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どん底から世界一へ LEGO グーグルも憧れる革新力 2015.02.16 <3>



日経ビジネスの特集記事(95)

どん底から世界一へ
LEGO
グーグルも憧れる革新力
2015.02.16



今週の特集記事のテーマは

3歳の幼児から米グーグルの創業者、米航空宇宙局(NASA)まで――。
年間7500万人超のファンを熱狂させている玩具メーカー、
レゴの勢いが止まらない。
9期連続の増収増益を更新中で、今や玩具世界最大手の地位も
手に入れた。
このデンマーク企業が作るプラスチックのブロックが、
なぜここまで支持されるのか。
そこには、レゴがこの10年で構築した、イノベーションを継続的に
生む仕組みがある。
復活を遂げたレゴの教訓は、日本企業の革新力を呼び覚ます
処方箋になる
 (『日経ビジネス』 2015.02.16 号 PP.024-025)

ということです。




どん底から世界一へ<br />LEGO<br />グーグルも憧れる革新力

どん底から世界一へ
LEGO
グーグルも憧れる革新力

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 表紙)




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 PP.024-025)



レゴブロックで INNOVATION(革新) という文字が
デザインされています。


LEGOに簡単に触れておきましょう。


 プラスチック製のブロック玩具メーカー。

 デンマークの都市ビルンで1932年に創業。

 非上場で創業家が株式の75%を保有。

 25%は教育事業などを展開するレゴ財団が

 持つ。2013年12月期の売上高は253億
 
 デンマーク・クローネ(約4310億円)。

 営業利益が83億デンマーク・クローネ

 (約1410億円)。「LEGO」は「よく遊べ」を

 意味するデンマーク語「Leg Godt」から取った。
 


 (『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.025)


LEGO社は非上場ですが、超優良企業ですね。
売上高営業利益率は実に、32.8%です。
ROE(自己資本利益率)は、驚異的な58.4%
です。


第1回は、
「グーグルも羨む創造力と成長力」
を取り上げました。


第2回は、
「PART 1 ヒット連発、組織に秘策」
を取り上げました。

第3回は、
「PART 2 制約が革新を生む」
「Interview ヨアン・ヴィー・クヌッドストープCEO
(最高経営責任者) 革新にカリスマはいらない」
「PART 3 レゴに学ぶ 脱・陳腐化へ、3つの教訓」
をお伝えします。





LEGOのキーワードは4つです。
揺るぎない価値観
絞り込み
仕組み
試行錯誤
(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.036)



『日経ビジネス』の今週の特集記事は、ロンドン支局
の2人の記者の手によるものです。
1人は日本人男性で、もう1人は英国人(?)女性です。


今までほとんど、LEGO社の内部が紹介されたことは
ありません。それだけにとても興味深く読みました。


尚、記事だけでなく、「日経ビジネスオンライン」上に、
工場内部に入ることを許可された記者の報告が掲載
されていますので、最後にリンクを張っておきます。
こちらを見るだけでも、興味をそそられますよ。



では、本題に入りましょう!


 PART 2 制約が革新を生む 

レゴランドが2017年春に名古屋にオープンするそうです。
東京にはディズニーリゾート、大阪にはUSJ(ユニバーサル・
スタジオ・ジャパン)そして、東京と大阪の中間にレゴランド
ということになりますね(私の地元横浜にもできるといいの
ですが・・・・・)。


もっとも、一足先に、大阪で今春の開業に向けて準備が進ん
でいるそうです。



 2017年春、愛知県名古屋市に、世界で8番目

 となるレゴのテーマパーク「レゴランド」がオープン

 する。日本では既に屋内型施設の「レゴランド・

 ディスカバリー・センター」が東京にあり、大阪でも

 今春の開業に向けて準備が進む。堅調な客の入り

 を受けて、初の屋外型施設が誕生する。
 

  (P.034)



レゴランドの経営は、レゴ本体では行なっていません。
以前ご紹介しましたように、レゴ本体は「レゴの開発と
製造」に特化しているからです。




 レゴランドは現在、レゴ創業家の資産管理会社が

 29.9%出資するテーマパーク運営会社、英マーリン・

 エンターテイメンツが経営している。同社の業績は

 ここ数年、レゴランドが牽引しており、レゴランドの

 世界展開を加速している。既に日本以外にも、

 韓国、中国、米国での開発準備に入った。
 

  (P.034)



今でこそレゴは好調を維持していますが、一時、
破綻の危機に直面しました。
どこに原因があったのかに注目してご覧ください。




 レゴの業績を反映するようなレゴランドの好調

 ぶり。ところが、ほんの10年前まで、同施設は

 レゴの経営を破綻に導きかねない不良資産

 だった。
 

  (P.034)



