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善い会社 2015年版 いま必要とされる100社ランキング 2015.02.09 <2>



日経ビジネスの特集記事(94)

善い会社
2015年版 いま必要とされる100社ランキング
2015.02.09



今週の特集記事のテーマは

会社とは何か。単なる「営利組織」という定義は、
もはや通用しなくなりつつある。
働き手、顧客、取引先、地域社会、投資家――。
多様な利害関係者のすべてに、持続的にプラスの
影響を与える組織。
いま必要とされるのは、利益の向上と社会への
貢献が一体化した「善い会社」だ。
その会社とはどこか
 (『日経ビジネス』 2015.02.09 号 PP.024-025)

ということです。




善い会社 2015年版 いま必要とされる100社ランキング

善い会社 2015年版 いま必要とされる100社ランキング

(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 表紙)




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 PP.024-025)




第1回は、
「PROLOGUE ブラックにあらず 成長こそ『善』」
「PART 1 利益の追求が社会を『善く』する」の前半
を取り上げました。


第2回は、
「PART 1 利益の追求が社会を『善く』する」の後半
「社会悪との偏見 『善行』重ねて覆す」
を取り上げます。


第3回は、
「PART 2 今日から始める善い会社の作り方」
をお伝えします。




『日経ビジネス』が今回初めて実施した「善い会社」
ランキング。どのような基準で100社を選出したのか
大変興味がありました。


「善」の定義は4つです。
顧客に価値ある製品やサービスを提供する「善」
雇用を創出し、人々に安定した暮らしを提供する「善」
国を豊かにする「善」
株主に対する「善」
(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.027)


一言で言えば、ステークホルダー(利害関係者)に
対する「善」です。


本題に入る前に、スタートページの右側に掲載されている
ベスト20社をご覧ください。


「なるほど、あの会社は20位以内にランクインしているな」
「えっ!? あの会社は20位以内にランクインしていないの?」
と様々な印象を持たれることでしょう。



「善い会社」ランキング ベスト20社

「善い会社」ランキング ベスト20社

(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.025)



見にくい箇所があるかもしれませんので、書き出します。

 1 ソフトバンク         70.7
 2 ファーストリテイリング   65.4
 3 キーエンス          65.2
 4 ファナック           63.9
 5 ヤフー             63.5
 6 イオンモール         62.4 
 7 楽天              61.9
 8 マニー             60.2
 9 日本たばこ産業       59.8
10 武田薬品工業        59.7
11 東海旅客鉄道        58.4
12 KDDI             58.2
13 ABCマート          58.0
14 住友不動産         57.9
15 ユー・エス・エス       57.8
16 アステラス製薬       57.7 
17 トヨタ自動車         57.5
18 SMC             57.3
19 ナカニシ            57.2
20 トレンドマイクロ        57.1

営業利益率/従業員増減/法人税額/株価変動率
の4つの指標に点数配分し、100点満点で、総合計を
ランキングしています。(詳細は本文の中で)




では、本題に入りましょう!



