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最新版 会社の寿命 老化を防ぐ3つの処方箋 2013.11.4<2>

日経ビジネスの特集記事(30)

最新版 会社の寿命 老化を防ぐ3つの処方箋
2013.11.4



『日本企業が短命化したのは、永続に欠かせない

「3つの視点」を失ったからだ」(P.32)と、日経ビジネスは

指摘しています。その3つの視点とは――。



3つの視点、取り戻せ

上場企業は約3500社あるそうですが、日経ビジネスが

算定した会社の旬の時期「18年」を超えて企業活力や

成長力を維持し続けている企業はわずか48社に過ぎま

せん。


主な企業名を挙げますと、イオン、ダイキン工業、

ヤマトホールディングス、味の素、アステラス製薬、

セコム、日野自動車、阪和興業、住友金属工業、

日揮などです。


これらの企業は、ゾンビ企業とどう違うのか。

定義上、過去の資産を食い潰しながら

生き永らえるゾンビ企業とは一線を画す、

ほんとうの意味での長寿企業48社。

(世界有数のコンサルティング会社、)

ベイン・アンド・カンパニー・ジャパンの

奥野慎太郎パートナーは「長寿企業の経営

には、1990年代以降、多くの日本企業が失っ

たいくつかの共通項がある」と断言する。

同社の協力の下、長寿企業にあって一般企業

にはない経営の支店を3つに整理した。それが

「創業者視点」「顧客視点」「共創視点」だ。

 (P.33)



日本企業がなくした視点1 創業者視点

大王製紙の創業家3代目が、カジノ遊興費

をグループ子会社から借り入れしていた事件が

明るみに出たことは、よくご存知でしょう。


井川家の創業者、伊勢吉氏が残した言葉は、

「井川家が途絶えても会社は潰すな」だった

そうです。創業者の残した言葉を忘れたか、

無視した結果でした。

長寿企業の経営にあって一般企業に

ない第1の視点は、「創業者視点」だ。

事業に取り組むに当たり、自らリスク

を取って苦労を重ねながら起業した

創業者(オーナー)と、同じ目線を持つ

こと。これが今、多くの企業にできて

いない。

 (P.33)


ただ、創業者視点の欠如によって企業の中に

起きることは、大王製紙のような後継者の

私利私欲にための暴走に限らない、と日経

ビジネスは断言しています。


むしろ「企業の永続という観点で最も

問題となるのは、自社のコア事業強化の

ための長期投資をする姿勢がなくなる

こと」とベインの火浦俊彦マネージング

ディレクターは話す。

 (P.33)

事務用品メーカーのイトーキは、「今後は在宅勤務が

ますます増え、働く場所はオフィスに限らず、カフェ

やファーストフード店にノートパソコンやタブレット

を持ち込んで働くノマド(遊牧民)ワーカーも増加する」

(P.34)という時代の変化を見極め、経営の舵を大きく

切ったといいます。

「明日の利益より10年先の仕事」を

意識し、まだ市場が十分に形成されていない

分野に果敢に先行投資する。その繰り返しに

よって123年の歴史を作ったイトーキ。産業界

全体が短期利益主義に向かう中でも、その伝統

を断つ考えはない。

 (P.35)



日本企業がなくした視点2 顧客視点

カネボウが発売した美白化粧品が、

白斑問題を起こしても2年間も放置していた

ことが、発覚しました。親会社の花王として

も対応を苦慮したことでしょう。


こうした問題が起きる土壌はどこにあるのか。

「日本企業は合理化や効率化を優先し、

長期的に顧客視点を置き去りにしてきた」。

マーケティングコンサルティング会社、

ブレインゲイトの酒井光雄代表はこう話す。

 (P.37)


先の2020年東京オリンピック招致のプレゼンで

滝川クリステルさんが、身振り手振りを交えて

「お・も・て・な・し」という日本を象徴する

キーワードを発信しました。


これは顧客満足を与える言葉です。もっと大胆に

言えば、顧客を喜ばすためのあらゆる振る舞いを

一言で表現したものです。


日本企業は、1990年代後半から「お・も・て・な・

し」の心を失ってきたということになります。


どうしてこのような状況になってしまったので

でしょう?


日経ビジネスは『「顧客の気持ちを分かっていない

」と消費者が思う企業行動だ』と指摘しています。


具体的には、

大別して2つに分類できる。1つは

「顧客より利益」が透けて見える行動。

消費者が残念に思う企業行動の第2の

パターンは、「顧客よりリスク回避」が

目的なことが明らかな行動だ。

 (P.37)

そうした中で、電動工具メーカーのマキタは、一線を画す

行動をとり続けています。

マキタの電動工具が支持される理由

として、後藤昌彦会長は「世界中どこの地域

だろうと『何が何でも3日で修理』という方針

のためではないか」と話す。方針を貫くため

には多少のコストアップなど気にしない。

 (P.38)

その結果、「現在も新興国でのシェアは約4割とボッシュを

上回り、成長持続の原動力になっている」(P.38)ということ

です。

日本企業がなくした視点3 共創視点

液晶技術に絶対の自信を持っていた、

シャープが危機に瀕しています。奢りが危機を

招いたとも言えるでしょう。自前ですべてやろ

うとしたために、時代の流れに乗り遅れたのです。

シャープの元副社長、佐々木正氏は次のように

話しています。

シャープは独創はできた。だが、

共創は下手だった。

 (P.40)

生産システムには垂直統合と水平分業があります。

シャープは独創にこだわったために、自前主義、

つまり垂直統合を進め、サムスン電子などの韓国勢

は、他社にも広く供給する水平分業により生産量を

増やし、低価格化を追求したのです。

その結果、軍配は水平分業に上がりました。

日本企業が老化防止に挑むうえで、

改めて持たねばならない3つ目の視点は

共創視点だ。すべてを自前で創るのでな

く、外から人や技術を借りて“共に創り”、

時間とコストを節約する。そんな視点なし

に今の超競争下を生き残ろることは難しい。

 (P.41)

そうすると、M&A(合併・買収)による経営が時間と

コストを下げる有効な手段であることが分かりま

す。


このコーナーで、日経ビジネスは1つの結論を出してい

ます。

創業者視点、顧客視点、共創視点を

取り戻し、産業を高齢化ではなく、“抗齢化”する。

日本経済が30年前の輝きを取り戻すには、それ以外に

方法はない。

 (P.431)




次回は、「日本電産、永続に挑む」についてお伝えします。





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管理人の藤巻隆です。

以前、ジュゲムブログで、
同タイトルの
「日経ビジネスの特集記事」
を書いていました。

しかし、使い勝手があまり
よくなかったので、
FC2ブログで新たにスタート
することにしました。

現在(2013.10.16)、ブログの
引越を行っているところです。

FC2ブログでは、2013.10.14号
が最初のブログということに
なります。


2013年10月16日記す。

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