「イノベーションのジレンマ」という言葉が出てきます。




 圧倒的な市場シェアを持っていた企業が、

 技術革新によって新規事業者の参入を許し、

 その地位を追われる――。

 1990年代後半、米ハーバード大学の

 クレイトン・クリステンセン教授の指摘する

 「イノベーションのジレンマ」がレゴを襲っていた。



 レゴを揺さぶる地殻変動は2つあった。

 一つは、競合他社の登場だ。レゴの基本特許

 が切れた80年代後半から、次々と類似の

 ブロックを製造するメーカーが現れた。


 もう一つは、デジタル化の波が押し寄せたこと

 だ。子供たちはブロックよりも刺激のあるテレビ

 ゲームに夢中になった。
 

  (P.034)



そこで、当時CEO (最高経営責任者)だった創業家
の3代目ケル・キアク・クリスチャンセン氏は、外部の
経営者に再建を託したのです。
その結果は――。




 クリスチャンセン氏は1つの決断を下す。

 難局打開を外部の経営者に託したのである。

 こうして98年、ポール・プローメン氏が招聘

 される。経営不振に陥ったデンマークの高級

 音響機器メーカー、バング&オルフセンを再建

 し、「再建請負人」として脚光を浴びていた人物

 だった。
 

  (P.035)



よくある話ですね。そして、成功事例となるか、
失敗事例となるか、2つに1つです。
レゴの場合、後者でした。




 レゴのCOO(最高執行責任者)に就任した

 プローメン氏は、レゴの再生の柱を「脱ブロック」

 に見いだそうとした。徹底的な多角化を指示した。

 
 レゴブロックでは、従来のレゴとは互換性のない

 新シリーズを投入。直営店の経営にも乗り出す。

 レゴランド事業の拡大もその一つだった。
 

  (P.035)



ご存じだと思いますが、「SWOT分析」という手法が
あります。


Strengths(強み)
Weaknesses(弱み)
Opportunities(機会)
Threats(脅威)
の頭文字4つを合わせたものです。


自社の「強み」と「弱み」を知り、他業界へ参入
できる「機会」の有無、他業界からの参入の
「脅威」の有無を分析する手法です。


自社の「強み」をさらに強化し、機会があれば
異業種に参入するための戦略を立案し、一方で、
外部からの異業種参入に対しては、高い障壁を
築いて防ぐ、つまり、攻守が要になるということ
です。


とてもシンプルな考え方ですが、レゴの場合にも
当てはまります。


レゴの強みは、「レゴの開発と製造」です。
中核となる、自らの強みを放棄したら自滅して
しまいます。まして、守るべき時に攻めに転じたら、
自分で自分の首を絞めることになってしまいます。




物事を行うと、必ず「功」と「罪」があります。
まず一方だけということはありません。
「功」と「罪」を比較し、影響力の大きい方に
よって評価されます。




 「功」の側面は、組織が活性化したことだ。

 何事にも挑戦が許される環境となり、

 組織にはイノベーティブな事業が生まれそうな

 “雰囲気”が漂った。実際、いくつかのヒット

 商品が生まれた。


 しかし、その一方で多角化がもたらした「罪」

 の側面も大きかった。

 ブロックに代わる新たな収益源を目指した

 事業は、大半が失敗に終わった。


 さらに、従来のブロックと全く互換性のない

 新製品を投入したことで、固定ファンを怒ら

 せてしまった。


 最高益を記録したわずか2年後の2004年

 12月期。当期損益は18億デンマーク・クローネ

 (約310億円)の赤字に沈み、自己資本比率は

 5.9%という危険水域に低下した。
 

  (PP.035-036)



「制約」を課しイノベーションを誘発

「制約」を課しイノベーションを誘発

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 PP.034-035)




この事態に頭を抱えた創業家3代目のクリスチャン
センCEOは苦悩の末、「社内の状況を最も冷静に
見られる男を抜擢すること」(P.036)を決断。


白羽の矢が立ったのが、現CEO (最高経営責任者)
のヨアン・ヴィー・クヌッドストープ氏だったそうです。
クヌッドストープ氏は、当時35歳で、周囲の人たち
は「こんな若者に再建できるのか」(P.036)、と不安
を抱いたそうです。



クヌッドストープ氏は一度に改革を行わず、3段階に
分けて改革していきました。慌てなかったのです。
なぜなら「個々の打ち手は間違っていない。問題は、
それを担う組織にあった」(P.036)と考えていたから
です。



