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今どきカイゼン100 ムリせず すぐ効く 社長も納得 2015.06.29 <1>







日経ビジネスの特集記事(113)

今どきカイゼン100
ムリせず すぐ効く 社長も納得
2015.06.29




テーマ

今週の特集記事のテーマは

「カイゼン」と聞いて、どんなイメージを持つだろうか。
「会社がコストを削減したいだけ」「現場の負荷を増やすもの」。
こんなイメージを最初に思い浮かべる人も少なくないはずだ。
そもそもカイゼンは、単調になりがちな工場の仕事を創造性の
高い仕事に変えるものだった。
ところが、いつしか「苦痛」に…。
成果も上がりにくくなっているはずだ。
原因は、多くの企業が時代の変化や働き手の状況を無視した
活動にまい進したことにある。
今、求められているのは、ムリせず、すぐ効くカイゼンである。
あなたの会社にもきっと役立つはず。

 (『日経ビジネス』 2015.06.29 号 P.024)

ということです。






今どきカイゼン100<br />ムリせず すぐ効く 社長も納得

今どきカイゼン100
ムリせず すぐ効く 社長も納得

(『日経ビジネス』 2015.06.29 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.06.29




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.06.29号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.06.29







第1回は、
「PROLOGUE なぜカイゼンで成果が上がらないのか」
を取り上げます。


第2回は、
「PART1 乾いた雑巾は絞るだけじゃダメ
 視点を変えたら『今どき』が見えた」 
を取り上げます。


最終回は、
「鬼カイゼンでつかんだ花園切符」
「PART2 最新事例を徹底解剖
 あなたにもできる!
 現場発カイゼンNext」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 カイゼンの落とし穴 
 今どきカイゼン 
 前提条件 
 カイゼンのヒント 
 そっくり変えないのも選択肢 




本題に入る前に、お伝えしておくべきことがあります。
『日経ビジネス』特集班は、カイゼン100の事例を
取り上げています。


その中には、他社でも活用できそうな事例もありますが、
企業の特殊性に依存した事例、つまり、その事業所特有
の事例も含まれていると感じました。


そのようなわけで、カイゼン100の中から絞り込んで事例
をご紹介していきます。


注意すべき点は、他社の事例をそのまま採り入れるの
ではなく、自社の労働環境と照らし合わせ、「カイゼンの
カイゼン」をして、採用すべきだということです。


コーポレートカルチャー(企業文化、社風)が異なる企業
で、同じカイゼン事例をそのまま採り入れると、
うまく機能しないケースが間違いなく出てきます。






では、本題に入りましょう!


 PROLOGUE なぜカイゼンで成果が上がらないのか 

カイゼンを生み出したのはトヨタ自動車です。
そしてカイゼンを世界にまで広めた中心人物は
大野耐一さんであることは、広く知られています。


カイゼンが生み出されてから約70年になる
そうです。


さすがに、時代が変わり、今までのカイゼンでは
成果が上がらなくなってきた、というのがプロロ
ーグのテーマです。


 トヨタ自動車が生み出した「カイゼン」。

 設備に原則、お金をかけず、現場の工夫で

 生産性や安全性を高めることだ。

 上からの押しつけではなく、現場が主役に

 なる点が重要である。

 働き方の場合は、現場の工夫を盛り込みながら、

 人材の能力をより引き出し、働きやすくすること。

 他社と設備や人材が同レベルであっても、

 より高い成果を上げ、利益に結びつけることが

 狙いだ。

 しかし、初めから完璧なカイゼンなどあり得ない。

 次々に生まれる問題を解決し、「カイゼンのカイゼン」

 を繰り返さなければ、効果は続かず、最悪の場合は

 「カイアク」に転じる恐れもある。
 

  (P.026)


