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ソニーが変われぬ 10の理由 2015.04.20 <2>


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日経ビジネスの特集記事(104)

ソニーが変われぬ 10の理由
2015.04.20



今週の特集記事のテーマは

戦後間もなく発足し、日本経済をリードしてきたソニーが
苦しみ続けている。
バブル崩壊後に陥った負のスパイラルから抜け出せず、
世界で圧倒的なブランド力を築いてきた面影はもはやない。
ソニーはどうすべきだったのか。そしてこれから何を
すべきなのか。

 (『日経ビジネス』 2015.04.20 号 P.026)

ということです。




ソニーが変われぬ 10の理由

ソニーが変われぬ 10の理由

(『日経ビジネス』 2015.04.20 号 表紙)
日経ビジネスDigital 2015.04.20 号




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.04.20 号 PP.026-027)
日経ビジネスDigital 2015.04.20 号




今週の特集記事をご紹介する前に、
ソニーとともに、戦後生まれの日本を代表する企業、
ホンダについて少し触れます。


ソニー病を患っているのではないかという趣旨の特集
が、今年3月に『日経ビジネス』に掲載されました。


詳細は、

日経ビジネスの特集記事(99)
こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」(1)


日経ビジネスの特集記事(99) 
こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」(2)


日経ビジネスの特集記事(99) 
こんなホンダは要らない 抜け出せ「ミニトヨタ」(3)


に譲りますが、ホンダとソニーを語るうえで重要な
ポイントが2つの特集記事に書かれています。


ホンダとソニーの記事を読んだ限り、ソニーの問題
の方が深刻さが増幅していると感じました。





第1回は、
「Prologue 業績の回復の兆しも・・・
 元CFOの反乱が映す『遠き復活』」
を取り上げました。


第2回は、
「PART 1 OB60人が語る『20年の迷走』
 だから私はソニーを見限った」
を取り上げます。


最終回は、
「PART 3 悪循環を断つ唯一の方法
 まずは『普通の会社』になる」
「Epilogue 平井改革の行き着く先
 大人になったアップル 少年のまま抗[あがら]うソニー」
をご紹介します。


今週の特集で、PART 2に平井一夫社長兼CEOが
編集長インタビューに登場していますので、
詳細は

日経ビジネスのインタビュー(168) 
技術軽視していない 成果は出始めている


をご覧ください。




今特集のキーワードは次の5つです。

 反乱 
 迷走 
 普通の会社 
 自前主義の返上 
 ソニースピリッツ 




では、本題に入りましょう!


 PART 1 OB60人が語る『20年の迷走』
 だから私はソニーを見限った 



Prologue で、現経営陣にかなり厳しい提案書がソニーOB
(経営の中枢にあった人たち)によって突きつけられていた
ことをお伝えしました。


PART 1は、さらに辛辣な批判が経営陣に向けられている
現状をご紹介します。


『日経ビジネス』特殊班は、今回の特集を企画するにあたって、
次のように書いています。



 本誌は、今回のソニー特集を企画するに当たり、

 過去20年間に及ぶ同社の実情をより深く探るため、

 本体の取材に並行しOB60人と接触。延べ120時間に

 及ぶインタビューを敢行した。
 

  (P.033)



『日経ビジネス』の方針として、憶測記事は書かない、
事実を丹念に追い、記事を書く姿勢を貫いたということ
になります。この点が、他の経済誌と一線を画す点だ、
と私は考えています。


これからご紹介するソニーOBの方々は、現経営陣に
辛辣な批判を浴びせていますが、それは取りも直さず、
ソニーを去っても、やはりソニーが好きだからだと思い
ます。ソニーを愛する気持ちは不変です。