クヌッドストープ氏が行なった大きな改革の一つは、
「『制約』というタガをはめること」(P.036)だった
と言えます。それまで、野放図に自由にやらせて
いたことが問題だった、と捉えたのです。




 クヌッドストープCEOは、改革を3段階で絞り込んでいく。

 まず手を着けたのが、事業の絞り込み。つまりリストラ

 だ。全社員の3分の1に当たる約1200人をカット、

 製品ラインアップも3割削減した。


 そしてリストラの成果が見え始めた2005年、次の

 絞り込みに着手する。それは、レゴが目指すべき

 ビジョンを再定義することだ。


 新しい価値観は「最大ではなく、最高を目指す」という

 ものだった。ターゲットを高級玩具市場に絞り、そこで

 高いシェアを獲得する。規模ではなく質を追求すること

 がレゴの価値だと定め、目指すイノベーションの方向を

 そろえた。


 そして最後の絞り込みが、レゴが手掛ける事業を定め、

 それに数字を伴ったルールを導入することだった。


 具体的には、開発段階の損益予想で、利益率が13.5%

 を超えなければ製品開発を許可しない。開発担当者に

 総コストを細かく見積もることを求めた。


 「使える物が限られている時にこそ、良いイノベーションが

 生まれる。少ないほどよい」(クヌッドストープCEO)
 

 インタビューを顧客の反応を見ながら製品を改善する

 重要なプロセスと位置付けたことで、開発者やデザイナー

 の自己満足による製品の投入を防ぐ効果もある。

 今でこそこうした開発が当たり前だが、改革前のインタビュ
 
 ーは製品披露の場にすぎなかった。
 

  (PP.036-037)



創業当時の基本理念に立ち返った

創業当時の基本理念に立ち返った

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 P.036)




このようなクヌッドストープCEOの手法をつぶさに
見ていきますと、経営コンサルティングファームが
よく用いる仕組みであることに気づきます。


クヌッドストープCEOのレゴ入社以前の経歴を知ると、
納得できます。


詳しくは、次の「Interview ヨアン・ヴィー・クヌッドストープ
CEO(最高経営責任者) 革新にカリスマはいらない」で
お伝えします。





 Interview  
 ヨアン・ヴィー・クヌッドストープCEO(最高経営責任者) 
 革新にカリスマはいらない 


クヌッドストープCEOの経歴をご紹介します。



 1968年11月生まれ。デンマークのオーフス大学
 卒業。英クランフィールド大学で経営学修士を取得。
 米マサチューセッツ工科大学の博士号も持つ。
 2001年にレゴに参画する前は、米コンサルティング
 大手、マッキンゼー・アンド・カンパニーのコペンハー
 ゲン支社に勤めていた。2004年、35歳(当時)で
 レゴのCEOに就任した。
 

  (P.038)





レゴ ヨアン・ヴィー・クヌッドストープCEO(最高経営責任者)

レゴ ヨアン・ヴィー・クヌッドストープCEO(最高経営責任者)

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 P.038





 誰も将来の変化は予測できません。

 レゴも含め、大抵の組織にはそんなリーダーは

 いないのです。

 カリスマなき組織で大切なのは、起こりうる変化

 に柔軟に対応し、自律的にイノベーションを起こ

 せる仕組みを作ることです。これが、レゴ再建の

 カギでしたし、今後の成長の原動力にもなると

 信じています。


 私たちは今、レゴをデンマークのローカル企業から、

 本当のグローバル企業へと脱皮させられるかどうか

 の岐路に立たされています。

 実は、レゴの収益の9割近くは、世界の人口の20%

 の地域で占められています。


 今後の成長のカギは、アジアです。2017年には

 アジア初のブロック製造工場が中国で立ち上がり

 ます。


 経営幹部の採用でも、アジアを重視し始めました。


 もちろん、グローバル化を加速するうえで課題も

 あります。それは、理念の共有です。

 組織が大きくなり、事業も全世界に広がると、

 組織の末端にメッセージが伝わりにくくなる。

 そこでまず3年前から、重要案件の意思決定

 のプロセスを変えました。従来、CEOやCOO

 (最高執行責任者)ら幹部5人で決めていた

 経営会議を、上級副社長級の役職者を加えて
 
 総勢約25人で実施するように改めたのです。


 階層を減らすことで、現場との意思疎通を円滑

 に進めることにしたのです。


 レゴの強さは、もはや汎用品のブロックを作る

 ことではなく、ストーリー作りにあります。

 優れたストーリーは、会議室からは生まれません。

 社員同士の活発なコミュニケーションから紡がれる

 ものです。


 大切なのは「顧客にとって何が価値か」です。

 レゴの価値は、あくまでもブロックを組み立てる

 仕組み、つまりレゴの独自のシステムにあります。

 それはデジタルでもアナログでも変わりありません。

 「汎用性」と「独自性」――。このパラドックスを同時

 に実現できる組織であること。それこそが、レゴの

 存在意義であり、今後も成長の原動力であり続ける

 と思います。
 

  (PP.038-039)




