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こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」 2015.03.16 <3>


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日経ビジネスの特集記事(99)

こんなホンダは要らない
抜け出せ「ミニトヨタ」
2015.03.16



今週の特集記事のテーマは

相次ぐリコールに、タカタ製エアバッグの品質問題。
自動車各社が好業績を謳歌する中、ホンダは業績下方修正
に追い込まれた。
2009年に就任した伊東孝紳社長は拡大路線を突き進み、
その過程で急成長のゆがみが露呈した。
品質問題は氷山の一角にすぎない。
真の問題は、消費者を驚かせるような斬新な商品や技術が
出てこなくなったことだ。
本誌調査では、ホンダの革新的なイメージは
トヨタ自動車はおろかマツダや富士重工業より低かった。
このままでは「こんなホンダは要らない」と消費者にそっぽを
向かれてしまう。
今年6月に退任する伊東社長は自らの失敗を率直に認めた。
バトンを引き継ぐ八郷隆弘・次期社長は、集団指導体制で
再起を図る。
同質化から抜け出そうとするホンダの苦闘に迫った
 (『日経ビジネス』 2015.03.16 号 P.026)

ということです。




こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」 2015.03.16

こんなホンダは要らない
抜け出せ「ミニトヨタ」
2015.03.16

(『日経ビジネス』 2015.03.16 号 表紙)




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.03.16 号 PP.026-027)





今特集では、『日経ビジネス』特集班がホンダに対して
相当厳しい見方をしています。
その態度は、批判するというよりも、むしろ叱咤激励と
解釈するべきです。


『日経ビジネス』特集班も、ホンダに復活してほしい、
と望んでいる様子が行間から滲み出ていました。


私も個人的に同感です。ホンダやソニーが元気に
ならなければ、他社に取って代わられるだけだからです。
伝統も実績もある2社が半分透明化して、消えかかって
いくことに耐え切れない人たちは多くいるはずです。


あなたは、日本からホンダやソニーが消えてなくなっても
何とも感じませんか?



今特集は、全3回でお伝えしていきます。


第1回は、
「Prologue 『革新』はどこに消えた」
「PART 1 最後に語った自負と悔恨
数値目標、言ったオレも悪い」
を取り上げました。


第2回は、
「PART 2 悪夢の1年半
『チーム八郷』でホンダ作り直し」
を取り上げました。


最終回は、
「PART 3 端こそ生きる道
市場は自ら作るもの」
「Epilogue ソニーの轍を踏むな
未来のために破るべき不文律」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

 革新の喪失 
 リコール 
 キーマン 
 市場は自ら作るもの 
 ソニー病 




では、本題に入りましょう!


 PART 3 端こそ生きる道
市場は自ら作るもの 


前回、ホンダの改革のキーマンをご紹介しました。


キーマン全員が、常務から社長、専務に昇進し、
社内外に「八郷体制」を明確に示しました。
今後はチームで事に当たるということです。


経営陣は一新しました。
次は、実働部隊の番です。
経営トップが立案した戦略に基づき、実働部隊が
しっかり動くことが重要であることは、多言を要し
ません。


世界最大の自動車市場の中国で今、異変が起
きているというリポートからスタートします。



 世界最大の自動車市場、中国。苦戦を続けて

 きたホンダに「異変」が起きている。2013年9月

 に発売した3列シート6人乗りのミニバン「ジェイド」

 が、売れ行きを伸ばしているのだ。

 2014年12月の単月販売台数は7541台。1年半を

 かけて認知度を高めて販売台数がジワジワ増え、

 今や「シビック」など主力車種を上回る月も珍しく

 ないまでに成長した。


 「セダンしか売れない」と言われてきた市場で、

 ミニバンという新ジャンルを切り開こうとしている。
 

  (P.040)



中国市場で「ジェイド」を購入しているのは、どの
ような人たちなのでしょうか?
想像してみてください。



 ジェイドを購入しているのは「80后(バーリンホウ)」

 と呼ばれる、1980年代以降に生まれた一人っ子世代。

 「他人と違うものが欲しい」という自分ならではの

 価値観を大切にするタイプだ。
 

  (P.040)


一人っ子世代ですから、親は教育費をかけられますし、
ものを買い与えることができます。


現場のキーマンが登場します。
ジェイドの「開発を指揮した本田技術研究所主任研究員
の印南泰孝」氏です。


印南氏はこう語っています。


 「バーリンホウは従来の常識にとらわれず、

 自分の欲しいクルマを選ぶはず」
 

  (P.040)


その狙いはズバリ当たりました。


 実際、購入者の8割はバーリンホウ。

 狙いがズバリ当たった。

 「全員に受け入れられる必要はない。

 気に入ってもらえる人に選んでもらえばいい」。

 印南のチームが作り手として理想を追った結果、

 今やジェイドはホンダの中国事業において欠か

 せない存在となった。
 

  (P.040)



ジェイドの特徴について書かれています。



 ジェイドの最大の特徴は「超低床プラットフォーム」だ。

 足回りや床下部品の小型化を徹底し、高密度に

 部品を配置した。


 印南は「トヨタ自動車も日産自動車も10年間追い

 つけない」と豪語する。
 

  (P.040)


ホンダの創業者、本田宗一郎のスピリット(考え方)が
連綿と引き継がれていたのです。それは印南氏の
次の言葉に表れています。


「本田宗一郎が掲げたMM(マンマキシマム・メカミニ
マム)思想を追求できた」(P.041)


