこまぬいていては、生き残れ
なくなるかもしれません。


座して死を待つのか、それとも・・・・・。



 既存の流通企業が危機感に駆られているのは

 確かだ。購買頻度の高い生鮮食品を宅配に

 奪われれば、店舗は顧客との接点を失う

 「ロストワンマイル」の危機に瀕する。
 

  (P.029)


ネットスーパーについてもう少し見てみましょう。



 ネットスーパーには2つの形態があった。

 ネットで受注した商品を店頭の棚から収集して

 宅配する「店舗型」と、物流拠点から広範囲の

 地域に宅配する「センター型」だ。
 

  (P.029)


「ダークストアはいわば『店舗型』と『センター型』の
融合モデル」(P.030)ということになります。



アマゾン・ドット・コムのジェフ・メゾスCEO (最高経営責任者)。
この男は、次にどんなことを仕掛けてくるのか?

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 P.030)



アマゾン・ドット・コムのジェフ・ベゾスCEO
(最高経営責任者)の動向から目が離せなく
なってきましたね。


アマゾンに対抗するするだけでなく、国内の
スーパーなどの競争も激化しています。


「日経ビジネス」取材班の調べでは、下図の
企業が覇権争いを繰り広げようとしています。


国内企業で消耗戦をしているうちに、アマゾンに
美味しいところを持って行かれないように注視
し続けることが大切です。



ラストワンマイル争奪戦

(『日経ビジネス』 2015.02.02 号 P.031)




食品スーパーとは異なりますが、他業界でも
「ダークストア」と同じ発想をし、すでに新たな
戦略を実行した企業があります。


それは、カジュアル衣料チェーン「ユニクロ」を
展開するファーストリテイリングです。



 「これは、産業革命だ」

 カジュアル衣料チェーン「ユニクロ」を展開する

 ファーストリテイリングの柳井正・会長兼社長は、

 そう強調する。ファストリは昨年11月から、

 大和ハウス工業と共同で東京・有明に新たな

 物流センターの建設を始めた。完成予定は

 2016年1月だ。


 大和ハウスの浦川竜哉常務は、「倉庫はモノ

 を置くだけの場所から、店舗や工場の機能

 まで担うようになる」と話す。


 ファストリは今後、大和ハウスと共同で、

 全国約10カ所に同様の物流センターを建設

 していく方針だ。それは、物流起点で事業構造

 を作り直すことにほかならない。
 

  (P.031)



昨年、アマゾンジャパンとの提携を発表した
ローソンの玉塚元一社長は次のように
語っています。ちなみに、玉塚さんは以前、
ファーストリテイリングの社長に就任していました。


 「宅配サービスを恒常的に展開するのは、

 コスト的に非常に難しい」としたうえで

 「コンビニというプラットフォームをうまく

 使えば不可能ではない」と話す。

 ローソンは近く、他社と組んで様々な分野の

 商品を個人宅に届ける新サービスを立ち

 上げる見込み。「荷物がコンビニ止まりでいい

 という考えはない」(玉塚社長)と力を込める。
 

  (P.032)


私たち消費者にとっては、ますます便利になり
ありがたいことですが、企業にとってはさらに
厳しい時代に突入することを意味します。


勝ち残るところは、どことどこなのでしょうか?



次回は、
「1.5兆円市場に見る未来」
「PART 2 ヤマトの最終兵器」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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