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主役はベンチャー パナソニックが脇役に 大手は子に従え 2015.04.13 <3>


DMM FX×あいまいみー




日経ビジネスの特集記事(103)

主役はベンチャー
パナソニックが脇役に
大手は子に従え
2015.04.13



今週の特集記事のテーマは

ウエアラブルやロボット、自動運転など、次世代産業分野で
日本の大手から画期的な製品が生まれてこない。
自前主義などの旧来の枠組みから脱しきれず、
イノベーションの壁にぶち当たっている。
そんな中、ユーザーニーズを素早くくみ取り、画期的な製品を
繰り出すモノ作りベンチャーが続々登場した。
大手が開発を牽引する「主」の立場から、ベンチャーの言うが
ままに技術や部品を差し出す「従」へ。
この主役交代の歯車は既に回転を始めた。このまま大手は
なすすべもなく転落していくだけなのか。いや、そうではない。
「逆転の構図」の中にこそ、日本のモノ作りを再生するヒントが
隠されている

 (『日経ビジネス』 2015.04.13 号 P.026)

ということです。




主役はベンチャー<br />パナソニックが脇役に<br />大手は子に従え

主役はベンチャー
パナソニックが脇役に
大手は子に従え

(『日経ビジネス』 2015.04.13 号 表紙)
日経ビジネスDigital 2015.04.13 号




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.04.13 号 PP.026-027)
日経ビジネスDigital 2015.04.13 号





今週の特集記事のタイトルは、「大手は子に従え」です。
もちろん、「老いては子に従え」にかけて表現しています。


主役はベンチャー企業になってきていて、大手企業は脇役
となり、協業することで、相互補完関係が出来上がりつつ
ある現在を、『日経ビジネス』は多くの事例を交えて紹介して
います。


そこには、大手企業が革新的な製品を生み出す力が衰えて
きたと見ることもできます。冒険する、チャレンジする精神が
弱まってきた、と言っても過言ではないでしょう。


歴史を振り返るまでもなく、未来永劫存続するものなどない、
と断言できます。生老病死は人間だけに当てはまることでは
なく、「生きとし生けるもの」すべてに共通する概念です。


企業も「法人」という生き物と考えれば、人間と同じ運命を辿る
ことは避けられません。


唯一、存続し続けることができるとすれば、それは自己変革が
できた場合です。従来のやり方を踏襲し続ける限り、いずれ
終焉を迎えます。





第1回は、
「PART 1 逆転の最前線
 ベンチャーに頼り切る落日の大企業」
を取り上げました。


第2回は、
「PART 2 勝ち馬の乗り方
 あえて『従』となり革新力を鍛え直す」
を取り上げました。


最終回は、
「大手が変われない理由
 シリコンバレーに拠点の勘違い」
「PART 3 日本企業が進む道
 『相手が生きれば自己も生きる』」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

 ベンチャー 
 革新力 
 コラボレーション 
 提携の旗振り役 
 相互補完 




では、本題に入りましょう!


その前に、まず、シリコンバレーの位置を Google Earth で
確認しておきましょう。


1994年にシリコンバレーに移り住み、1997年に
コンサルティング会社、ミューズ・アソシエイツを
シリコンバレーで創業し、現在も米国在住の
梅田望夫(うめだ・もちお)さんは
『シリコンバレー精神 グーグルを生むビジネス風土』
(ちくま文庫 筑摩書房 2006年8月10日 第1刷発行)
を出版しています。


この本の「プロローグ」の右ページ(P.12)にシリコン
バレーの地図が掲載されています。


その下に次のキャプションが書かれています。



 シリコンバレーという地名はない。「どこからどこまでが
 
 シリコンバレー」という厳密なコンセンサスもない。

 サンフランシスコ湾の東側と西側の山の間にあるから

 バレー(谷)。でも実際にはバレーの一部は海だ。

 湾の西側からシリコンバレーは発祥したが、サンフラン

 シスコやバークレーをも含むこの地図がカバーする全体
 
 (現地では「ベイエリア」と呼ぶ)を「広義のシリコンバレー」

 と呼んでよいと思う。(筆者)
 

