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サムスンの次は生まれるか 韓国 脱財閥へのもがき  2015.05.11 <1>







日経ビジネスの特集記事(106)

サムスンの次は生まれるか
韓国
脱財閥へのもがき
2015.05.11



今週の特集記事のテーマは

韓国経済を支え、世界を舞台に急成長してきた財閥が今、
もがいている。
原因は、ウォン高や頼みの綱だった新興国経済の低迷だけ
ではない。
独裁型経営や、既にある技術の組み合わせといった「強み」が
通用しなくなったのだ。
スマートフォンの売れ行きが鈍り、収益も伸び悩むサムスン。
崩壊し始める中堅財閥。
一方で、産業構造が大きく転換する中、これまでにないような
革新も生まれている。
続々と世界を目指す新興企業。そこからサムスンの次を担う
企業は現れるのか。
そして、日本企業は変貌する韓国とどう向き合えばいいのだろうか。

 (『日経ビジネス』 2015.0511 号 P.026)

ということです。






(『日経ビジネス』 2015.05.11 号 表紙)
日経ビジネスDigital 2015.05.11 号




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.05.11 号 PP.026-027)
日経ビジネスDigital 2015.05.11 号




今週号の特集は、「韓国」です。
戦時中の慰安婦問題や、閣僚による靖国神社参拝、
竹島をめぐる領有権問題などで、日本との確執が
しばしば取り沙汰されます。


一方、韓国にはサムスンのような財閥企業が多く、
日本企業を凌駕している分野もあります。


『日経ビジネス』特集班は、そんな韓国に対し、
どのように切り込んでしていくでしょうか?
お楽しみください。


尚、『日経ビジネス』特集班はサムスン本社に
取材を申し込んだそうですが、
「『現地での直接取材は難しい』などと明確な
回答は得られていない」(P.029)そうです。


事実上の取材拒否です。



第1回は、
「PART 1 日本人元社員の証言
 サムスンが超えられない壁」
を取り上げます。


第2回は、
「Column 『課題先進国』日本より
 重たい足かせ」
「PART 2 復活への胎動
 『新韓流』モデル」
を取り上げます。


最終回は、
「PART 3 韓国企業を
 侮るのはまだ早い」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 財閥 
 カリスマ性 
 サムスンの次 
 脱独裁 
 したたかさ 




では、本題に入りましょう!


 PART 1 日本人元社員の証言
 サムスンが超えられない壁 


サムスンのスマホ「ギャラクシー」シリーズは、
アップルのスマホ「iPhone」に次いで世界的に
売れています。


しかし、最近、サムスンの業績が急落しています。
どこに原因があるのでしょうか?


4年前、日本人技術者を高報酬で大量に雇い入れ
ましたが、今年になって一斉に退社しているそう
です。


サムスンの急変は何を意味しているのでしょうか?



 パナソニック、ソニー、シャープ…。

 日本の電機大手で働く技術者をサムスンが

 大量にスカウトしていたのは4年ほど前。

 数千万円という報酬や手厚い住宅手当などに

 引かれ、多くの日本人がサムスンに身を投じた。

 今、彼らがこぞってサムスンを去っている。

 今年3月末、プリンターなど複数部門で数十人の

 日本人社員が一斉にサムスンを退社した。
 

  (PP.028-029)


一斉退社する日本人技術者には2種類あり、
自ら退社する人と、「サムスンから契約終了を
突き付けられた人も少なくない」(P.029)と、
『日経ビジネス』は解説しています。



自ら退社を決めた、遠藤直也さんについて触れて
おきましょう。



 4月以降の契約はどうしますか──。

 韓国水原市にあるサムスン電子でプリンター

 部門に勤める遠藤直也さん(仮名)は今年の

 1月、上司に聞かれ、迷わず答えた。

 「延長しません。3月末で日本に戻ります」。
 

  (P.028)


サムスンと日本人技術者との関係に何らかの
変化が生じている、と考えるのが自然でしょう。



 遠藤さんのように契約終了を自分で申し出た

 人もいれば、サムスンから契約終了を突き付け

 られた人も少なくない。これまでもサムスンを

 去る日本人はいたが、これほど多くが一度に

 辞めるのは初めてという。

 サムスンにノーを突きつける日本人社員。

 そして日本人社員をもはや必要としないサムスン。

 今、サムスンの中で何かが変わり始めている。

 それを探ろうと本社へ取材を申し込んだが、

 「現地での直接取材は難しい」などと明確な回答は

 得られていない。
 

  (P.029)