 PART 1 利益の追求が社会を「善く」する」 の後半

 第19位 ナカニシ 
 顧客を「感動」させる製品やサービスを生み出し続ける 

ナカニシも凄い会社です。
日本にこのような会社があるということは、
日本の誇りです。


他社にまねのできない技術を持っていることは
強みです。そして、その強みをさらに強化し、
新製品に生かしていくことができれば、好循環
ができ、鬼に金棒ですね。


と同時に、大都市に本社ほかの拠点を置かなく
ても、顧客は世界中に存在するのであれば、
本社所在地がどこにあろうと関係ないことを証明
しています。


今や、情報は世界中からインターネットを使って
収集したり、国内外の企業との連携によって、
人脈によっても得られるのです。


規制に守られていたり、官公庁の指示待ちを
しているような企業は、遅かれ早かれ淘汰され
ます。


顧客志向という言葉は使い古されましたが、
顧客に目を向けなくなった企業が業績不振に
あえぐのは当然の帰結です。


頭では「お客様は大切」と理解していても、
経営トップや役人の顔色を伺うようになった
企業は要注意です。




 19位に入った、栃木県鹿沼市に本社と工場を

 置く、ナカニシも、他社にまねできない技術を

 武器に、顧客やその先にいる真の顧客に貢献し、

 「善い会社」となった。

 ナカニシが手掛けるのは、歯科医が歯を削る時に

 使うドリルだ。世界市場はこれまで、100年以上

 の歴史を持つドイツの老舗、カボがトップを走り

 続けていた。これをナカニシが4年前に奪取。

 起爆剤になったのが、競合製品に比べて約30%

 小型化した歯科医向け高速回転ドリルだった。

 小型化はユーザーである歯科医にとって大きな

 意味を持っていた。ドリルが小さくなると患者の口

 の中に入れた時の視認性が上がり、患部を治療

 しやすくなる。また、小刻みにドリルを動かせるので、

 より繊細な治療も可能になる。


 「顧客を感動させる製品やサービスを生み出し

 続けること」。これが中西社長の定義する善い会社

 の条件であり、2000年の社長就任以来、大切に

 し続けている経営方針でもある。

 現在の従業員数は約1000人。世界135カ国に

 輸出し、欧州や米国などの13カ所に直営販売拠点

 を設ける。

 グローバル企業になった今も変わらず守り続けて

 いるのが、「メード・イン・ジャパンのモノ作り」だ。

 その理由は2つある。

 まず、日本の雇用を守ること。もう一つは事業の

 根幹である「感動製品」を生み出すためだ。

 例えば、ナカニシの製品は他社製に比べて、

 患者を悩ませる「キーン」という嫌な音や振動が

 少ないことで知られる。音や振動は、ドリルの回転時

 に内部の部品が微妙に接触することで発生する。

 この接触を少なくするには、部品一つひとつをミクロン

 単位で精密に加工することが欠かせない。

 「ミクロン単位の加工ができるのは日本だけ。精密な

 作業は日本人が適している」と中西社長は説明する。
 

  (P.032)


私は、今では歯科医院に通院することはありません。
通院していた頃のことを思い出しますと、治療器具の
耳障りな金属音は嫌でしたね。


ナカニシの直接の顧客は歯科医ですが、その先の顧客
は患者です。患者のことまで考えた製品作りをしている
から世界中から支持されるのです。



中西英一 ナカニシ社長

中西英一 ナカニシ社長

(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.032)






 第23位 コマツ 
 顧客、取引先、社員、株主に「なくてはならない」存在になる 

コマツの建機は、世界中の建設現場で欠かせない
存在になっているようです。




 23位に入ったのは建機大手のコマツ

 「ないと困る会社になる」――。これが、コマツが目指す

 善い会社だ。


 部品会社で不良品率が高い工程があると、コマツの

 技術者は現場に赴く。そして、実際に不良品を出して

 いる機械の前で、工程を検証しながら議論する。

 すると、それまで見えていなかった問題の原因や解決

 法が浮かび上がる。

 これが、コマツ流「5ゲン主義」だ。「現場」で「現物」を

 前に、物事の「原点」に立ち返り、データで「現実」を

 直視し、問題点を「顕在化」する。


 大橋徹ニ社長は「ステークホルダーにとっての選択肢

 は常に当社以外にもある。株主は他の企業に投資

 することもできるし、顧客は競合他社を選ぶことも

 できる。取引先もそう。様々なステークホルダーから

 の信頼の総和が、企業の価値だ」と話す。

 5ゲン主義を取引先や投資家など、様々なステーク

 ホルダー相手に実践することを目指す。
 

  (PP.032-033)



昔から、3現主義は知られていました。
「現場」へ足を運び、「現物」に接し、「現実」を直視し、
改善していくという一連の流れです。


コマツは、この3現主義に「原点」と「顕在化」の2つを
加え、5ゲン主義にまとめ実践しています。


すべてのステークホルダーに、「なくてはならない」存在
になることを目指しています。



大橋 徹ニ コマツ社長

大橋 徹ニ コマツ社長

(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.033)






 第73位 日揮 
 人類に貢献するために常に新しい挑戦をする 

日揮と言えば、2013年に起こったアルジェリアの
テロ事件で日本人従業員を含め、多くの関係者の
尊い命を奪われた際に、記者会見に社長が涙を
流して臨んだ姿が、今でも印象に残っています。


