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挫折の核心 イオン セブンも怯えるスーパーの終焉 2015.04.27・0504 <2>







日経ビジネスの特集記事(105)

挫折の核心
イオン
セブンも怯えるスーパーの終焉
2015.04.27・05.04



今週の特集記事のテーマは

「もう、『トップバリュ』というブランドなんて、やめてしまおうか」
3期連続で営業減益となったイオン。
昨年後半、岡田元也社長は幹部に対し、そんな弱音を
はいたという。
規模では国内最大級になった同社のPB(プライベートブランド)
には、「質より安さ」の印象が染み付き、ブランドイメージはここ
数年で急速に悪化した。
イオンの挫折。その核心は、限界に達した中央集権の拡大
路線にある。
規模の追求を宿命づけられた、総合スーパーという高度成長期
の遺産。
イトーヨーカ堂を傘下に抱えるセブン&アイ・ホールディングスも
錆びついた事業モデルを捨てられなければ、グループの成長を
妨げると怯える。「スーパーの終焉」──。
そのリスクを、巨大流通は乗り越えられるか。

 (『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 P.024)

ということです。






(『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 表紙)
日経ビジネスDigital 2015.04.27・05.04 合併号




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 PP.024-025)
日経ビジネスDigital 2015.04.27・05.04 合併号




スーパー業界でいつも比較対象となるイオンとセブン。
今回はイオンに重点を置いた、『日経ビジネス』特集班
による勢力取材をご覧ください。


盤石に見えるセブンもアキレス腱を抱えています。


尚、今週号は2015.04.27号と05.04号の合併号となる
ため、来週はお休みとなります。
そのため、「日経ビジネスオンライン」から興味深い
記事をご紹介しようと考えています






第1回は、
「PART 1 “イオン化”の挫折、『解体』で出直し」
を取り上げました。


第2回は、
「PART 2 セブンに迫る、規模の復讐」
を取り上げます。


最終回は、
「PART 3 生存の条件は『物量』より『知量』」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

 イオン化 
 トップバリュ 
 解体 
 規模の復讐 
 知量 




では、本題に入りましょう!


 PART 2 セブンに迫る、規模の復讐 

売上高ではイオンの後塵を拝するセブン&アイ・ホールディングス
ですが、利益では圧倒しています。


しかし、セブンにもアキレス腱があります。
利益の大半を稼いでいるのは、コンビニチェーンのセブンイレブン
であり、スーパーのイトーヨーカ堂や、デパートの西武・そごうは
ほとんど利益に貢献していません。


その点が、セブンの頭痛の種です。


セブン&アイ・ホールディングスの経営状態を見てみましょう。



 グループ全体で見れば、2014年度に3433億円と、

 過去最高の営業利益を計上した。しかし、その陰で

 祖業のイトーヨーカ堂は、1兆2859億円の営業収益

 に対して営業利益は18億円と、低迷が続いている。

 通期では辛うじて黒字を確保したが、第3四半期

 までは赤字で、イオンの総合スーパー事業と同様に

 危機的な状況にある。
 

  (P.034)



下のグラフを見ると、営業収益は頭打ちになっています。
その点も問題ではありますが、もっと深刻な点は1990年度
の営業利益率は6%でしたが、以降ずっと下げ続け、
ついに2014年度には2009年度に次いで、ほぼゼロとなって
しまったことです。


先の見通しがつかない状況です。




イトーヨーカ堂の利益は
1990年代から右肩下がり
・イトーヨーカ堂の営業収益と営業利益率

(『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 P.035)
日経ビジネスDigital 2015.04.27・05.04 合併号




セブン&アイ・ホールディングス会長兼CEOの鈴木敏文氏
の口から飛び出した言葉は衝撃的でした。


「脱チェーンストア」



 「脱チェーンストア」

 この言葉を、鈴木会長は年初から頻繁に使うようになった。

 チェーンストアとは、本部で仕入れた商品を複数の店舗に

 一括供給する経営手法を指す。標準化した店を大量に出し、

 そこで得た“規模”を生かして仕入れコストを引き下げる。

 それは、イトーヨーカ堂が創業から貫いてきた、ビジネスの

 あり方そのものだ。鈴木会長は、規模を追求するチェーン

 ストアという概念こそが不振の元凶であるとし、それを否定

 することで、イトーヨーカ堂に“最後通牒”を突きつけたのだ。
 

  (P.034)



つまり、イトーヨーカ堂の伝統を否定することを宣言したのです。
その証拠に名指しで明言しました。



 「伊藤雅俊・名誉会長から受けた教育が伝統に

 なってしまっている」

 失敗の理由を、鈴木会長はそう指摘する。

 イトーヨーカ堂の創業者である伊藤名誉会長の

 成功体験は、今でも社内で受け継がれている。

 そこに、メスを入れきれなかった。

 その“聖域”と化していたものこそ、チェーンストア

 という考え方であり、それに基づいた事業のやり方

 である。鈴木会長は、それを壊そうとしている。
 

  (P.035)



セブン&アイ・ホールディングス会長兼CEO<br />鈴木 敏文 氏

セブン&アイ・ホールディングス会長兼CEO
鈴木 敏文 氏

(『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 P.034)
日経ビジネスDigital 2015.04.27・05.04 合併号




鈴木会長が言及している「チェーンストア」とは、
そもそもどういうものなのでしょうか?