日本人技術者が自ら退社を決めた理由の一つに
ついて、遠藤さんは「新しいことに全くチャレンジ
できない組織なんです」(P.030)と語っています。


この言葉を理解するためには、サムスンの組織と、
サムスンをグローバル企業に育てたイ・ゴンヒ会長
についての理解が不可欠です。



 徹底した成果主義のサムスン。

 現在、病に伏している「2代目」のイ・ゴンヒ会長は、

 「よくやった人は抜てきし、そうでない人は抑え付ける」

 と述べ、結果が出せなければ容赦なく降格やクビの

 処分を下していた。

 権力が集中し、トップダウンの決断がしやすい。

 大規模投資を即決し、圧倒的な量産体制を整え一気に

 シェアを取る。これはサムスンの勝ちパターンで、

 「強み」でもあった。 
 

  (P.30)


下図をご覧ください。
サムスン創業家の家系図です。
2代目のイ・ゴンヒ会長は病に伏しているため、
3代目の長男・サムスン電子副会長、
イ・ジェヨン氏が実質的にサムスンを率いて
います。



同族経営は3代目に突入した<br />・サムスン創業家の家系図

同族経営は3代目に突入した
・サムスン創業家の家系図

(『日経ビジネス』 2015.05.11 号 PP.028-029)
日経ビジネスDigital 2015.05.11 号




ポイント

サムスンの変化を「ハード」から「ソフト」へ軸足を
移した、と捉えることができます。



 機器の進化よりもスマートフォンとの連携や

 クラウドサービスなどのソフトで勝負することで

 挽回しようとしている。この戦略転換に伴い、

 必要な人材が変わった面もある。

 これまでは機器の技術に強い日本人技術者を

 多く採用してきた。現在はソフトに強いインド人

 などに採用の中心が移っている。
 

  (P.031)


ポイント

さらに言えば、部門の経営に失敗すれば、
責任者は降格や解雇という運命にあることから、
先に遠藤さんが語ったように、
「新しいことに全くチャレンジできない組織」
になり、守りに入ったことも大きな理由です。



 部門のトップたちは失敗した場合の上からの

 「罰」を恐れ、現場からの新しい提案には耳を

 傾けず、リスクに挑戦しようとはしない。

 結果、イノベーションは生まれず、特徴のない

 汎用製品を開発、量産し続ける。

 だから、中国企業など新興国勢の台頭により、

 既存の技術を組み合わせたサムスン製品の

 競争力が、あっという間に失われてしまったのだ。
 

  (P.030)


サムスンの業績急落の状況は、次のグラフで一目瞭然
です。


2014年に営業利益が急落<br />・サムスン電子四半期別業績の推移

2014年に営業利益が急落
・サムスン電子四半期別業績の推移

(『日経ビジネス』 2015.05.11 号 P.029)
日経ビジネスDigital 2015.05.11 号



次のグラフもご覧ください。
「ギャラクシー」シリーズの販売実績です。
営業利益率が大きく低下していることが分かります。
かなり深刻な状況と言えます。


収益率は「S3」シリーズ以降減少<br />・「ギャラクシー」シリーズの発売後6カ月間の販売実績

収益率は「S3」シリーズ以降減少
・「ギャラクシー」シリーズの発売後6カ月間の販売実績

(『日経ビジネス』 2015.05.11 号 P.030)
日経ビジネスDigital 2015.05.11 号



韓国国内でも、「ギャラクシー」シリーズの売れ行きが
下降している実態が報告されています。



 ソウル駅近くの龍山駅。ソウルの「秋葉原」と

 評される龍山の電気街に足を運ぶと、

 その廃れ具合に驚く。

 4月の平日。退社時間を過ぎた夕方になっても、

 どの店舗にも人の気配はない。

 「サムスンのギャラクシーを値下げしても、

 誰にも見向きもされない」。

 スマホの新中古品を店頭で販売する男性は

 あきらめ顔だ。
 

  (P.031)