「人間が最大、メカは最少」と。
人間が主であり、メカは従であるべきだ、という考え方
です。その逆ではない。


ジェイドは今年2月に日本でも発売されたそうですが、
「日中以外の市場での展開も視野に入っており、
ジェイドの真価が問われるのはこれから」(P.041)です。



日本市場では、軽自動車の販売が上位を占めています。
ダイハツ、スズキ、ホンダの三つ巴の戦いが続いています。


そんな軽自動車市場にホンダは新車種を投入しました。
「Nボックススラッシュ」です。


このクルマは、ホンダが「自らの強みを否定する
ような新型車」(P.042)です。



 車幅が狭い軽自動車は車内空間を少しでも

 広くするために、背の高いワゴン型が人気だ。

 その人気を不動のものとしたのが、2011年に

 ホンダが軽自動車事業の再生を懸け投入した

 「Nボックス」だった。

 ところが、ホンダはその自らの強みを否定する

 ような新型車を作り上げた。それがNボックス

 の屋根をぶった切ったようなデザインのNボックス

 スラッシュだ。実際、全高は10cm以上も低くして

 あり、クーペのようなフォルムが特徴になっている。
 

  (P.042)


その結果、Nボックススラッシュは「目標の月間2500台
を大きく上回る販売を続けている」(P.043)そうです。
下図の右ページの一番上のルーフが赤いクルマが、
Nボックススラッシュです。


世界6極が独自モデル生む

世界6極が独自モデル生む

(『日経ビジネス』 2015.03.16 号 PP.042-043)




イノベーション(革新)という言葉はよく耳にしますが、
語源はあまり知られていません。


「イノベーションの語源はラテン語で『in(内部)+
novare(新しくする)』」(P.044)だそうです。


では、ホンダのイノベーションとは何かということに
なります。『日経ビジネス』特集班は2つを考えています。


1つは企画力であり、もう1つは技術力です。


企画力は「新コンセプトで市場を作る」(P.044)ことです。
具体的には、二輪車「スーパーカブ」であり、
「オデッセイ」、汎用エンジン「Gシリーズ」、軽自動車
「Nボックス」です。(P.044)


技術力は「自ら切り開く新領域」(P.045)となります。
具体的には、自家用機「ホンダジェット」であり、
スポーツカー「NSX」、CVCCエンジンを搭載した
「シビック」、人型ロボット「アシモ」です。


ホンダがイノベーションを起こし、「市場を創出し
続けるための条件」(P.044)とは何かについて、
『日経ビジネス』特集班は次のようにまとめています。



 それは、ホンダが「挑戦者」の姿勢を持ち続ける

 ことだ。


 挑戦者であろうとするからこそ、一見困難でも

 王者と異なる道を選び、一点突破で状況をひっくり

 返す。
 

  (PP.044-045)





 Epilogue ソニーの轍を踏むな
未来のために破るべき不文律 


「ホンダにも製品の没個性という『ソニー病』のリスクがある」
(P.046)、と『日経ビジネス』特集班は問題提起しています。


ソニーOBの声を紹介しています。



 ソニーOBで技術経営に詳しい早稲田大学の

 准教授、長内厚は「ソニーと似た失敗パターン

 に陥る危険性がある」と指摘する。経営の安定を

 優先するために、「確実に消費者ニーズに応え

 ようと商品の“カド”がなくなる」(長内)。
 

  (P.046)


丸くなり、“尖った”ところがなくなってしまうということ
です。言い換えますと、大人になり老成し、若さを失って
しまうことを意味します。チャレンジしなくなってしまう
のです。無難な製品しか作れなくなってしまうと、ホンダ
の特徴は失われます。


つまり、ホンダOBで東京大学経済学研究科ものづくり
経営研究センター特任研究員の伊藤洋氏の言葉を
借りれば、「マツダを復活させたスカイアクティブの
取り組みは、本来ならホンダのお家芸。最近はホンダ
は改革でなく改善にとどまっている」(P.044)という
ことになります。


では、どのような取り組みが求められるかですが、
特集班は「他社との提携戦略も解決策の一つ」
(P.046)と指摘しています。


既に稼働しているケースがあります。



 ホンダジェットでは、エンジン開発で米ゼネラル・

 エレクトリック(GE)と合弁会社を設立し、

 実用化に大きく前進した。
 

  (P.047)



ホンダにあって他社にない強さとは何でしょうか?



 「組織」でなく「個」の意欲や執念を具現化する力は

 他社にない強さだ。

 ホンダならではの技術を他社にも供給して投資を

 回収し、また次に向かう。

 6極体制の狙いが「開発の各地域への“開国”」

 (常務の松本)なら、次の門戸を社外に開放しても

 いい。
 

  (P.047)


別の言い方をすれば、他社の技術も取り入れ、技術の
バーターの検討をしてもよい、と思います。


つまり、自前主義にこだわる時代ではない、と思うのです。


シャープの元副社長佐々木正氏は、そのことを「共創」
と表現していました。「コラボレーション(協働)」ではなく、
共に創るですね。協働よりもっと積極的に関わっていく
イメージでしょうか。


『日経ビジネス』特集班は、最後に次のように述べています。



 巨大メーカーが経営の在り方を変える中、「個」の力

 だけに頼るやり方では限界がある。社長の伊東が

 技術研究所トップを経験していない八郷を後任に

 選んだのも、成功モデルを新たに作るための不文律

 破りと言えるだろう。

 ホンダの革新的なイメージが薄れているのは、他社

 よりも期待値が高いことの裏返し。


 見るべきは過去ではなく未来。製品だけでなく経営

 にもイノベーションを起こせるか。挑戦するホンダの

 姿を、誰もが見たがっている。
 

  (P.047)



「挑戦するホンダの姿を、誰もが見たがっている」という
フレーズは、記者の気持ちの表れでもあるのです。




今特集のキーワードを確認しておきましょう。

 革新の喪失 
 リコール 
 キーマン 
 市場は自ら作るもの 
 ソニー病 






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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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