それだけに、現状があまりに不甲斐ないと感じているの
でしょう。


まず、人事制度の改革から話を進めていきます。
多数のソニー社員にとって不満が爆発しそうな新人事
制度です。



 10年ぶりに改定される新たな人事制度の下では、

 管理職から一般社員まで給料を査定する上での

 年功要素を完全に排除。「社員が現在果たして

 いる役割」だけを厳密に評価する仕組みになる。

 本誌が独自に入手した社内資料によると、社員の

 およそ6割以上が減収の可能性があり、徐々に

 ではあるが最終的に月収で最大13万円、年収に

 して同150万~160万円減るケースもある。
 

  (P.030)


一言で言えば、「短期間で成果を出せ」と言うことです。
さらに言えば、人件費を削減するため、割増退職金を
払ってまで早期退職者を募っています。


さすがに減ってきたとは言え、相変わらず割増退職金
が多いことに驚きました。通常ではありえないことです。
そうでもしないと人員を減らせないと考えているから
です。



 約20年前から始まった構造改革による早期退職は、

 業界内でも「大量の人材を一気に減らしたい意図が

 丸見え」と揶揄されるほど、辞める者に破格の好条件

 を提示したものだった。一時は、通常の退職金に積み

 増される割増金は72カ月。50歳超の課長クラスで

 退職金は8000万円に達し、地方工場勤務者などの間

 でも“退職長者”が出現した。その後、割増金は徐々に

 下がったものの、まだ36カ月分が支給される。
 

  (P.031)



問題は、早期退職者を募ることによって、多くの人材
を失ったことです。


よくある話ですが、会社に残ってほしい人たちが退職し、
辞めてほしい人たちが残るというケースがあります。
ソニーがそうしたケースに当てはまらなけれよいのですが・・・。



3月31日で退職したA氏によると、構造改革は2014年度
が最後という可能性が高いと考え、退職したと話して
います。



 「平井さんは事あるごとに2014年度で構造改革を

 完了させると発言している。ならば、早期退職制度は

 今回で最後で、中高年は今後、新人事制度にいじめ

 られ自発的に辞めていく形になる。すぐ辞めて数千万

 円の割増金をもらった方が得だと子供でも分かる」

 (A氏)
 

  (P.031)



このような状況下で、「新人事制度は現役社員のモチ
ベーションにも暗い影を落としている」(P.031)そうです。


前回の Prologue に登場した元副社長の大曽根幸三氏
は2015~17年度の新中期経営計画について、次のように
語っています。



 例えば、2月に発表した2015~17年度の新中期

 経営計画。元副社長の大曽根氏は「今後、ソニー

 が何を生み出そうとしているのか分からない。

 投資家を喜ばすだけで、社員を鼓舞できない」と

 強調する。

 中でも、エレキ分野を事業ごとに分社する計画に

 ついては、「『経営の意思決定の迅速化』と会社は

 説明したが、事業を売却する意思決定を速めること

 としか思えない。いずれ事業ごと売却されるかも

 しれないのに、社員が意欲的に働く気になれるわけ

 がない」。
 

  (P.032)




ソニーの元副社長、大曽根幸三氏

ソニーの元副社長、大曽根幸三氏

(『日経ビジネス』 2015.04.20 号 P.030)
日経ビジネスDigital 2015.04.20 号




ソニー出身の立命館大学教授、濱田初美氏は
次のように批判しています。



 「とにかく平井さんの言葉が軽すぎるため真意が

 分かりにくく、社内外や市場、マスコミからソニーの

 経営体制が疑問視されてしまう。これでは求心力も

 リーダーシップも生まれない」。ソニー出身の立命館

 大学教授、濱田初美氏はこう批判する。

 ソニー在籍時は経営戦略などを主に担当し、CEOの

 参謀機能も持っていた「ソニー中村研究所」の取締役

 を務めていた人物だ。

 「スラスラと饒舌に語るのではなく、経営者は自分の

 言葉で語れることが重要だと平井さんは理解していない。

 だから分社の話も、事業や社員を切り売りする準備で

 あるかのように伝わってしまった」と指摘する。
 

  (P.032)