日揮は、どんなに危険な地域でも顧客が望むなら
出かけていき、プラントの建設に長期間にわたって
従事する仕組みを構築しています。


その技術者たちが失われたことは大きな損失ですが、
くじけるような企業ではありません。


 「人材がすべての会社。ありとあらゆる技術者が

 集まり、総合的に解決策を提案する。最終目標は

 人類に貢献することだ」。

 73位、日揮の川名浩一社長が強調するのは

 「人の力」だ。

 日揮は巨大プラントなどの設計・調達・建設を手掛

 けるプラント・エンジニアリング会社。灼熱の砂漠や

 過酷な極寒地といった環境でも稼働できる付加価値

 の高いプラントを構築する。


 資源を安心して得るための施設を作ることで、

 世界の問題解決に資する。それが日揮の考える

 存在意義だ。

 過酷な環境で、危険を伴うプロジェクトにも従事する

 のはそのためだ。

 だからこそ、技術者の安全を守ることが、日揮に

 とって最重要課題となる。

 2013年に起こったアルジェリアのテロ事件では、

 関係者17人を失った。「イスラム国」の台頭など、

 地政学リスクは一層高まっている。


 日揮は事件後、セキュリティー組織を「部」から

 社長直轄の「本部」に格上げ。海外からセキュリ

 ティーの専門家を招くなど人員を増強した。


 近年、資源・エネルギーの開発は「3Dの時代」に

 突入した。Deep(深い)、Difficult(難しい)、

 Distant(遠い)の頭文字を取ったもので、

 開発プロジェクトが複雑化し、難易度が上がって

 いることを意味する。


 川名社長は「高度になっても、『日揮ならやってくれる』

 という信頼感を得ている」と話す。
 

  (PP.033-034)


川名社長は「高度になっても、『日揮ならやってくれる』
という信頼感を得ている」と語っています。


この信頼感は、相当の実績の積み重ねがなければ、
得られないものです。技術者たちの熱い思いが伝わって
くるような話ですね。


日揮は新入社員でもすぐに海外へ派遣することが「普通」
に行われる会社であることが、川名社長の経歴からも
推察されます。



 川名社長は入社3カ月でインドネシアの

 スマトラ島で働いた経験を持つ。

 「プロジェクトには工場のような決められた

 システムやルールがない。自ら作って言葉

 で説明しなければ、人は期待した能力を

 発揮してくれない」。それだけに、

 巨大プロジェクトの成否を握るプロジェクト

 マネージャーの組織的な育成がカギとなる。
 

  (P.034)



川名 浩一 日揮社長

川名 浩一 日揮社長

(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.034)






 第61位 アシックス 
 企業が成長しなければステークホルダーの幸せもない 

アシックスは、昔はオニツカタイガーという名称で
親しまれていました。


今、アシックスはオリンピックに出場する選手を
はじめ、多くのスポーツマンの足元に欠かせない
存在になっています。


そのアシックスが「危機」に見舞われた話から、
『日経ビジネス』はスタートしています。




 61位、アシックス の“危機”は突然訪れた。

 2004年のアテネ五輪に合わせ、英国を拠点と

 する国際NGO(非政府組織)「オックスファム」

 などが、労働環境改善を求める告発キャンペーン

 を展開したのだ。

 アシックスやミズノ、プーマなどのスポーツウェア

 メーカー7社がやり玉に上がった。


 アシックスでもインドネシアの靴工場で過酷労働

 の疑いが持たれた。その後の調査で、告発された

 工場にその事実はなかった。


 アシックスはその後、サプライチェーンの管理を

 強化。

 2006年には日本企業として初めて、労働者の

 権利保護に取り組む国際NPO(非営利組織)で

 ある公正労働協会(FLA)に加盟。自社、監査会社、

 FLAによるトリプルチェックを開始した。


 尾山社長は「善い会社であるためには成長が必須。

 そうでなければステークホルダーに利益を与えること

 もできないからだ」と言い切る。


 最近では、主力のスポーツシューズが欧米を中心と

 する海外で順調に伸びている。株価がこの10年で

 278円から2029円にまで伸びたことも同社が

 ランキングで61位に入ったが理由の一つだ。
 

  (PP.034-035)



“危機”をバネに成長を続ける同社に期待する声が
多いのも納得できます。



アシックス 尾山 基社長 CEO

アシックス 尾山 基社長 CEO

(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.035)






 社会悪との偏見 「善行」重ねて覆す 

今まで「善い会社」をご紹介してきました。
次に、『日経ビジネス』は「善い会社」とは真逆な
イメージを持たれているパチンコ、たばこ、産業
廃棄物処理の会社にスポットライトを当てています。


何とか悪いイメージを払拭しようと「善行」を重ねて
いる姿を追っています。




 パチンコ、たばこ、産業廃棄物処理――。

 世間の風当たりが強い業界で、存続をかけて

 「善行」を重ねる企業がある。
 

  (P.036)