カイゼンのはずが、カイアクでは何のために実施
したのか分からなくなります。責任の所在も曖昧
になりがちです。




落とし穴 其の一

 寂しいアフター8 
 自宅で隠れて残業 


原則、残業が禁止されたにもかかわらず、
早く帰宅するわけにもいかず、
また自宅で残業する社員が少なくない
企業があるそうです。


 長時間の深酒と睡眠不足で体調を崩して業務

 に支障が出たり、効率が落ちたりといった人は

 決して少数派ではない。


 午後8時に課長が姿を消すと、持ち出し禁止の

 ノートパソコンをこっそりとカバンに入れ会社を

 後にする。仕事を持ち帰り、「自宅残業」をする

 ためだ。


 「隠れてパソコンを持ち出す社員は他にもたくさん

 いるよ」と話す。朝の業務が加わって労働時間は

 長くなり、繁忙期は3~4時間しか寝られない。
 

  (P.027)


残業禁止によって、生産性向上が期待された
はずですが、現実には、場所を変えて残業し
なければならないのでは、本末転倒ですね。


次は伊藤忠商事のケースです。
伊藤忠商事は原則残業を認めず、
朝型勤務に切り替えたそうですが、
ここでも副作用が表れています。


 会社の目が届かないところで、朝型による

 「副作用」が表れているのも事実。

 本当の成果に結びつけるには、次のカイゼン

 モデルを作り続けていく必要がある。
 

  (P.027)


どのようにしたらよいのでしょうか?
『日経ビジネス』は一つの提言をしています。


 大事なのは現場の変化へ真摯に目を向け、

 不具合があれば「カイゼンをカイゼンしていく」

 という姿勢。

 それが「カイアク」に陥らない秘訣と言える。
 

  (P.027)




落とし穴 其の二

 部長の周りはガラガラ 

「フリーアドレス制」という制度があります。
自分の席が固定されていず、空いている席なら
どこを使用してもよいというものです。


ところが、ある企業は「フリーアドレス制」を
導入してから深刻な問題が生じたそうです。



 都内のあるIT(情報技術)企業。

 オフィスで固定席を撤廃し、誰でも好きな席を

 選べる「フリーアドレス制」を導入した。

 部署を越えた活発なコミュニケーションを

 促進する狙いがあった。

 ところが、思いもよらない「戦い」が毎朝、

 繰り広げられるようになった。

 部長から離れた席を奪取する陣取り合戦だ。

 部長がいつも座る窓際を避けようと、

 若手はこぞって早朝に出社、離れた席を

 確保する。若手と部長の溝は深まった。

 問題点が明らかになったにもかかわらず、

 同社は現在もフリーアドレス制を続けている。

 理由は明快。

 元に戻したらコストが増えるからだ。
 

  (PP.027-028)


笑うに笑えないケースですね。
今まで部長が部下にどういう態度で接して
いたかが、ひと目で分かってしまったから
です。


悲劇です。いや、悲喜劇でしょうか?


カイゼンの目的を確認しておきましょう。


 カイゼンの目的は働き方をよくし、結果として

 生産性を上げること。

 コスト削減にとらわれすぎると本末転倒になる。
 

  (P.028)


こうしたケースとして、マクドナルドホールディングス
が取り上げられています。


 それは日本マクドナルドホールディングスが

 凋落した原因でもあった。

 5月の既存店売上高が前年同月比22.2%減。

 昨年2月から減り続けている。

 期限切れ鶏肉問題など安全性への不信感だけ

 でなく、現場のオペレーションの迷走が客離れを

 決定的にした。

 きっかけは「メニュー撤去」と「60秒キャンペーン」

 という2つの「カイゼン」だ。

 2012年10月にカウンター上のA3サイズのメニュー表

 をなくし、「顧客がどれにしようか迷う時間」を減らした。

 2013年1月には注文から60秒以内に商品を提供

 できなかった場合、無料券を渡す販促を実施。

 顧客満足度を高める、という触れ込みだったが、

 商品提供までの時間を短縮し、客数増と回転率の向上

 が狙いだった。

 いずれも当時の原田泳幸社長の肝煎りで導入した。

 だが、効率化を最優先にしたオペレーションが従業員の

 負担を増やし、顧客の間では「注文しにくい」「ハンバー

 ガーの形が崩れている」などの不満が広がる。

 結局、いずれの施策も、導入した月の既存店売上高は

 マイナスとなった。
 

  (P.028)




落とし穴 其の三

 俺はすごかった! 