意思決定の優先順位を変えた

意思決定の優先順位を変えた

(『日経ビジネス』 2015.02.16 号 P.039)






 PART 3 レゴに学ぶ 脱・陳腐化へ、3つの教訓 

『日経ビジネス』取材班は、レゴの歴史と現状から
3つの教訓を導き出しました。


 教 訓 1  
 あえて「負け」を認める 
 革新はそこから始まる 




 「イノベーションのジレンマに抗(あらが)うことは

 できない」。そうクヌッドストープCEOは言い切る。

 
 クヌッドストープCEOの言葉は、逆説的だが、

 「陳腐化を避けるには、陳腐化を受け入れること」

 に突破口があることを示唆している。つまり、

 あえて「負け」を認めるのである。


 日本の家電メーカーの失敗は、レゴの「ブロック」

 に相当するテレビが破壊的イノベーションに「負ける」

 という事実を、受け入れられなかったことだ。


 肝心の「ストーリー」、つまり「画面の先にある何か」

 に経営資源を大胆に移行できなかった。 
 

  (P.040)





 教 訓 2 
 「多角化」を急ぐな 
 再生には順序がある 




 レゴは1度、再生に失敗している。クヌッドストープ

 CEOはその原因をこう分析する。

 「事業の多角化は間違いではない。失敗は全てを

 一度にやろうとしたこと」


 クヌッドストープCEOは、慎重に、改革の打つ手の

 順序を変えた。

 まずはリストラで体制を整える。

 イノベーションを生むための仕組み作りは、リストラ

 の成果が出てからだった。
 

  (PP.040-041)





 教 訓 3 
 「原点回帰」はしない 
 理念を再定義する 



 再生のビジョンを見いだすためにクヌッドストープ

 CEOは、創業理念に立ち返った。ただし、それは

 単なる原点回帰ではない。創業理念を現在の

 事業環境に合わせて再定義することだ。


 より重要なことは、過去からの連続性の中で、

 進むべき未来を社員全員が共有することだった。

 
 企業を再生するには、戦う武器が必要だ。

 しかし、それを社外だけに求めては、ライバルと

 の差別化は難しい。イノベーションの源泉と未来は、

 そもそも自らの中にしか存在しない。

 クヌッドストープCEOは言う。

 「行動から新しい習慣が生まれ、習慣から進むべき

 未来への信念が生まれる」。迷ったら、まず、理念

 に立ち返る。次の革新は、そこから始まる。
 

  (P.041)


クヌッドストープCEOの言葉は、なかなか深いですね。
言葉が先にあったのではなく、試行錯誤した結果、
生み出されたのだ、と思います。



『日経ビジネス』は今特集のまとめとして、次のように
述べています。


現在、もがき苦しんでいるソニーも、一度「基本理念に
立ち返る」必要がある、と考えますが、あなたはどう
思いますか?




 破壊的イノベーションに負けない組織。それは、

 一夜にしてできるものではない。レゴも、最初の

 失敗に学び、地道に組織を再生してきた。

 そして、どん底から世界一になった。その教訓は、

 日本企業にとってもイノベーションの力を呼び覚ま

 す処方箋になる。
 

  (P.041)




今回の特集記事はとても面白く、思わずのめり込んで
しまい、お伝えしたいことが次々に出てきて、長文の
ブログとなってしまいました。


最後まで読んでいただき、本当にありがとうございました。
レゴの「面白さ」と「強さ」の秘密を理解していただけたら、
管理人として幸いです。




LEGOの4つのキーワードを確認しておきましょう。

揺るぎない価値観
絞り込み
仕組み
試行錯誤
(『日経ビジネス』 2015.02.09 号 P.036)



こちらもご覧ください。
『日経ビジネス』のロンドン支局の記者で、今号の特集記事
の担当者の1人でもある、蛯谷敏さんの報告です。

 レゴ工場に潜入! ROE58%、超効率経営の心臓部
 http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20150213/277451/?P=1
 から
 『日経ビジネス』 ロンドン支局 記者 蛯谷 敏さん






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藤巻隆

Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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