こうした状況を払拭するため、
「新モデルは“ハード回帰”だ」(P.032)
とサムスンが迷走していることが分かります。


最新のギャラクシーS6の出荷価格は9万円を
超えているそうです。ちなみに、S5は8万円
だったということです。


サムスンの3代目、イ・ジェヨン氏についても
触れておきましょう。
「エリート」ですが、ひ弱さも露呈しています。



 迷走するサムスンを今、事実上率いるのが、

 病に倒れたオーナー、イ会長の長男で、

 3代目に当たるイ・ジェヨン副会長だ。

 米ハーバード大学を出て英語と日本語を

 流暢に話す。厳しい信賞必罰の手法で

 会社をまとめたイ会長とは正反対で、

 「穏やか」「スマート」という社内評だ。

 しかし、イ会長のようなカリスマ性に乏しく、

 既にいくつもの事業を失敗、頓挫させて

 しまった経験も持つ。

 兄弟との激しい権力闘争を勝ち抜いて

 トップの座を射止めたイ会長とは違い、

 イ・ジェヨン副会長は2人の妹とも今のところ

 確執は報じられていない。

 英才教育を極め帝王学も受け継いでいる

 はずだが、会長の長男であることが後継者に

 選ばれた最大の理由だろう。
 

  (P.032)



韓国には財閥企業が多いことが知られています。


次の表に掲載されている5社は日本でもよく知られた
企業ばかりです。その中で、サムスンがダントツの
存在であることが理解できますね。


 


(『日経ビジネス』 2015.05.11 号 P.033)
日経ビジネスDigital 2015.05.11 号



上記トップ5大財閥の下に、中堅財閥が
ありますが、「ここ2年余りで、破綻や
経営危機が相次いでいる」(P.032)そうです。



 韓国ではここ2年余りで、中堅財閥の破綻や

 経営危機が相次いでいる。

 セメント大手の東洋グループ、食品、化学などの

 熊津グループ、造船、海運のSTXグループなどは

 経営危機が表面化し、昨年は30大財閥の内、

 中堅以下を中心に9社が最終赤字に沈んだ。
 

  (PP.032-033)


その原因について、『日経ビジネス』特集班は
次のように指摘しています。



 ウォン高や新興国経済の低迷、中国の追い上げ

 による輸出不振などが要因とされる。

 もちろん、そうした面はあるだろうが、

 根っこに横たわるのは、独裁型オーナー経営の

 限界だ。
 

  (P.033)


具体例を挙げています。
STXグループのトップの「末路」です。
独裁者となり、裸の王様になってしまったのです。
こうなってしまうと本人はもちろんですが、
そこで働く社員も悲惨です。



 STXは、双竜重工業のサラリーマン社長だった

 カン氏が、私財を元に同社を買収し、

 2001年にSTXとして再出発した。

 M&A(合併・買収)で手に入れた企業を上場させ、

 資金を回収して次のM&Aを行う手法で事業を拡大。

 10年余りで中堅財閥へと駆け上がった。

 
 いわばグループ内での仕事の「付け回し」により

 需要を膨らませ、成長し続ける、というビジネス

 モデルである。

 事業拡大のために負債が積み上がっても、

 このビジネスモデルで売り上げが伸びれば、

 銀行は融資に応じた。

 拡大一辺倒の経営が暗転したのが2008年秋の

 リーマンショック。海運の需要が急落し、

 大打撃を受けた。

 だが、カン氏の暴走は止まらなかった。


 カン氏の蹉跌は、吟味が不十分でもトップが即決

 するワンマン経営のもろさだった。

 「リーマン後の需要急減時期にビジネスモデルを

 検討し直した方がいいと諫言する役員もいたが、

 皆飛ばされた」。
 

  (P.033)


部下の諫言に耳を貸そうとはしなかったのです。
その結果、不正が発覚し逮捕に至ったのです。



 そして強気の言葉の後には必ず、こう言った。

 「景気は間もなく回復する」。そして、行き詰まった。

 2014年初め、会長を辞任。間もなく逮捕され、

 グループは崩壊した。
 

  (P.033)


自分が見えなくなってしまったのでしょう。
己を客観視できなくなった時が、終わりなのかも
しれません。




今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 財閥 
 カリスマ性 
 サムスンの次 
 脱独裁 
 したたかさ 




次回は、
「Column 『課題先進国』日本より
 重たい足かせ」
「PART 2 復活への胎動
 『新韓流』モデル」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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