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主役はベンチャー パナソニックが脇役に 大手は子に従え <1> 2015.04.13


DMM FX×あいまいみー




日経ビジネスの特集記事(103)

主役はベンチャー
パナソニックが脇役に
大手は子に従え
2015.04.13



今週の特集記事のテーマは

ウエアラブルやロボット、自動運転など、次世代産業分野で
日本の大手から画期的な製品が生まれてこない。
自前主義などの旧来の枠組みから脱しきれず、
イノベーションの壁にぶち当たっている。
そんな中、ユーザーニーズを素早くくみ取り、画期的な製品を
繰り出すモノ作りベンチャーが続々登場した。
大手が開発を牽引する「主」の立場から、ベンチャーの言うが
ままに技術や部品を差し出す「従」へ。
この主役交代の歯車は既に回転を始めた。このまま大手は
なすすべもなく転落していくだけなのか。いや、そうではない。
「逆転の構図」の中にこそ、日本のモノ作りを再生するヒントが
隠されている

 (『日経ビジネス』 2015.04.13 号 P.026)

ということです。




主役はベンチャー<br />パナソニックが脇役に<br />大手は子に従え

主役はベンチャー
パナソニックが脇役に
大手は子に従え

(『日経ビジネス』 2015.04.13 号 表紙)
日経ビジネスDigital 2015.04.13 号




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.04.13 号 PP.026-027)
日経ビジネスDigital 2015.04.13 号





今週の特集記事のタイトルは、「大手は子に従え」です。
もちろん、「老いては子に従え」にかけて表現しています。


主役はベンチャー企業になってきていて、大手企業は脇役
となり、協業することで、相互補完関係が出来上がりつつ
ある現在を、『日経ビジネス』は多くの事例を交えて紹介して
います。


そこには、大手企業が革新的な製品を生み出す力が衰えて
きたと見ることもできます。冒険する、チャレンジする精神が
弱まってきた、と言っても過言ではないでしょう。


歴史を振り返るまでもなく、未来永劫存続するものなどない、
と断言できます。生老病死は人間だけに当てはまることでは
なく、「生きとし生けるもの」すべてに共通する概念です。


企業も「法人」という生き物と考えれば、人間と同じ運命を辿る
ことは避けられません。


唯一、存続し続けることができるとすれば、それは自己変革が
できた場合です。従来のやり方を踏襲し続ける限り、いずれ
終焉を迎えます。





第1回は、
「PART 1 逆転の最前線
 ベンチャーに頼り切る落日の大企業」
を取り上げます。


第2回は、
「PART 2 勝ち馬の乗り方
 あえて『従』となり革新力を鍛え直す」
を取り上げます。


最終回は、
「大手が変われない理由
 シリコンバレーに拠点の勘違い」
「PART 3 日本企業が進む道
 『相手が生きれば自己も生きる』」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

 ベンチャー 
 革新力 
 コラボレーション 
 提携の旗振り役 
 相互補完 




では、本題に入りましょう!


 PART 1 逆転の最前線
 ベンチャーに頼り切る落日の大企業 


モノづくりに大きな変革をもたらしたのは、3Dプリンターであり、
ビッグデータの解析技術の向上、そしてAI(人工知能)の急速な
進化が挙げられます。


今までは、資金力のある大手企業や、特殊技術を身につけた
技術者が多く集まる東京都大田区や、大阪府東大阪市の中小
企業群が製品を生み出してきました。


3Dプリンターの価格が低下し、一般の人達でも入手することが
可能になりました。資金力がなくても、特殊技術を身につけて
いなくてもモノづくりが可能になったのです。


さらに、クラウドファンディングによって、資金が集めやすくなった
点も見逃せません。


仮に失敗してもやり直しが出来る環境が整いつつあります。
若く、進取の気性に富む人たちが起業し、モノづくりの世界を
変えようとしています。頼もしい限りです!