立命館大学経営大学院教授の濱田初美氏

立命館大学経営大学院教授の濱田初美氏

(『日経ビジネス』 2015.04.20 号 P.031)
日経ビジネスDigital 2015.04.20 号




なぜ、多くのOBがこうも批判的な意見を述べるので
しょうか? 決して、個人的な不満や怒りからだけ
とは思えません。


『日経ビジネス』は次のように指摘しています。



 多くの人が「余計なことばかりして、ソニーが立ち

 直るために本当に必要なことをやろうとしない」と

 感じているからだ。
 

  (PP.032-033)



では、どうしたらよいのでしょうか?
既出の濱田氏は次のような提言をしています。



 「時代の波を先読みし、新しい商品やサービスを

 世に送り出す力こそがソニーのすべて。そのパワー

 を取り戻すしか道はない」。立命館大の濱田氏は

 こう提言する。にもかかわらず、「1990年代以降の

 歴代経営陣は、その課題を先送りしてきた」(同)。
 

  (P.033)



1990年代以降の歴代経営陣とは誰で、どのような
経営をしてきたのか知りたいですね。


『日経ビジネス』特集班は直近のソニーの20年を
表にして示してくれました。



迷走とリストラが続いたソニーの20年(1)

迷走とリストラが続いたソニーの20年(1)

(『日経ビジネス』 2015.04.20 号 P.032)
日経ビジネスDigital 2015.04.20 号



迷走とリストラが続いたソニーの20年(2)

迷走とリストラが続いたソニーの20年(2)

(『日経ビジネス』 2015.04.20 号 P.033)
日経ビジネスDigital 2015.04.20 号




2つの表で注目していただきたい点は、2つです。
1つは最終損益(白い折れ線グラフ)の推移です。
2012年度を除き、2008年度以降最終損益は赤字
続きで、2015年3月期(2014年度)も1700億円の
赤字の見通しです。


もう1つは削減者数(黄色地に黒文字)です。
過去6回大規模なリストラが行われましたが、
2013年度の5000人を除き、残り5回は1万人以上
でした。合計でおよそ7万8000人です。


早期退職者を含め、リストラされた社員全員が、
果たして余剰人員であったかどうかは一概には
言えません。ですが、私は決して全員が全員、
余剰人員というわけではなかった、と思っています。



もう一人、土井利忠氏の意見も聞いてみましょう。



 土井利忠氏。64年に入社し、AIBOやキュリオなど

 ソニーのロボット開発を率いたエンジニアで、

 上席常務を務めた経験を持つ。

 土井氏は、崩壊の始まりは、創業者の井深大氏や

 盛田昭夫氏が他界した約20年前だったと指摘する。

 具体的な転換点は、95年に出井伸之氏がソニーの

 社長に就任したこと。
 

  (PP.033-034)



出井伸之氏にすべての責任があるとは言えません。
なぜなら、関係者の証言から故・大賀典雄元社長の
負の遺産を引き継いだ経緯があるからです。



 「89年に映画会社を買収し、経営を現地任せにした

 ことで負債は一気に膨らみ、毎月の利息の支払いが

 100億円を超えた時期もあった。


 大賀(故・大賀典雄元社長)さんの負の遺産でもあった」

 と元経営企画部門担当者は話す。
 

  (P.034)



ただ、その反動があったのも事実です。
「『ソニーらしさを失った、他社と同じような商品』が
店頭に並び始めたのも事実で、業績は徐々に下降」
(P.034)したのです。



以前のソニーには、“奇人・変人”がいた、
と『日経ビジネス』は指摘しています。
ここでいう“奇人・変人”はプロフェッショナルであり、
超個性派とも言うべき存在です。一目置かれていた
のです。良い意味での「オタク」です。



では、現在の社員はどのような人たちなのでしょうか?