 ダイナム 



 「街と生きるパチンコ」を標榜するのが、全国に

 386店を展開するダイナムだ。

 佐藤公平社長は「善人ぶりたいわけではないが、

 地域の一員として認めてもらうため、各店舗の

 店長の判断で、従業員を地域の清掃活動や、

 花火大会の手伝いなどに参加させている」と話す。

 活動内容はテレビCMなどでも紹介している。


 パチンコに対する世間一般のイメージは依然として

 良くない。そこでダイナムはパチンコ依存症対策を

 支援し、貸し玉料を抑えて過度な遊興を防ぎ、

 町の景観になじむ木造店舗を建てるなど、イメージ

 向上に一層力を入れる。佐藤社長は「業界に対する

 偏見を取り除きたい」と強調する。
 

  (P.036)


ただ、1社(グループ)だけの「善行」では限界がある
のも事実です。業界の負のイメージを払拭するため
には、業界全体で行動しなければ、あまり効果がない
気がします。





 日本たばこ産業(JT) 



 ボストンコンサルティンググループの杉田浩章

 ジャパン・アジアビジネス代表は、「負のイメージ

 を背負う企業は、社会との関わりを深めて信用

 を勝ち取らねばならない」と指摘する。

 
 地道な活動などで9位につけた日本たばこ産業

 (JT)もその一社だ。過去20年間に、

 国内のたばこ消費量は半分以下にまで減った。

 嫌煙家が増えたのが一因だ。


 そこで、JTが取り組んでいるのが、「分煙コンサル

 ティング」だ。


 コンサル件数は活動を始めた10年前は年間200件

 程度だったが、積極的な営業によって、

 今では年3000件前後にまで増えた。
 

  (P.037)



JTたばこ事業本部の石井哲郎・社会環境
推進部長はこう語っています。
「喫煙者も吸わない人も、気持よく暮らせる
社会を目指す」。


喫煙権も嫌煙権も認め、どうやって折り合いを
つけるのかを考え、最終的に「分煙」という
考え方に落ち着いたのでしょう。



ちなみに、私はたばこを直接吸ったことは一度も
ありません。副流煙(間接喫煙)にさらされたこと
は何度もありますが。今は、もうそうしたことも全く
ありません。





 石坂産業 



 埼玉県三芳町で産廃処理を手掛ける石坂産業

 世間の逆風にさらされた経験を持つ。

 1999年、「所沢の葉物野菜からダイオキシンが

 検出された」と報道されたのを機に、野菜が売れ

 なくなった。これに悩んだ地元農家が、怒りの矛先

 を産廃会社に向けたのだ。


 石坂産業は同業他社に先駆けてダイオキシン対策炉

 を導入していたが、全く理解されなかった。

 「私たちのどこがいけないの?」。石坂典子社長は

 憤りを感じながらも、地域社会に受け入れてもらえる

 ための方法を来る日も来る日も考えた。そこでたどり

 着いたのが、「『非難』を『教え』に転換させる」という

 方法だ。

 例えば、地域住民から「会社の周辺が汚い」と言われ

 れば、誰がどう見ても汚いと思わないレベルまで掃除

 をする。「態度が悪い」と指摘されれば、社員に毎朝、

 挨拶を復唱させた。

 その過程では「やってられねぇ」と古参が次々退職。

 半年間で従業員数は6割に減った。


 同時に取り組んだのが、荒れ果てた周囲の森の

 手入れだった。土地を地主から借り、果樹園や散策

 路を作って地元に開放する。工場内に見学路を作り、

 地域の子供たちがリサイクルについて学べる環境を

 整えた。

 これが従業員の意識を変えた。興味津々で見学する

 子供たちを見ているうちに、仕事に対する誇りが高ま

 っていった。


 売上高は右肩上がりに増え続け、昨年度は41億

 3000万円に達した。

 「地域貢献は永続企業になるための投資」。

 石坂社長は今、そう確信している。
 

  (P.037)



事実を理解せず、腹いせに疑わしい業者を
犯罪者扱いする人たちは、自分が加害者に
なっていることに気づくべきです。


資源保護のためには、3Rが大切と言われます。
Reduce(減らす)、Reuse(同じものを何度も使用)、
Recycle(リサイクル)です。


産業廃棄物処理を考えると、製品作りの段階で、
ゴミをできるだけ出さない工夫が望まれます。
元の段階から減らすということです。


現状、製造段階で工夫せずに、分別を消費者に
押し付けているのは、明らかにおかしなことで
あると思っています。




「善」の定義を確認しておきましょう。


「善」の定義は4つです。
顧客に価値ある製品やサービスを提供する「善」
雇用を創出し、人々に安定した暮らしを提供する「善」
国を豊かにする「善」
株主に対する「善」
(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.027)





最終回は、
「PART 2 今日から始める善い会社の作り方」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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プロフィール

藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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