オタク系の街として世界的に知られる秋葉原で、別の意味で
「世界の注目を集めている場所」(P.029)があるそうです。
まず、そこからスタートすることにしましょう。



 モノ作りの分野で今、「主役交代」が広がっている。

 これまで製品開発を一手に引き受けていた大手セット

 メーカーがその力を失い、開発を牽引する「主」の立場から、

 主の指示を受ける「従」の立場に転落。大手に代わり、

 ベンチャー企業が「主」の位置につく。こんなモノ作りピラミッド

 の大転換だ。


 日本屈指の電気街、東京・秋葉原。駅から歩いて数分の

 場所にある、ごく普通のオフィスビルの中に、数多くのモノ作り

 ベンチャーが集う開発拠点「DMM.make AKIBA」はある。

 中に置かれているのは、最新の工作機械や3Dプリンター、

 電子部品製造装置といった、大手並みの試作製作ツールだ。


 今、「モノ作りのシリコンバレー」として、世界の注目を集めて

 いる場所だ。
 

  (P.029)



この場所は、起業したい技術者が集まってくるだけでは
ありません! 「日本の名だたる電機大手の経営幹部や
現場の技術者が日々、ここを訪れているのだ」(P.030)



 目的は様々。例えば、「ベンチャーと協業しなければならない

 と考えてはいるが、何から始めていいか分からない」と打ち

 明ける経営幹部。「この製品アイデアは社内の会議を通りそう

 にないから形にしてもらえないか」と相談に来る若手技術者も

 いる。

 いずれの訪問者も、誰かに指示されたわけではない。

 それぞれが抱える問題を、ここのベンチャーが解決してくれること

 を期待し、大手のプライドを捨てて教えを請いにやってきている。
 

  (P.030)




製造業の主役交代が始まった<br />・新製品開発における企業間関係

製造業の主役交代が始まった
・新製品開発における企業間関係

(『日経ビジネス』 2015.04.13 号 P.029)
日経ビジネスDigital 2015.04.13 号





exiii の最新型の義手

exiii の最新型の義手

(『日経ビジネス』 2015.04.13 号 P.028)
日経ビジネスDigital 2015.04.13 号




上の写真で、3人の若者たちが持っているものは何だと
思いますか? そうです。最新型の義手です。


exiii というロボットベンチャーが開発した義手です。
このベンチャー企業を立ち上げた小西哲哉さんは、
パナソニックの社員でした。


企画案を提示した当時のことが書かれています。


 「面白いよ。ぜひやってみてくれ」

 約1年前。新製品提案会議に臨んだ小西哲哉は、

 パナソニックの経営幹部からこう言われた。

 当時の所属先は、製品の外観をデザインする部門。

 小西は、そこに「これまでにない製品を開発する」

 との命を受けて設置された部署のメンバーだった。


 「これを製品化できれば必ずユーザーに喜ばれる」。

 胸をワクワクさせながら発案した新製品アイデア。

 そんな企画案に経営幹部からゴーサインが出たのだから、

 さぞうれしいかと思いきや、小西の心は晴れなかった。

 たとえ、経営幹部の一人からOKを出されても、

 ほとんどの場合、製品化されないことを知っていたからだ。
 

  (P.030)



なぜなのでしょうか? その答えは次の説明にありました。


 大手メーカーでは、新製品を開発するにはデザイン部門、

 設計部門、品質管理部門など、複数の部門が協力して

 プロジェクトを進めるのが一般的だ。逆に言えば、全部門が

 認めたアイデアでないと、製品化されることはない。

 小西が直面した状況も全く同じだった。他の部門が却下した

 のだ。
 

  (P.030)



このように企画案が却下され続ければ、やる気が萎えて
しまいますよね。小西さんの無念さは次の言葉に凝縮
されています。

「こんな経験は1度や2度ではなかった。(中略)やっぱり
自分のアイデアがいくつも闇に葬り去られるのを見るのは
つらかった」(P.030)