  (前掲書 P.12)



前掲書の地図に近い状態を Google Earth で再現してみました。


シリコンバレー Google Earth による

シリコンバレー Google Earth による




次の地図は、シリコンバレーで最初に創業した、ヒューレット・
パッカードの所在地周辺を示すものです。


ヒューレット・パッカードとその周辺 Google Earth による

ヒューレット・パッカードとその周辺 Google Earth による




次の画像は、ヒューレット・パッカードの建物とその周辺を示すものです。

ヒューレット・パッカード Google Earth による

ヒューレット・パッカード Google Earth による




前置きが少し長かったかもしれませんが、シリコンバレーの
地理関係と、ヒューレット・パッカードを知っておくと、
これからお伝えする記事内容が、よりいっそう深く理解できる
もの、と考えました。


『シリコンバレー精神 グーグルを生むビジネス風土』から
何度か関連情報をご紹介します。




 大手が変われない理由
 シリコンバレーに拠点の勘違い 



シリコンバレーに優秀な技術者を送り込めば、イノベーション
が生まれると考えるのは早計だ、ということが指摘されて
います。



 シリコンバレーに駐在員を何人か置いて、新製品の開発

 拠点を設ければ、イノベーティブな製品が生まれると勘違い

 している日本企業は多い──。

 米シリコンバレーに20年以上在住し、近隣の工場に生産

 設備を販売する傍ら、日本の町工場のシリコンバレー進出

 を手助けする、ある経営者は語る。


 少し考えれば分かるが、優秀な技術者を現地に送り出した

 ところで、イノベーションを生む努力を怠っては何も変わらない。

 多くのメーカーはただ社員を送り出すだけだが、

 「イノベーションを生むためにすべきこと」は駐在員に伝えて

 いない。
 

  (P.034)



海外駐在員が日本人たちだけで集まり、地元に溶け込もう
としないということは、よく指摘されることです。


国内でやってきたことを海外でも同様にやっていては、
イノベーティブな製品が生み出されるはずがないことは
誰にでも分かることです。


ですが、実態は国内と変わりません。



 真面目な駐在員だったとしても、手をつけるのは日本で

 やっていたことと同じ「既存製品の市場調査」くらい。

 これでは、これまでの枠組みにとらわれない全く新しい

 製品など、生み出せるはずもない。

 にもかかわらず、シリコンバレーに拠点を構えようという

 日本企業は後を絶たない。
 

  (P.034)


日本の悪弊である横並び思考がはびこっているのです。


では、「シリコンバレーに赴く駐在員がすべきことは何か」
(P.035)ということになります。


『日経ビジネス』特集班は、次のような提言をしています。



 現地のモノ作りベンチャーやIT(情報技術)ベンチャー、

 投資家と積極的に交わることで、イノベーションの種を

 見つけるのが一つ。


 現地の人材をどんどん雇い入れるのもいいだろう。

 前出の日本人経営者がここ数年で見てきたのは、

 韓国や中国の大手スマートフォンメーカーが次々と巨大な

 開発拠点を構え、シリコンバレーにあふれる優秀な技術者を、

 数千人レベルで雇い入れる姿だ。

 「日本もここまでやれば変革を起こせるかもしれないが、

 なかなか資金がないのだろう」。
 

  (P.035)



大手企業の勘違いが多いという指摘に、経営トップはどう対処
するのでしょう?


 「斬新な製品を開発するベンチャーへの投資を増やせば、

 おのずと自社に新しい風を吹き込める」という幻想だ。

 むろん、やり方次第でそれも可能だが、実際はそうはならない。

 ベンチャーの発想を大手が取り入れるどころか、逆に大手の

 考え方や尺度を出資先のベンチャーに押し付けることで、

 ベンチャーの輝きを失わせてしまうからだ。

 ある経営者は言う。「輝かしい成功体験を持っている“おじさん”

