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こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」 2015.03.16 <2>


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日経ビジネスの特集記事(99)

こんなホンダは要らない
抜け出せ「ミニトヨタ」
2015.03.16



今週の特集記事のテーマは

相次ぐリコールに、タカタ製エアバッグの品質問題。
自動車各社が好業績を謳歌する中、ホンダは業績下方修正
に追い込まれた。
2009年に就任した伊東孝紳社長は拡大路線を突き進み、
その過程で急成長のゆがみが露呈した。
品質問題は氷山の一角にすぎない。
真の問題は、消費者を驚かせるような斬新な商品や技術が
出てこなくなったことだ。
本誌調査では、ホンダの革新的なイメージは
トヨタ自動車はおろかマツダや富士重工業より低かった。
このままでは「こんなホンダは要らない」と消費者にそっぽを
向かれてしまう。
今年6月に退任する伊東社長は自らの失敗を率直に認めた。
バトンを引き継ぐ八郷隆弘・次期社長は、集団指導体制で
再起を図る。
同質化から抜け出そうとするホンダの苦闘に迫った
 (『日経ビジネス』 2015.03.16 号 P.026)

ということです。




こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」 2015.03.16

こんなホンダは要らない
抜け出せ「ミニトヨタ」
2015.03.16

(『日経ビジネス』 2015.03.16 号 表紙)




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.03.16 号 PP.026-027)





今特集では、『日経ビジネス』特集班がホンダに対して
相当厳しい見方をしています。
その態度は、批判するというよりも、むしろ叱咤激励と
解釈するべきです。


『日経ビジネス』特集班も、ホンダに復活してほしい、
と望んでいる様子が行間から滲み出ていました。


私も個人的に同感です。ホンダやソニーが元気に
ならなければ、他社に取って代わられるだけだからです。
伝統も実績もある2社が半分透明化して、消えかかって
いくことに耐え切れない人たちは多くいるはずです。


あなたは、日本からホンダやソニーが消えてなくなっても
何とも感じませんか?



今特集は、全3回でお伝えしていきます。


第1回は、
「Prologue 『革新』はどこに消えた」
「PART 1 最後に語った自負と悔恨
数値目標、言ったオレも悪い」
を取り上げました。


第2回は、
「PART 2 悪夢の1年半
『チーム八郷』でホンダ作り直し」
を取り上げます。


最終回は、
「PART 3 端こそ生きる道
市場は自ら作るもの」
「Epilogue ソニーの轍を踏むな
未来のために破るべき不文律」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

 革新の喪失 
 リコール 
 キーマン 
 市場は自ら作るもの 
 ソニー病 




では、本題に入りましょう!


 PART 2 悪夢の1年半
「チーム八郷」でホンダ作り直し 


前回、伊東孝紳社長が退任し、後任に八郷隆弘常務が
社長となることをお伝えしました。


このパートでは、「八郷体制」というべきキーマンたちによる
経営が決定しましたので、キーマンの顔ぶれと、
どのような戦略のもとに実践し、ホンダを作り直していく
のか、その道筋のあらましをお伝えしていきます。


併せて、「日経ビジネスオンライン」に特集班のメンバーに
よる関連記事が掲載されていますので、その中からいくつ
かご紹介します。


このことによって、雑誌とウェブサイトの相互補完がなされる
と考えています。



まず、次期社長に決定した、八郷隆弘常務(次期社長)
についてお伝えしていきます。

八郷隆弘(はちごう・たかひろ)次期社長


 八郷隆弘 次期社長(55歳)氏

八郷隆弘 次期社長(55歳)

(『日経ビジネスオンライン』 2015.03.12)





 2月23日、ホンダは今年6月に社長の伊東孝紳が

 退任し、常務の八郷隆弘が社長となる人事を

 発表した。6人の取締役のうち4人が交代し、

 経営陣は一新される。

 八郷は車体設計を中心に研究開発に携わり

 2代目「CR-V」などの開発責任者を務めた。

 2008年に購買部門に移った後、2011年に生産

 拠点の鈴鹿製作所長に就任。2012年に欧州

 子会社の副社長、2013年からは中国で生産

 統括責任者として、ホンダの不振が続いた市場

 の事業の立て直しを担当した。

 「6極体制」を実行部隊として作り上げてきた中核

 人材の一人である。
 

  (P.036)



『日経ビジネス』特集班によると、八郷氏は歴代社長と
異なる点があるということです。



 強烈なリーダーシップで知られる歴代ホンダ社長

 とは明らかにタイプが異なる。歴代社長が必ず経て

 きた技術開発会社、本田技術研究所(以下、研究所)

 社長の経験もない。
 

  (PP.036-037)



『日経ビジネス』には書かれていない事実が、「日経ビジ
ネスオンライン」上に掲載されていました。
八郷氏が記者会見の席で述べた印象を、3人の特集班
のうちの1人である広岡 延隆 記者がレポートしています。