過去、カイゼンで成功したことにあぐらをかき、
同じ手法を押し付け、カイゼンのはずがカイアク
になるケースがあります。


「成功の復讐」によってしっぺ返しを喰らうのです。
時代も社会も変化しているにもかかわらず、
昔のままで通用するはずがないのに、
自分の成功体験を捨てられないのが原因です。


自己否定ができるかどうかが、これからの人材
には不可欠な能力だ、と私は考えています。


大前研一さん曰く、「オールクリア」できるかどうか
です。



 現場の知恵で効率を追求するカイゼンは、

 モノ作り以外にも広がり、日本企業は生産性を

 高めてきた。

 だが、トヨタ自動車がカイゼンを生み出して、

 はや約70年。

 昔は効果的だった手法の多くが、今や通用しない。

 成功体験を捨て去る覚悟がないと、新しいカイゼン

 は生み出せない。

 しかし、そう簡単にはいかないようだ。
 

  (P.028)



 関西のある部品メーカーのケース 



 関西のある部品メーカー。

 工場長の元に、顧客の関係者であるトヨタ自動車の

 カイゼン担当者がやってきた。

 そして、若手の作業者に指導し始めた。

 「何で君は同じ物を何個も作っているんだ。

 1個流しをしろ、1個流しを」。

 1個流しとは、多品種少量生産を実現するトヨタ流の

 カイゼン手法。1つの生産ラインで複数品種を1個ずつ、

 順番に流す。必要な品種を必要なだけ作ることができ、

 ムダがない。

 しかし、この部品工場では、自社に適した、さらに効率的

 な手法を編み出していた。

 「一人屋台」である。

 作業者を囲むようにラインを配置して部品を置き、

 完成品に仕上げるために必要な全ての工程を1人で

 担当する。

 すし屋のカウンターをイメージすると分かりやすい。

 
 すし職人がいくつものネタを自分の周りに用意し、

 オーダーが入ると必要なネタを取って握る。

 1個流しより多くの種類の製品を速く作ることができ、

 グローバルに広がる多様な顧客のニーズにも対応

 しやすい。

 この工場長は結局、「指導してあげるから」という要請

 を断りきれず、「何回かお金を払って1個流しの指導を

 してもらいました」。結果、現場には混乱が広がった。
 

  (PP.028-029)


まさに、成功体験にあぐらをかいている典型ですね!


プロローグで、『日経ビジネス』は次のようにまとめて
います。



 カイゼンも、今の時代に合わせて見直さなければ、

 日本企業は世界での競争に勝てなくなってしまうだろう。

 「今どきカイゼン」のキーワードは、ダイバーシティ、

 ゆとり、ネット、顧客視点の4つである。

 それは、ギリギリの効率向上にまい進した、

 これまでとは違う姿だ。
 

  (P.029)





ポイント

カイゼンをカイゼンしていかなくてはならない

何事にも共通することですが、同じことを長く続けて
いれば、いずれ「勤続疲労」を起こし、弊害を及ぼす、
ということです。


時代や社会の変化に、自社も個人も変化し対応して
いかなくてはなりません。そうしなければ生きた化石と
呼ばれるシーラカンスになってしまいます。



シーラカンス

シーラカンス Wikipedia の画像から









今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 カイゼンの落とし穴 
 今どきカイゼン 
 前提条件 
 カイゼンのヒント 
 そっくり変えないのも選択肢 




次回は、
「PART1 乾いた雑巾は絞るだけじゃダメ
 視点を変えたら『今どき』が見えた」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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