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挫折の核心 イオン セブンも怯えるスーパーの終焉 2015.04.27・0504 <1>







日経ビジネスの特集記事(105)

挫折の核心
イオン
セブンも怯えるスーパーの終焉
2015.04.27・05.04



今週の特集記事のテーマは

「もう、『トップバリュ』というブランドなんて、やめてしまおうか」
3期連続で営業減益となったイオン。
昨年後半、岡田元也社長は幹部に対し、そんな弱音を
はいたという。
規模では国内最大級になった同社のPB(プライベートブランド)
には、「質より安さ」の印象が染み付き、ブランドイメージはここ
数年で急速に悪化した。
イオンの挫折。その核心は、限界に達した中央集権の拡大
路線にある。
規模の追求を宿命づけられた、総合スーパーという高度成長期
の遺産。
イトーヨーカ堂を傘下に抱えるセブン&アイ・ホールディングスも
錆びついた事業モデルを捨てられなければ、グループの成長を
妨げると怯える。「スーパーの終焉」──。
そのリスクを、巨大流通は乗り越えられるか。

 (『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 P.024)

ということです。






(『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 表紙)
日経ビジネスDigital 2015.04.27・05.04 合併号




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 PP.024-025)
日経ビジネスDigital 2015.04.27・05.04 合併号




スーパー業界でいつも比較対象となるイオンとセブン。
今回はイオンに重点を置いた、『日経ビジネス』特集班
による勢力取材をご覧ください。


盤石に見えるセブンもアキレス腱を抱えています。


尚、今週号は2015.04.27号と05.04号の合併号となる
ため、来週はお休みとなります。
そのため、「日経ビジネスオンライン」から興味深い
記事をご紹介しようと考えています






第1回は、
「PART 1 “イオン化”の挫折、『解体』で出直し」
を取り上げます。


第2回は、
「PART 2 セブンに迫る、規模の復讐」
を取り上げます。


最終回は、
「PART 3 生存の条件は『物量』より『知量』」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

 イオン化 
 トップバリュ 
 解体 
 規模の復讐 
 知量 




では、本題に入りましょう!


 PART 1 “イオン化”の挫折、「解体」で出直し 

 自滅 
 止まらない客離れ 

日本最大の小売企業となったイオンですが、
小規模の地元スーパーに思わぬ苦戦を強いられている
そうです。


一体どうしたのでしょうか?


 売上高7兆円を上回る日本最大の小売企業、イオン。

 全国に総合スーパーを約600店舗を展開し、

 行く先々で地元スーパーや商店街をなぎ倒してきた

 巨大企業が今、わずか数百億円規模の地元スーパー

 相手に苦戦を強いられている。


 新鮮市場きむら林店。四国で今、急速に勢力を伸ばす

 スーパー、新鮮市場きむらが昨年6月に出した大型店だ。


 四国ではここ数年、同じように中国・四国地方のスーパー

 が続々と出店攻勢に乗り出している。深刻な少子高齢化

 に直面するこの地で、なぜ新店が増えるのか。その背景

 には、四国で長らく王者として君臨してきた、高松発祥の

 マルナカの転落劇があった。
 

  (P.026)



買収先の品揃えを画一化したことが、店の魅力を失わせた
のです。



 マルナカ単体の売上高は、およそ2000億円(2009年度)。

 地元スーパー2位のマルヨシセンターの約420億円(2014

 年度)と比べても、規模の差は大きい。


 目玉とするダイコンやハクサイ、キャベツ、レタスなどを

 目当てに、地元の青果店が“仕入れ”に訪れる。

 プロまで頼る安さと鮮度は、四国随一と評判だった。

 だが、ある時からその勢いが衰える。2011年、イオンが

 マルナカを傘下に収めたことがきっかけだった。
 

  (PP.026-027)



マルナカの失敗が尾を引くことになります。



 強みとする地元の鮮魚や青果が次第に売り場から

 減っていく一方で、イオンが本部で調達した生鮮品が

 増えていった。その結果、一部の商品は価格が上昇。

 「魚の値段が高くなってきたから他のスーパーに行く

 ようになった」(30代主婦)という声が漏れる。


 「昔は地元の市場のいい魚は全部マルナカが押さえて

 いた。彼らの購買力が落ちて、我々の仕入れは格段

 にしやすくなった」(競合スーパー幹部)

 さらに追い打ちをかけたのがイオンのPB(プライベート

 ブランド)「トップバリュ」の存在だ。

 トップバリュが導入されるにつれて、地元メーカーの品

 ぞろえは減っていった。「売り場が面白くなくなった」と

 60代の男性は不満を漏らす。
 

  (P.027)


イオンのPB(プライベートブランド)、「トップバリュ」が
決定的な敗因となったのです。


顧客は多様化(ダイバーシティ)しているにもかかわらず、
PBという画一化された商品を提供し続けたからです。
言葉は悪いですが、「安かろう悪かろう」商品を店頭に
並べ続けたことが大きな敗因です。


利益を伴わない売上増が「トップバリュ」だったのです。



 トップバリュの売上高は毎年伸張し、2014年度は

 約7800億円に達している。半面、総合スーパー事業

 の営業損益は2011年度以降、急減している。

 2014年度はついに16億円の赤字に転落。

 総合スーパー事業は連結売上高の5割近くを占めるが、

 営業損益ではむしろ足を引っ張る存在だ。
 

  (PP.027-028)



では、何で稼いでいるのでしょうか?