 果たして、ホンダは変わるのか。会見では、八郷氏の

 一挙手一投足に注目が集まった。

 だが、八郷氏は「革新的な商品や技術を生み出し、

 世界6極体制をさらに進化させたい」と述べるなど

 伊東路線を踏襲する無難な答えに終始し、集まった記者は

 「肩透かし」を食った形となった。
 

  (危機のホンダ、「いい人」が新社長の理由
 「チーム八郷」を支えるキーマンの横顔




前任者の路線を踏襲する姿勢は、日本企業でよく見る
ことですが、グローバル企業であるホンダも同様なのか、
という印象を拭えなかったことが、集まった記者を落胆
させたのです。


ホンダが新車を投入しようとした矢先、リコール問題が
続けざまに起こりました。リコール処理に大わらわになった
ため、新車投入を先送りせざるを得なかったのです。
リコールに完全に足をすくわれた形ですが、根本的な原因は
社内体制に根ざしていたのです。


リコールの経過を時系列でたどってみましょう。



 ホンダの底力を見せるはずのフィットハイブリッドが、

 開発体制の深刻な欠陥を浮かび上がらせることに

 なる。

 1回目のリコールは発売翌月の2013年10月。

 「クルマが動かない」という連絡が販売店に相次いだ。

 ホンダが初めて採用したDCT(デュアルクラッチトランス

 ミッション)と呼ぶ部品の制御がうまくいかず、内部の

 歯車が噛み合わず発進できないケースがあった。

 同12月、ホンダは2回目のリコールに踏み切る。

 エンジン制御のソフト不良でエンストが起きる場合が

 あった。

 実はこの際、ホンダは「サービスキャンペーン」と呼ぶ

 措置も実施している。リコールほど深刻ではないが

 改善した方がよい場合に修理・改修する制度だ。

 その内容は、1度目のリコール対応では問題を解消し

 切れていなかった部分があるため、DCT制御ソフトを

 追加修正するというものだった。

 このキャンペーンが3回目(2014年2月)のリコール原因

 となる。制御方法が変更されたことで、DCTの内部部品

 が損傷するケースがあることが判明したのだ。この頃に

 なると、販売の現場では「怖くてフィットハイブリッドを

 お薦めできなくなっていた」(都内販売店)。その後も

 原因の異なるリコールを2回繰り返し、計5回となった。

 技術の全体像を掌握できていなかったことは明らかだ。

 背景には、ホンダの開発体制がハード中心主義から

 転換できていなかったことがある。
 

  (P.037)



やることなすことが裏目に出たのです。
個人的にも、このようなことを経験します。
やればやったで失敗し、やらなければ先に進めない
というどちらを選択してもうまくいかないケースです。


根本原因は、「部分最適」にあったのです。
部分部分がベストの状態であっても、組み合わせて
みると、不具合が生じることはよくあります。


俯瞰するという体制になっていなかったのです。
上空から全体を眺めると、どこに不具合があるのか
発見することができます。


英語の表現に bird's eye view (鳥の目で見る、鳥瞰図)が
ありますが、まさにそれです。
一方、地面にいて周囲がよく見えないことを worm's eye
view(虫の目で見る、仰視図)と表現します。


この2つは、全体最適と部分最適に当てはめて考えること
ができます。



5回のリコールのうち、DCTに関連するリコールが多い
ですが、他に「エンジン制御ユニットのプログラムの不良」と、
「電気ノイズ対策不足によるエンジン停止」(以上2件、P.038)
があります。


複雑系の考え方に、「全体は部分の総和よりも大きい」
というものがあります。相乗効果を指していますが、
全体最適は部分最適よりも上位概念である、と私は考えて
います。


クルマもあらゆる部分が電子制御されています。
コンピュータ化されているのです。


ご存じの通り、コンピュータはハードウェアとソフトウェアの
両輪があってはじめて動きます。ハードウェアの性能が
どんなに優れていても、ソフトウェアが貧弱であれば、
ハードウェアの性能をフルに引き出すことはできません。
その逆も真です。


米テスラ・モーターズは高級EV(電気自動車)を製造販売
しています。イーロン・マスクCEO(最高経営責任者)は、
EVのソフトウェアを書き換えるだけで、ハードウェアの
潜在能力を引き出すことができると語っています。


インターネット経由で、ソフトウェアをアップデートするのです。
まさに、コンピュータと同じですね。見かけはクルマでも中身は
コンピュータです。


そうした発想の延長線上に自動運転も見据えています。
自動運転で、グーグルと熾烈な競争を演じています。


尚、イーロン・マスク氏は、ロケット事業も手掛けていて、
NASA(米航空宇宙局)に高性能で低価格のロケットを
納入しています。



品質問題が解決しない限り、新型車の発売を見合わせる
という決断を下したのは、次にご紹介する福尾幸一専務でした。
社内では「ミスタークオリティー」と呼ばれているそうです。