 ほど、自分の考え方や物事の見方を相手に押し付ける傾向が

 ある」。

 そして、こう言い切った。「でも、彼らの成功体験は昔の話。

 昔はそれが正解でも、今は市場もモノ作りを取り巻く環境も

 違う。だから、僕らは僕らの感覚で経営をするために、

 そんなおじさんのいる会社の出資は受けない」。
 

  (P.035)



過去の成功体験を自慢していても、時代も環境も大きく
変わった現在では、通用しないということに気づいて
いないのです。


過去に成功した手法を繰り返し、マーケットからしっぺ返しを
食らうことを「成功の復讐」と言いますが、彼らには恐らく
理解できないでしょう。


シリコンバレーとはどんなところだったのか、梅田望夫さんの
『シリコンバレー精神 グーグルを生むビジネス風土』
から、再度、関連した話を拾い出してみます。



 ベンチャー企業の創業者たちは、自分たちの給料、雇った

 社員の給料、開発費、オフィスの経費などを支払いながら、

 手元の資金が尽きるまでの間に、アイデアを「大きな価値を

 現実に生み出す製品やサービス」に創り変え、それを世に

 問うというゲームを始めるのである。その途上で資金が尽き

 れば、同じ出資者からの増資を受けたり、その時点までの

 進捗成果に賭ける新しい資金を調達して、また走り続ける。

 成功して株式を公開すれば、何千万ドル、何億ドルという

 価値の株式をベンチャー・キャピタル、創業者共々保有する

 ことになる。これがシリコンバレー・ドリームである。

 一方、残念ながら、資金尽き、力尽きて倒れても、ベンチャー・

 キャピタルからの資金は借金ではないし、事業と個人の間に

 明確な一線が引かれているから、経営者の個人資産にまで

 その債務が及ぶことはない。
 

  (前掲書 P.26)



大きなリスクを負っているように見えて、実際には決して
そのようなことはないことが、梅田さんの話から分かります。


日本では、金融機関から融資を受ければ、元本プラス利息の
返済に窮する可能性があるだけでなく、通常、創業者が連帯
保証人に指定されますから、個人資産まで根こそぎ持って
いかれます。


自己破産するしか道が残されていないケースが多いです。
その点で、ベンチャー・キャピタルから資金を調達した場合には、
借入金ではありませんから、返済の義務がありません。


米国のベンチャー・キャピタルは、投資して千三(せんみつ)、
千に三つあるいは、百に一つでも大化けしたら大儲けできる
という捉え方をしています。それで大成功なのです。


10社に投資して、10社が大きく成長することなどありません。
途中で潰れてしまうことは日常茶飯事です。




最初にご覧いただいた Google Earth の最初の地図で、
スタンフォード大学の所在地地点に赤いマークで黒文字の
A が見えると思います。


スタンフォード大学がどのような位置づけなのか、前掲書
で解説を読んでみます。



 スタンフォード大学は、言うまでもなくシリコンバレー発祥

 の地である。


 スタンフォード大学とシリコンバレーは、「産学協同」といった

 生やさしい響き以上の、産業が大学の中に手を突っ込んで

 常時かきまわしているような「産学一体」とも言うべき混沌と

 した関係にある。


 もともとは、1938年スタンフォード大学のターマン教授が、

 指導していた二人の学生ヒューレットとパッカードに事業化

 を勧め、資金調達に加え、自らも資金を提供して応援した

 のがシリコンバレーの始まりである。 
 

  (PP.41-42)



スタンフォード大学は「シリコンバレー発祥の地」だったのです。




 PART 3 日本企業が進む道
 「相手が生きれば自己も生きる」 


今特集も最後となりました。
PART 3では、『日経ビジネス』が松下幸之助氏の著書から
言葉を引用して、日本企業が進むべき道を示唆しています。


時代は変わりつつある、いや既に変わったと認識するべき
かもしれません。


世の中の動きはどんどん加速し、誰も止めることはできません。
波に乗っていけるか、いけないかは、いつの時代にも共通する
勝敗の分かれ目です。



 大手企業こそが日本経済の主役であり、中小企業や

 ベンチャーはそれに従う。長く続いてきた、そんな役割

 分担は、根底から変わろうとしている。

 この20年間、インターネットの登場やその普及とともに、

 IT(情報技術)分野でイノベーションの担い手は大手から

 ベンチャー企業へと転換した。その現象が今、モノ作りの

 分野でも起き始めたことは、既に見た通りだ。 
 

  (P.042)