 現在の利益の柱は、ショッピングモールを手掛ける

 不動産開発事業や総合金融事業。これらは集客など

 の面で、総合スーパー事業に大きく頼ってきた。

 総合スーパー事業が傾けば、ゆくゆくは不動産や

 金融事業も傷みかねない。
 

  (P.028)


下の棒グラフと折れ線グラフをご覧ください。
トップバリュの売上高は毎年度上昇していますが、
総合スーパー事業の営業損益は2011年度をピーク
に急減しています。


ついに、2014年度は赤字に転落しました。



トップバリュが収益に貢献していない<br />・イオンのPB「トップバリュ」の売上高と総合スーパー事業<br /> の営業損益の推移

トップバリュが収益に貢献していない
・イオンのPB「トップバリュ」の売上高と
 総合スーパー事業の営業損益の推移

(『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 PP.028-029)
日経ビジネスDigital 2015.04.27・05.04 合併号




次の円グラフを見ると、金融事業と不動産事業を合わせた利益
が全体の70%近くを占めていることが分かります。


売上高ではスーパー事業が圧倒的ですが、利益に貢献して
いません。



稼ぎ頭は金融と不動産<br />・連結売上高と営業利益の事業別構成比

稼ぎ頭は金融と不動産
・連結売上高と営業利益の事業別構成比

(『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 P.029)
日経ビジネスDigital 2015.04.27・05.04 合併号




上記のような実態を改革するため、イオンは動き出しました。
スーパーの原点に帰るため、ジャスコ時代に「時計の針を戻す」
という大改革です。



 改心 
 時計の針を戻す 


岡田元也社長の「もうトップバリュというブランドなんて、
やめてしまおうか」という言葉に、全ての問題が集約
されている、と思います。



 「もうトップバリュというブランドなんて、やめてしまおうか」

 昨年後半、幹部たちを前に、イオンの岡田社長の口から、

 諦めとも取れる言葉がこぼれた。

 イオンの打つ手は昨春以降、誤算続きだ。消費増税後の

 節約志向を見込み、トップバリュで価格攻勢を仕掛けた。

 だが消費者の反応は想定以上に悪い。「価格対応が十分

 ではなかった」(岡田社長)と対策を講じるも、客足は一向

 に戻らなかった。

 売れないから値下げをし、それがブランドを毀損して、

 さらに評判を落とす。そんな「負の連鎖」が、イオンを襲って

 いた。
 

  (P.031)


売れないから値下げすることで、「負の連鎖」が途切れ
なかったということです。


「ワクワクする商品がない」(柴田英二・商品担当執行役)
(P.31)という言葉が現況を物語っています。


岡田社長は、「イオンを『解体』」することを決断しました。
具体的には、「商品調達」部門と「トップバリュ」部門を
イオンリテールに戻すことです。



 3月1日、純粋持ち株会社であるイオンから、

 全社員の約半数が中核事業会社のイオンリテールに

 異動した。


 今回の改革では、時計の針を戻すかのように、

 その時に分離した各種機能を再び事業会社に移管する。

 5月末にはグループの共同仕入れを担い、年間7000億円

 の売り上げ規模を持つイオン商品調達を解散。PB開発を

 担ってきたイオントップバリュも、9月をメドに全ての機能を

 イオンリテールに移管する方針だ。
 

  (PP.032-033)



イオンに限らず、スーパー業界は成長戦略を実現し続ける
ためには、M&A(合併・買収)を繰り返すしかありません
でした。


ですが、増収減益となってしまっては元も子もありません。
どこに原因があったのかをみると、会社の規模が大きくなり、
いつしか縦割り組織になっていたことが挙げられます。


セクショナリズムが、はびこっていたことでしょう。
現場を重視する姿勢が薄れたことも原因の一つです。


イオンを「解体」する狙いを『日経ビジネス』は次のように
指摘しています。



 今回、イオンを「解体」することの狙いは、分断された

 各機能の距離を縮め、消費環境の変化に迅速に対応

 し得るように、組織を再構築することにある。

 そのため、まず、イオンリテールの社内カンパニーを、

 それぞれの地域を統括するバーチャルな事業会社と

 位置付けた。そして、カンパニー支社長の権限は実質的

 なCEO(最高経営責任者)と言えるほどに強化した。
 

  (P.033)



イオンは今までの買収では、「イオン化」してきました。
ですが、先述したマルナカの例のように、客離れが進んだ
ため、同じ轍を踏ない戦略転換を行おうとしています。


それは完全子会社化した「ダイエー」においてです。



 これまでの買収では、商品や売り場は基本的に“イオン化”した。

 だが、マルナカの事例で見た通り、それが客離れを招いた。

 岡崎(双一・イオンリテール 註:藤巻隆)社長は、「ダイエーの

 統合では、これまでの失敗は繰り返さない」と話す。
 

  (P.033)



結局、「顧客を最も知る現場の意見を最大限生かして商品を
開発し、仕入れ、売り場に並べる」(P.033)という商売の原点
に帰るということです。



イオン社長兼グループCEO 岡田 元也 氏

イオン社長兼グループCEO 岡田 元也 氏

(『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 P.033)
日経ビジネスDigital 2015.04.27・05.04 合併号




自宅近くにダイエーがあります。
3階建ての建物の2階は、衣料品や靴のフロアですが、
いつも閑古鳥が鳴いています。


1階は、食料品や日用品のフロアで、ここに専門店街
が併設され、顧客の多くはこのフロアで買い物をします。


「全国にある281のダイエー店舗のうち、88店はこの秋、
イオングループに継承される」(P.033)ということですが、
自宅近くのダイエーがこの中に含まれているかは明らか
ではありません。


ダイエーを訪店して感じることは、「ワクワクする商品がない」
と実感しています。


イオンの改革は成功するのかどうか、現状のダイエーを
改革しないことには「お荷物」になるだけです。






今特集のキーワードを確認しておきましょう。

 イオン化 
 トップバリュ 
 解体 
 規模の復讐 
 知量 




次回は、
「PART 2 セブンに迫る、規模の復讐」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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