福尾幸一(ふくお・こういち)専務


福尾幸一 取締役・専務執行役員(59歳) 氏

福尾幸一 取締役・専務執行役員(59歳)

(『日経ビジネスオンライン』 2015.03.12)





 昨年12月、ホンダの販売店に再度衝撃が走った。

 最高級セダン「レジェンド」の発売を予定より1カ月

 遅らせ、2月にすると通達があったためだ。しかし、

 それこそがホンダ再生への第一歩だった。


 決断したのは、専務の福尾幸一だ。4月に技術研究所

 の社長に就任する予定で、最大の危機にある開発体制

 のテコ入れを託された人物だ。4代目社長の川本信彦

 時代に始まった「桁違い品質」と呼ばれる品質向上活動

 の責任者として成果を上げ、社内では「ミスタークオリティー」

 と呼ばれる。
 

  (P.038)


上記の引用文の中で、「4月に技術研究所の社長に就任する
予定」と書かれていますが、日経ビジネスオンラインでは、
6月に技術研究所の社長に就任する予定」となっています。


日経ビジネスオンラインに記事が掲載されたのが、3月12日
です。本誌の原稿が書かれた日は、その前と考えられるため、
日経ビジネスオンラインの記述が正しいと思われます。



福尾氏の役割を「日経ビジネスオンライン」から引用します。



 福尾氏は研究所で「技術評価会」の委員長を務める。

 このポジションは研究開発工程における「門番」の役割

 を担う。

 クルマの企画、開発、生産、検査など各段階で、

 次のステップに進んで良いかどうかを技術の観点から

 チェックする。
 

  (危機のホンダ、「いい人」が新社長の理由
 「チーム八郷」を支えるキーマンの横顔




先述した「部分最適」に通ずる話をご紹介しましょう。
これも「日経ビジネスオンライン」からです。




 従来の開発手法は「縦割り」だった。

 クルマの心臓部を構成するエンジンやトランスミッション

 といった機構ごとに開発し、最後にまとめ上げていた。

 個々の機構ごとの完成度を高めるのには向いている体制で、

 組み合わせる場合の勘所がほぼ分かっている従来のクルマ

 開発においては合理的な選択だった。

 だが、新ハイブリッドシステムでは通用しなかった。

 7速DCT(デュアルクラッチトランスミッション)といった

 新機構を取り入れたのに加えて、それをソフトで複雑に

 制御する必要があったからだ。

 自動運転技術や電動化など、電子制御の割合は今後ますます

 増していく。新たな開発体制が必要となるゆえんだ。
 

  (危機のホンダ、「いい人」が新社長の理由
 「チーム八郷」を支えるキーマンの横顔




「福尾氏は4月からホンダ全体の品質改革担当を
離れ、研究所の経営に専念する」ため、「新たな生産
体制の構築を託されるのは、常務の山根庸史
氏です。


山根庸史(やまね・ようし)専務


山根庸史 取締役・専務執行役員(56歳) 氏

山根庸史 取締役・専務執行役員(56歳) 氏

(『日経ビジネスオンライン』 2015.03.12)



山根氏の経歴は「日経ビジネスオンライン」に詳細に書かれて
いますので、ご紹介しましょう。



 柔軟性を持つ新たな生産体制の構築を託されたのが、

 常務の山根庸史氏だ(6月以降は専務)。

 新たに生産部門の責任者となる。

 経験は二輪、四輪、中国、日本など担当してきた領域は

 幅広いが、ほぼ一貫して生産分野を担当してきた

 スペシャリストだ。

 ホンダは現在、国内の各工場の稼働率を維持するために、

 車種を相互に融通している。

 例えばフィットはどの工場でも生産できるため、

 寄居工場から狭山工場に一定数を移管している。

 こうした相互補完をよりグローバルに加速させるのが、

 山根氏の使命となる。
 

  (危機のホンダ、「いい人」が新社長の理由
 「チーム八郷」を支えるキーマンの横顔




上記の記述を踏まえ、山根氏の期待される役割を
補足します。



 需要地生産から、生産量の1~2割を迅速に輸出に

 振り向けられる「最適地生産」へと進化させること

 を期待されている。
 

  (P.039)



伊東孝紳社長が推進した「6極体制」は、今までの話
では、負の部分ばかりが取り上げれてきましたが、
「奏功した面もある」(P.039)と特集班は指摘しています。


そして、「その体現者が、常務の松本宜之」(P.039)氏です。


松本宜之(まつもと・のりゆき)専務


松本宜之 取締役・専務執行役員(57歳) 氏

松本宜之 取締役・専務執行役員(57歳) 氏

(『日経ビジネスオンライン』 2015.03.12)