このような経緯があり、起業したのです。
最新型の義手について解説を読んでみましょう。


 小西は2014年7月にパナソニックを退職。

 今は、元パナソニックの機械設計技術者、元ソニーの

 ソフトウエア技術者と共に、exiiiというロボットベンチャー

 企業を立ち上げた。


 開発するのは、腕の筋肉の動きを感知して指を動かせる、

 最新型の義手だ。ヒトが装着するロボットの基盤技術に

 なり得る。指の関節構造の工夫などで使うモーターの数を

 減らし、ドイツの先行メーカーが作る同タイプの義手に比べて

 価格は7分の1以下だ。

 低価格化の技術に、若者にアピールするデザイン性をプラス

 した。未来を感じさせる斬新なフォルムは、主に若いユーザー

 から好評だという。
 

  (PP.030-031)



大企業は採算性を考慮することは当然として、多数の人に
使ってもらうことを前提に企画、設計、製造、販売までを考え
ます。


小西さんが考えるような、小さなマーケットを対象にした製品
は日の目を見ません。小西さんの、使いやすく見た目も良い
義手を求める人たちの期待に応えようとする気持ちは、大企業
には不必要なのです。


下の表とグラフをご覧ください。
最新の国際特許申請件数を示したものです。
中国企業が1位と3位を占めています。
日本では、パナソニックと三菱電機が4位と5位にランクイン
していますが、2社の特許申請件数を合計しても、1位の
華為技術(ファーウェイ)に及びません。


もちろん、特許申請件数が多いことだけが全てではありません
が、技術力を売り物にしてきた日本企業は「凋落」した、と言わ
れても仕方がありません。


大手3社の国際特許出願件数の推移を見ると2012年をピーク
に激減しています。


国際特許申請数は1位を中国メーカーに<br /> 明け渡した<br />・2014年の国際特許出願件数

国際特許申請数は1位を中国メーカーに
 明け渡した
・2014年の国際特許出願件数

(『日経ビジネス』 2015.04.13 号 P.030)
日経ビジネスDigital 2015.04.13 号




・大手3社の国際特許出願件数の推移

・大手3社の国際特許出願件数の推移

(『日経ビジネス』 2015.04.13 号 P.030)
日経ビジネスDigital 2015.04.13 号




「革新的な製品はベンチャーが生んでいる」というテーマで
事例をご紹介しましょう。大企業とは発想も革新性も大きく
異なることが分かります。


まず、下の表をご覧ください。
この中から、16Lab の「OZON(オズオン)」についてお伝え
します。


最近の革新的な製品はベンチャーが生んでいる ・注目のモノづくりベンチャー

最近の革新的な製品はベンチャーが生んでいる
・注目のモノづくりベンチャー

(『日経ビジネス』 2015.04.13 号 P.031)
日経ビジネスDigital 2015.04.13 号




16LabのOZON

16LabのOZON

(『日経ビジネス』 2015.04.13 号 P.031)
日経ビジネスDigital 2015.04.13 号





 立場が変わったのは大手セットメーカーとベンチャーだけ

 ではない。これまで大手セットメーカーに対して部品や

 技術を提供してきた、伝統的な部品メーカーも変わり始め

 ている。ここでもベンチャーをトップとする新しい形の開発

 体制が生まれている。一例が、指輪(リング)型のウエア

 ラブル端末「OZON(オズオン)」だ。

 製品アイデアの着想、基本的な設計はベンチャーの16Lab

 (ジュウロクラボ、神奈川県鎌倉市)が担当し、搭載する

 センサーの設計や量産段階でのサポートをアルプス電気が

 担当している。
 

  (P.031)