 残ったのは、奇人・変人とは対極に位置するスマートな

 社員だ。大曽根氏は、「現在のソニーの主流を占める、

 一流大学を成績優秀で卒業してきた人たちは失敗を

 恐れるから、製品として目新しいものが出てこない」と

 嘆く。
 

  (P.034)



簡単に正解が見つからないことは、「次の社長を誰に
すれば再生できるのか、どうすれば抜け出せるのか、
実は誰にも代替案がない」(ソニー・ミュージックエン
ターテインメント社長やソニー・コンピュータエンターテイ
ンメント会長を務めた丸山茂雄氏)(P.035)からです。



丸山氏は続けてこう語っています。



 「“斬新で高級なおもちゃ”を世に送り出すという

 創業時からのソニーの使命は、20年前の大賀さん

 の引退で、もう終わっていたんだよ」
 

  (P.034)



ダメ押しされたようなものです。




特集記事のタイトルになっている
「ソニーが変われぬ10の理由」
をここで披露しましょう。



ソニーが変われぬ<br />10の理由

ソニーが変われぬ 10の理由

(『日経ビジネス』 2015.04.20 号 P.034)
日経ビジネスDigital 2015.04.20 号




10の理由すべてを一度に治すことができる「特効薬」は、
見当たりません。なぜなら、一つひとつが相互に絡み
合っているため、バラバラにして個別に解決できるほど
簡単な課題ではないからです。



『日経ビジネス』特集班が「今回のソニー特集を企画するに
当たり、過去20年間に及ぶ同社の実情をより深く探るため、
本体の取材に並行しOB60人と接触。延べ120時間に及ぶ
インタビューを敢行した」(P.033)後に、まとめた意見が次の
ものです。「ソニーOB60人が語るダメな理由」の一部をご紹介
しましょう。




ソニーOB60人が語るダメな理由

ソニーOB60人が語るダメな理由

(『日経ビジネス』 2015.04.20 号 P.035)
日経ビジネスDigital 2015.04.20 号





私の個人的な感想ですが、「成功の復讐」と「チャレンジ
精神の喪失」が大きな要因だ、と考えています。
一般的な言葉で言えば、「大企業病」ですが、ソニーだけ
の特質があるので「ソニー病」と言われるのでしょう。



ここに書かれている事柄にコメントするよりも、ソニー創業者
の言葉をご紹介したほうが良いと考えました。


盛田昭夫さんが著した、

『21世紀へ』
(盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行)

という本があります。


私は、この本の中から名言をご紹介するために、
「言葉の迷宮」
というタイトルのブログで書きました。


この本の「第3章 マーケットの創造」の中に、
「ソニー・スピリット」という項目があります。
少々長いですが引用します。



 ソニーが目指しているものは、生産技術陣意図し

 企画した精神を、流通機構の末端にまでしみ通ら

 せるルートづくりである。いいかえるなら、ソニー・

 スピリットの理解者、同調者による販売機構を

 つくることである。そうすることによって、初めて

 ソニーが持つ、未来へのビジョンを実現することが

 できるはずである。しからば、ソニーが持っている

 ビジョンとはいったい何であろうか。

 それは、まさにソニーの今日までの歴史が描いて

 きた、「誰もやらないものを、ソニーにたずさわる

 すべての人間が協力の旗印のもとに、全世界に

 向かって生産し、販売することにより、人類の文化

 の向上に、日本の繁栄の一助に、役立てること」

 である。


 世界市場に対しても、日本市場に対しても、われ

 われソニーマンは、ソニーのビジョンを永遠に担い

 続けるべく、われわれの道を、われわれの手で切り

 拓いてゆくのである。
 

  (前掲書 PP.120-121)



盛田さんのソニー・スピリットに対する熱い気持ちが
伝わってきますね!



このソニー・スピリットの復活こそが、今のソニーに
とって非常に大切なものである、と固く信じています。






今特集のキーワードを確認しておきましょう。

 反乱 
 迷走 
 普通の会社 
 自前主義の返上 
 ソニースピリッツ 




最終回は、
「PART 3 悪循環を断つ唯一の方法
 まずは『普通の会社』になる」
「Epillogue 平井改革の行き着く先
 大人になったアップル 少年のまま抗[あがら]うソニー」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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