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最新版 会社の寿命 老化を防ぐ3つの処方箋 2013.11.4<3>

日経ビジネスの特集記事(30)

最新版 会社の寿命 老化を防ぐ3つの処方箋
2013.11.4


世界有数のモーターメーカーとなった日本電産が、

今、事業の大改革の真っ最中だといいます。タブレットの

普及が、予想を上回る速さで進み、パソコンの市場が急減

したため、ハードディスク用モーターの需要も急減したの

です。



日本電産、永続に挑む

奈落の底で誓ったV字回復

日本電産の永守重信社長CEO (最高経営責任者)は、事業改

革を20年前から進めてきたそうです。


今回の大改革は、創業以来継続してきた連邦経営から一体

経営への転換でした。

日本電産は昨年から、創業以来最大と

言っていいほどの危機と戦ってきた。

2013年3月期。日本電産は、最終利益が

79億9800万円と前期比80.4%の大幅減益

に沈んだ。

ところが、永守はこの日(2013年7月23日、

創業してから40年目)、2014年3月期に

売上高で前年比15.6%増の8200億円、最終

利益は同568.9%増の535億円へ一気にV字

回復させると公表した。

 (P.44)

一体どのようにして、急回復させようとしているのでしょ

うか?

永守は、2段階の大胆な再建策に

打って出た。第1弾は、精密モーターの

生産能力を約3割削減して生産設備や部品

在庫の簿価を落とす減損処理と、海外工場

の臨時従業員の圧縮。

そして第2弾が「日本電産作り直し」とも

言えそうな構造改革。成長を牽引してきた

パソコン向け精密モーター1本柱の事業構造

を、「車載用」「家電・商業・産業用」

「その他のモーター」を加えた4本柱に変え

ようというのだ。

 (PP.44-45)

ただ、国内の企業だけでM&A(合併・買収)を進めても、

効果は限定されるため、ここ3年は海外企業を買収し、

内外グループ企業間のシナジー(相乗作用)を最大限に

高める世界一体経営を進めているそうです。



20年前から進めていた事業転換

日本電産が一般企業とどこがどう違うのか。

まず創業者視点。永守はこれまでも

長期的視点で会社を変えようと様々な

手を打ってきた。

 (P.45)

パソコン市場からの転換は今に始まった

ことではなく、20年以上前から取り組んで

きた長期的構想だったわけだ。

 (P.46)



トップに至る太い縦の神経

なぜ、日本電産はこれほど自信を持って将来を

見通せるのでしょうか?

長い時間をかけて築いた、顧客に目を

凝らし続ける仕組みがある。それは、

世界に広がる様々な市場の最前線から

トップに至る太い縦の神経、とでも

表現できるものだ。

 (P.46)

具体的には、次のようなことです。

市場の生の動きを書き込んだ週報は、

毎週、戒田(日本電産リード社長)の元に

約300通も届く。熟読すると4~5時間はか

かる。

 (P.47)

「世界のいろんな市場の小さな動き

まで、あらゆることに目を光らせている」

と永守。「だからこそ、即座に方向を変

える決断ができる」とも話す。

 (P.47)



連邦経営から一体経営へ転換

永守社長は、自分が創業時から築き上げた

企業統治スタイルでも即座に変更できる

柔軟性を持ち合わせています。

今後は、国内外を問わず、グループ内

のシナジーを拡大する一体化経営に

切り替える。

 (P.48)


生産拠点を“スピード融通”

M&A(合併・買収)の目的は、時間とコストの

削減であることは、誰もが認識していることです。

しかし、さらにスピードを促進するためには、

工夫が必要です。

「グループ内で生産委託すれば、一から

工場を建設するより投資負担は減るし、

委託された側の工場の稼働率も上がる」

(常務執行役員グローバルビジネス統括

本部長の菱田正博)。

 (P.48)

日経ビジネスは、企業の成長を人間の成長になぞらえて、

次のように説明しています。

生きるために吸い込んだ酸素が体を

酸化させていくように、企業も、ヒト、

モノ、カネを抱え込んで組織を大きく

する過程で少しずつ機能不全に陥って

いく。その意味では、すべての企業は

いつか朽ちる運命と言っていい。

だとすれば、生半可な改革では企業の

老化を防げないのは当然だ。本気で

それをやるなら、ヒトに例えるなら、

すべての細胞を生まれ変わらせてい

くほどの覚悟が必要になる。日本電産

がやろうとしているのはそれに近い。

 (P.49)

最後に、永守社長がインタビューの席で述べていることの

中から一部をご紹介します。

「企業が成長するためには何を考えなければいけないのか。

まず大事なのは、自社が競争に勝てる条件を常に探し続ける

ことだ」(P.48)

「先を読むのに大事なのは、顧客が今、そして、今後、何を

求めるだろうかということに常に注意し続けることだ」(P.48)


この点について、今、私が読んでいる本の中に同じようなこと

が書かれていました。

先を読むということと、「察知力」は同様に考えてもいい

のではないか、とふと思ったのです。


サッカー元日本代表で、現在、横浜・F・マリノスの中心選手

である、MF(ミッドフィルダー)の中村俊輔選手が書いた

察知力 (幻冬舎新書)

という本です。

察知力というのは、人が成長するためには

欠かせない力であり、目標を達成したい、

願いを叶えたいと思うなら、磨くべき重要

な力だと思う。それはサッカーの選手だ

から、アスリートだからというのではなくて、

あらゆる仕事をしている人に当てはまる

はず。

思うようにいかないことにぶち当たったとき、

原因を察知する力。

上司から自分が求められていることを察知

する力。

目標へ到達するためにやるべきことを察知

する力。

周囲の変化を「察知」して、臨機応変に対応

できれば、状況や環境は変わっていく。

空気を読むというのは察知することであり、

それは人を思いやり、他人の気持ちを感じる

力でもあると思う。

 (上掲書 PP.35-36)

永守社長の言葉をもう一つご紹介します。

「組織というものは、ある意味、慣性の法則がある。どんな

組織も昨日までの判断や決定に似た判断をしがちになる

ものだ。成功体験が正しい判断の邪魔をするということが

あるのだろう」(P.49)



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現在(2013.10.16)、ブログの
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