『日経ビジネス』は、イトーヨーカ堂で行われてきた
店舗運営について解説しています。



 イトーヨーカ堂では、店舗が商品を「発注」するのではなく、

 本部が在庫を「補充」するというのが基本的な考え方だ。

 店舗の品ぞろえから売り場の棚割りまで、本部が決めて

 きた。
 

  (P.035)



こうした本部主体の方針を、一言で言えば、「現場」の
売り場主体に改めるそうです。



 このやり方を、セブン流に改める。セブンイレブンでは、

 本部が推薦した商品の中から、店側が選んで発注する。

 もちろん、本部が売りたい商品を重点的に推奨するので、

 実際には店側の裁量はさほど大きくない。

 だが、この「店が判断する余地」が、消費者ニーズに応じた

 売り場作りには欠かせない。
 

  (PP.035-036)



PART 1 で、イオンの「トップバリュ」というPB(プライベート
ブランド)がイオンの業績を悪化させたことをお伝えしました。
売上高は増加しましたが、利益はほとんど生み出しません
でした。


セブンにも「セブンプレミアム」というPBがあります。
セブンプレミアムの売上高は1兆円に達するそうです。



進化を遂げたセブンプレミアム<br />・セブンプレミアムの売上高

進化を遂げたセブンプレミアム
・セブンプレミアムの売上高

(『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 P.037)
日経ビジネスDigital 2015.04.27・05.04 合併号




イオンは対岸の火事ではありません。
セブンがイオンと同じ運命を辿らないとは、誰も断言できません。



 イトーヨーカ堂の戸井和久社長は、「やり方を根本から

 変えないと、変化する消費者についていけない」と言い

 切る。
 

  (P.037)


セブンイレブンが変わるための試みが行われています。
今までのセブンイレブンには考えられなかったことです。



 2015年1月、セブンイレブンの全てのFC(フランチャイズ

 チェーン)オーナーの元に、セブン&アイの鈴木会長と

 セブン-イレブン・ジャパンの井阪隆一社長の連名で、

 ある書面が届いた。

 「セブンイレブンが変わるために、どんどん意見を提案

 してください」

 両経営者からFCオーナーにこうした要請をするのは

 異例のこと。セブンイレブンは今、オーナーに教えを

 請うてまで、大きな変革に取り組んでいる。
 

  (P.037)



関東と関西で、味の好みが異なることはよく知られて
います。


一般的に、関東は濃い味が好まれ、関西は薄い味が
好まれる傾向があります。さらに言えば、関西は関東
より甘みが濃い傾向があります。


セブンは、こうした地域特性をもう一度、見直しました。



 今年4月1日、セブンイレブンの大阪地区事務所の

 会議室に、西日本プロジェクトを引き継いだ関西の

 開発チームに所属する担当者20人ほどが集まった。

 目的はセブンイレブンの商品開発だが、

 参加メンバーのうち、同社の社員は1人だけ。

 あとは、わらべや関西や武蔵野、日本ハムなどの

 開発担当者だ。複数のメーカーが一堂に会して、

 意見を交換し合う。
 

  (P.039)



この集会の目的は何だったのでしょうか?



 参加者は一通り試食した後、付箋にコメントを書き、

 このまま発売してもいいと思った場合は「○」に、

 改善が必要であれば「×」と書かれた紙に貼っていく。

 各社のコメントを基に、メーカーは再度改良を加えていく。

 メーカーの知見を結集して開発した商品からは、

 ヒット商品も生まれている。
 

  (P.039)



◯✕で商品の完成度を判定

◯✕で商品の完成度を判定

(『日経ビジネス』 2015.04.27・05.04 合併号 P.039)
日経ビジネスDigital 2015.04.27・05.04 合併号




一見すると、非科学的に見えますが、
定性分析と定量分析を掛け合わせた手法だ、
と思います。


メーカーのプロたちの五感を大切にし(定性分析)、
◯の多かった試作品(定量分析)を商品開発に
活かすというプロセスをとっています。


「よりきめ細かい嗜好調査」(P.039)に乗り出しています。
その狙いは何でしょうか?