どうような変化が起きたのかもう一度、確認してみましょう。



 優れたアイデアがあれば、少額の初期資本で簡単に製品

 を開発できる環境もできてきた。クラウドファンディングや

 3Dプリンターの登場などで、そうした流れは更に加速して

 いる。
 

  (P.042)



グーグルについて言及しています。



 見習うべき一つのケースが米グーグルだ。ネット業界に

 君臨し続け、今でも優秀な技術者集団であることに疑いの

 余地はない。

 ところが近年、グーグルが自ら生み出したイノベーションは

 意外に少ない。動画サイト「ユーチューブ」、スマートフォン用

 OS「アンドロイド」、ロボット事業──。むしろ他のベンチャー

 を買収し、そのアイデアをうまく生かして育てているものが

 ほとんどだ。


 グーグルの戦略は、米国における膨大なベンチャーの起業数

 に支えられている。「量」があるからこそ、高い「質」のベンチャー

 も数多く生まれる。そして、そこへ多額の投資資金が流れこむ

 というサイクルの上で、機能している。
 

  (P.042)


グーグルのケースを考えますと、日本でも可能性が高い一つの
手法が浮かび上がってきます。


それは「大手とベンチャーが補完し合うこと」(P.043)です。



 ここで浮かび上がるのは、大手とベンチャーが補完し合う

 ことが、日本企業の競争力を高める決め手になる可能性だ。

 ベンチャーのリスクが抑えられ、起業数も増えてくるはずだ。

 その関係も、もちろんこれまでとは変わる。時と場合により、

 主従は柔軟に逆転するだろう。 
 

  (P.043)



ここで、『日経ビジネス』特集班は、「巨大企業も、もともとは
ベンチャーだった」(P.043)という観点から、パナソニック
(旧松下電器産業)の創業者、松下幸之助氏の著書、
『道をひらく』から引用しています。



 「自己を捨てることによってまず相手が生きる。

 その相手が生きて、自己もまたおのずから生きる

 ようになる」

 プライドにとらわれず謙虚に相手を生かすことの

 重要性を説いている。それこそが、自己も生き残る道

 であると。

 「大手が主役でなければならない」という固定観念を捨て、

 革新を追求するという原点に戻れば、おのずと進むべき

 道が見えてくるはずだ。
 

  (P.043)



最後に、もう一度、梅田望夫さんの
『シリコンバレー精神 グーグルを生むビジネス風土』
から引用します。



 「なんでもかんでも、すべては個人の中から生まれるんだ。

 会社からじゃないんだ。価値を生み出すのは会社ではなくて

 個人なんだ。日本人でそういうモノの考え方をする奴に初めて

 会ったよ」。彼は急にまくしたてるように話した。それから二人

 の関係は全く違う親密なものになった。それは仕事の付き合い

 が個人と個人の関係に変わった瞬間でもあった。
 

  (P.208)



ここで「彼」というのは、大物です。



 ゴードン・ベル。コンピュータ産業育ての親の一人。

 70年代から80年代に一世を風靡したPDP/VAXシリーズ

 (DEC社)というコンピュータを設計したアーキテクト

 (建築家の意)として有名である。DECの技術担当副社長、

 カーネギーメロン大学コンピュータ学科教授を経て、

 米国政府のコンピュータ研究開発予算の配分を任されて

 いた時期もある。


 彼は、いくつものベンチャー企業に個人として投資する

 エンジェルでもある。
 

  (PP.206-207)





今特集のキーワードを確認しておきましょう。

 ベンチャー 
 革新力 
 コラボレーション 
 提携の旗振り役 
 相互補完 



いかがでしたでしょうか?
私たち一般人は、世の中の変化を観察しながら、
一歩一歩地道に歩んでいくことが大切だと思います。






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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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