無名の16Lab とアルプス電気の出合いが書かれています。
思いがけず、大企業と対等の立場で協業することができた
のです。


 16Labとアルプス電気の出合いは、16Lab社長の木島晃が

 リングに使う超小型センサーを求めていた時に見つけた、

 ネットの記事がきっかけだった。

 リングには、位置を検出するためのセンサーや、スマホの

 ようにブルブルと震える振動部品、バッテリーなど様々な

 部品が搭載されている。しかし、リングとしてユーザーに

 違和感なく使ってもらうためには、現存の小型部品では

 まだ大きすぎる。

 木島の希望にかなう超小型部品は到底、手に入らないか

 に思えた。ところが、そのネット記事には「アルプス電気が

 世界で初めて超小型センサーを開発」とあった。


 「自分たちのような名もないベンチャーが連絡しても、アルプス

 電気のような大メーカーが応じてくれるはずもないか…」。

 諦めにも似た思いを抱きながらも、木島はいちかばちかで

 電話をした。すると、門前払いされるどころか担当部署のトップ

 に直接、会えることになった。


 実は、アルプス電気にとっても渡りに船だった。超小型センサー

 を開発してみたものの、使い先を考えあぐねていたのだ。

 次のコメントからも、それはうかがえる。

 「お恥ずかしながら当社は部品の技術力はあるが、それを

 活用する製品そのものを着想する力はない。ウエアラブルや

 医療、環境といった、今後も成長が見込める分野に参入しようと

 した時、ベンチャーと組むことは当社にとってもメリットがあった」
 

  (P.032)



やってみなければ分からない、ということがこのエピソードからも
理解できますね。失うものがないベンチャーの強みかもしれま
せん。


こうした話に関連したことで思い出すのは、元シャープ副社長、
佐々木正さんが述べた、「共創」という言葉です。


日本企業が自前の技術にこだわるあまり、外部に自社よりも
優れた技術を持つ企業があるのにもかかわらず、提携せず
コモディティー(ありふれた)製品しか生み出せなくなったのは、
「共創」しなくなったからだ、というものです。


一緒になって創っていくという考え方がなかったということです。
それはまさに、現在のシャープの姿を象徴しています。


シャープの強みであった液晶製造技術にこだわりすぎたため、
シャープよりずっと低価格で、短期間で量産化できる液晶が
登場し、市場に広まると、シャープの強みが弱みに転じたの
です。



『日経ビジネス』は「3つのデスバレー(死の谷)」について
解説しています。大手企業の中に存在している「谷」だ、
ということです。


 3つのデスバレー 


 大手メーカーの中に深く刻み込まれる「3つのデスバレー(死の谷)」

 の存在がある。

 一つは「事業化の谷」。exiii創業メンバー、小西の体験が示すように、

 大手メーカーはなまじブランド力を持つがゆえに、それが傷つくのを

 恐れ、大胆な発想の製品に触手を伸ばしづらい。


 2つ目は「設計力の谷」だ。大手が手掛ける製品のほとんどは、

 既存製品の機能を向上させたり、既存の機能に新たな機能を付け

 加えたりする「改良品」。これを続けているだけではイノベーションは

 生まれない。


 3つ目は「量産化の谷」。2007年頃から急激に進んだ円高の影響で、

 セットメーカーはこぞって海外に生産を移した。その結果、国内の

 量産ノウハウが空洞化。2011年にタイで発生した洪水では、

 日本の工場で生産を代行することができず、タイ人の作業者を日本

 に呼び寄せたメーカーも多かった。
 

  (PP.032-033)



「無難な」製品ばかりを作り出しても、消費者に飽きられるだけです。
コモディティー(ありふれた)製品ではそっぽを向かれます。


今、大企業の一部であるかもしれませんが、一つの流れができて
います。自分のやりたいことは大企業では実現できないことを知り、
退職し起業する人たちが少なからずいる、ということです。



 モノ作りベンチャーが活躍できる環境が整った。3Dプリンターに

 より低コストで試作できるようになり、クラウドファンディングを

 活用すれば必要な資金も手軽に集められる。起業のハードルが

 下がり、大手を飛び出す優秀な技術者も増えた。
 

  (P.033)






今特集のキーワードを確認しておきましょう。

 ベンチャー 
 革新力 
 コラボレーション 
 提携の旗振り役 
 相互補完 




次回は、
「PART 2 勝ち馬の乗り方
 あえて『従』となり革新力を鍛え直す」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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