 今年に入ってからは関西を3つの地域に分け、

 よりきめ細かい嗜好の調査に動き出した。

 今年1月からは各地域でも商品開発が始まっている。

 商品開発を細分化する狙いは、もう一つある。

 それは、調達先の多様化だ。
 

  (P.039)



「調達先の多様化」とはどういう意味なのでしょうか?
つまり、画一化された商品づくりではなく、地域特性に
合わせた地場メーカーから仕入れることによって、
多様性に対応できることになります。


多くの地場メーカーとの取引が増えることにつながります。



 1万7000店舗というセブンイレブンの規模は、

 調達面では制約も生み始めた。

 大量に発注するため、対応できるメーカーが

 限られてしまうのだ。

 その点、地域ごとの調達が増えれば、

 地場メーカーなどから仕入れることも可能になる。
 

  (P.039)



こうした流れが主流になりつつある理由は、
「出店余地が減り始めた時に成長力を維持するには、
日販を伸ばすしかない。そのためには、商品力が
生命線となる」(P.039)からです。




鈴木敏文会長兼CEOの本があります。

『鈴木敏文 商売の創造』
(緒方知行 編 講談社 2003年10月22日 第1刷発行)


10年以上前に出版された本ですが、現在のイオンの
状況を予見したことも書いてありますし、セブンの問題
もすでに指摘していたことを知りました。


この本を読んだのは10年近く前ですが、『日経ビジネス』
の特集を読み、『鈴木敏文 商売の創造』を再読して
見ました。


当時は、さっと目を通しただけだったことは、再読して
見て気づきました。内容をほとんど覚えていません
でしたし、まさかここまで流通業の未来を予見していた
とは想像できませんでした。


率直にお話しすると、「そんなものかな」というのが
実感だったのです。


今回再読してみて、イオンやセブンの問題に関連した
内容の部分をご紹介します。
その都度コメントすることを控え、引用箇所を列挙します。


それぞれの引用箇所をお読みになり、『日経ビジネス』
の特集と照らし合せて、特集のテーマをお考えください。



 われわれにとっての最大の競争相手は、

 同業の他社・他店ではありません。

 世の中の変化、お客様のニーズの変化

 こそが最大の競争相手なのです。

 この変化への対応力を失ったとき、

 いかなる過去の強者、覇者[はしゃ]といえ

 ども破綻[はたん]は免れません。
 

  (『鈴木敏文 商売の創造』 P.1 以下同様)




 これからの世の中の大きな変化に対応する

 ためには、新しいサービス、新しい商品を

 開発・提供し、お客様に価値を見いだして

 もらえるよう努力すること、私たちは価値を

 売る企業だということを忘れてはならない

 でしょう。
 

  (P.24)




 なにごとにつけ、ナショナルブランドの商品

 だけでなく、その地域で好まれる商品を

 そろえておくということが、これからはます

 ます重要になってきています。
 

  (P.37)




 ものが売れない時代には、ゴンドラエンド

 (陳列棚のいちばん端)の工夫も必要です。

 つまり、「この商品があります」ということを

 アピールする場所として、積極的にそこを

 活用していかなければならないのです。


 ゴンドラエンドに置くのは、お客様から見て

 魅力ある商品でなければなりません。

 昔は見切り品など、店側が売りたい商品を

 エンドに持ってきて、お客様に見てほしいと

 思われる商品は売り場の奥のほうに置き

 ました。 マグネット(磁石)効果といって、

 このようにしてお客様を店の奥に誘導し、

 店内をまんべんなく歩いてもらうという考え方

 がとられました。 しかし、これもいまでは否定

 されなければならない考え方です。

 いまでは、店の前のほうにほしいものが

 なければ、お客様はそのまま帰ってしまいます。

 陳列に対する考え方一つとっても、かつてとは

 完全に変わっているのです。
 

  (PP.60-61)

 * ゴンドラエンドは現在は、単にエンドというようです。



 絶対に忘れてはならないのは、商売の原点です。

 創業が江戸時代であろうと、明治時代であろうと、

 現代であろうと、その原点は変わらないはずです。

 私たちのようなお客様あっての商売では、

 お客様の存在を絶対に忘れてはいけないという

 のがその原点です。

 ただ、お客様のありようは、昔といまとでは大きく

 変化してしまいました。 いや、つねに変化していく

 ものです。 したがって、私たちの商売の仕方も、

 つねに大きく変わっていかなければならないのです。

 自分を変えることによって、お客様の変化に対応

 していかなければならない、そこが私たちにとって

 の最大の課題です。
 

  (P.67)



この本の中に、まだまだお伝えしたいことがたくさん
あります。そこで、次の最終回にさらにご紹介します。





今特集のキーワードを確認しておきましょう。

 イオン化 
 トップバリュ 
 解体 
 規模の復讐 
 知量 




次回は、
「PART 2 セブンに迫る、規模の復讐」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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Author:藤巻隆
管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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