 次期社長候補とも言われたが、八郷新体制で専務

 となり、4輪事業の最高責任者、四輪事業本部長に

 就く。品質改革担当も、福尾から引き継ぐ。
 

  (P.039)



「日経ビジネスオンライン」から松本氏の経歴をご紹介
しましょう。「四輪事業本部長に就く」のもむべなるかな、
と納得します。



 松本氏の経歴は華麗だ。開発責任者を務めた初代「フィット」は、

 小型車市場でホンダの地位を確固たるものにした。

 伊東社長が掲げた600万台の販売計画も、フィットを中心とした

 小型車で新興国市場を含め一気に数を稼ぐことを前提とした

 ものだ。


 松本氏は2013年4月、開発・生産のアジア統括責任者として

 インドに赴任した。インドに赴任後、「あっという間に開発」

 という合言葉で開発スピードの高速化を宣言。

 現地のローカル部品メーカーなどを巻き込み、2014年7月に

 発売した小型3列シート車「モビリオ」では、価格を約60万

 ルピー(約125万円)からとして現地の関係者を驚かせた。

 インドで圧倒的シェアを誇るマルチスズキの競合車種と

 ほぼ同程度の価格帯を実現したからだ。


 ホンダはインドネシアでも「モビリオ」を投入し、

 その効果もあって2014年のシェアはこちらも13%へとほぼ

 倍増した。

 世界6極がそれぞれ自立すると伊東社長が思い描いた構想は、

 インドやASEAN(東南アジア諸国連合)では実を結び始めている。

 松本氏はその実績を引っさげ、新体制の中核を担う存在となる。
 

  (危機のホンダ、「いい人」が新社長の理由
 「チーム八郷」を支えるキーマンの横顔




「八郷、松本、山根を貫くキーワードがある」(P.039)と
『日経ビジネス』特集班は指摘しています。



 八郷、松本、山根を貫くキーワードがある。「鈴鹿製作所」だ。

 松本は2009年4月から2年間。八郷は2011年4月から1年間、

 山根は2012年から1年間、軽自動車やフィットなど小型車を

 生産する鈴鹿製作所を経験した。

 偶然ではない。鈴鹿製作所こそ、6極体制における象徴的な

 存在だからだ。
 

  (P.039)



6極体制の狙いはどこにあるのでしょうか?



 6極体制の狙いは、各地域の開発・生産・調達の機能を

 一体化させ、自立させること。鈴鹿の成功を世界に広げる

 ことが、新経営体制の使命だ。
 

  (P.039)



「日経ビジネスオンライン」には次のように書かれています。



 拡大路線をとってきたホンダのひずみは、品質問題を

 契機に同時多発的に噴出した。

 社長の大号令だけで解決する問題ではなく、本質の

 部分から改革する必要がある。

 ホンダが重要部門に、それぞれの部門を知り尽くした

 エキスパートを配置した理由がここにある。

 彼らが抜本的にホンダを「作り直す」改革の過程では、

 当然のことながら様々な軋轢も出てくるはずだ。

 だからこそ、キーパーソンたちの能力を最大限に引き出し

 まとめ上げる能力が、新たなホンダのトップには求められる。

 「調整型」の八郷氏がホンダの次期社長となった意味は、

 そこにあるはずだ。
 

  (危機のホンダ、「いい人」が新社長の理由
 「チーム八郷」を支えるキーマンの横顔




私の個人的見解ですが、ホンダには「ワイガヤ」という
伝統文化が社内に根付いていました。


それが歳月を経るうちに徐々に廃れていき、
いつしか社内のあちこちに壁を作り、閉鎖的な体制に
なってしまったのではなかろうか、と考えています。
そこが問題の本質ではないか、とさえ思っています。


「ワイガヤ」を調べてみましたら、偶然にも「日経ビジネス
オンライン」の過去記事に、「ワイガヤ」について言及して
いるものが見つかりました。


ホンダについて扱った記事ではなく、スーパーコンピューター
「京」について書かれた記事です。



 ワイガヤとは、ホンダが開発した言葉で、「役職や年齢、

 性別を越えて気軽に『ワイワイガヤガヤ』と話し合う」と

 いう意味である。ホンダのオープンな組織文化を代表する

 コミュニケーションの方法として、読者の皆さんも一度は

 耳にしたことがあるだろう。
 

  (世界一を生んだ秘訣は、なんと「ワイガヤ」
  日経ビジネスオンライン 2011.10.19 北原 康富 氏)
  * 下線は藤巻隆





今特集のキーワードを確認しておきましょう。

 革新の喪失 
 リコール 
 キーマン 
 市場は自ら作るもの 
 ソニー病 





最終回は、
「PART 3 端こそ生きる道
市場は自ら作るもの」
「Epilogue ソニーの轍を踏むな
未来のために破るべき不文律」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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